王啟廣+李振

在車企供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革“大考”中，并非簡單“機(jī)器換人”的廣汽豐田，在強(qiáng)調(diào)“人”字旁的自“働”化的基礎(chǔ)上交了一份不一樣的答卷。

“廠區(qū)這么大，放著近路不走，偏要繞遠(yuǎn)走個斑馬線?！睆V汽豐田的新員工張小陸起初對這條規(guī)定顯得有些不解。

實際上，在廣汽豐田工廠，諸如“員工上下樓梯須全程右手緊握扶手”的類似規(guī)范還有多條，每位新員工在進(jìn)入車間前都要進(jìn)行3個星期的培訓(xùn)，合乎規(guī)范方能入職。

至于原因，廣汽豐田總裝一科湯焯坤系長把它歸納為對品質(zhì)的苛求，“對汽車品質(zhì)保障至關(guān)重要的規(guī)范操作意識，正是從一點一滴的日常行為中積累起來的，只有員工將規(guī)范意識融入血液，才能保證自己的出品品質(zhì)。”

而對于品質(zhì)的苛求也令廣汽豐田收獲頗豐。

2016年初，在豐田全球出貨品質(zhì)監(jiān)查中，廣汽豐田在全球50多家工廠中脫穎而出：所有生產(chǎn)線的整車品質(zhì)均獲得了“零缺陷率”評價，這在豐田全球工廠中還是第一例。

在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的大背景下，中國車企在此輪“大考”中各顯其能，而廣汽豐田則是中國車企積極謀變的一個縮影。

廣汽豐田并非簡單依靠“機(jī)器換人”，而是在強(qiáng)調(diào)“人”字旁的自“働”化的基礎(chǔ)上交出了一份不一樣的答卷。

尋找新的“濕毛巾”

汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展最直觀地反映在數(shù)字的變化上：

在產(chǎn)業(yè)政策和消費需求提振的雙重利好下，中國汽車工業(yè)迎來黃金十年（2000～2010年），產(chǎn)銷規(guī)模不斷擴(kuò)大，從200萬臺一躍突破1800萬臺。中國汽車工業(yè)協(xié)會公布的數(shù)據(jù)顯示：2015年，中國汽車產(chǎn)銷量均突破2400萬輛，第7次蟬聯(lián)全球產(chǎn)銷量桂冠。

另一組數(shù)據(jù)同樣不容忽視。

自2000年開始，中國汽車銷量在經(jīng)歷了近10年的高速上漲后，增速開始放緩：2000～2010年增速約為24%，2010～2015年增速下降至6%左右。

2015年，盡管中國汽車產(chǎn)銷規(guī)模創(chuàng)歷史新高，但增速分別只有3.3%和4.7%，創(chuàng)近3年來新低。

對此，工信部裝備工業(yè)司副司長瞿國春曾在媒體表示，汽車產(chǎn)業(yè)未來將面臨更激烈的競爭，整個汽車行業(yè)的利潤形勢已大不如前，這種形勢可能在后面相當(dāng)長一段時間還會進(jìn)一步加劇。

中國汽車產(chǎn)業(yè)正在步入轉(zhuǎn)型“拐點”時刻。

廣汽豐田的員工正在仔細(xì)檢查流水線上的汽車產(chǎn)品

但中國汽車工業(yè)協(xié)會常務(wù)副會長董揚認(rèn)為，中國汽車市場增長速度由中高速轉(zhuǎn)為低速的轉(zhuǎn)折點應(yīng)為總保有量4億輛左右，現(xiàn)在還遠(yuǎn)沒有到頂——目前中國民用汽車保有量約1.5億輛，千人平均汽車保有量僅為105.83輛，這一數(shù)字不僅遠(yuǎn)低于歐美發(fā)達(dá)國家水平，還低于世界平均水平。隨著居民收入和生活水平的提升，消費需求升級，新車市場需求空間依然較大。

廣汽豐田執(zhí)行副總經(jīng)理李暉告訴《瞭望東方周刊》，上述兩組數(shù)據(jù)真實地反映了中國汽車行業(yè)正在發(fā)生的深刻變化，“消費新生力量正在推動著汽車市場加速進(jìn)入個性化消費和品質(zhì)消費時代?！?/p>

中國汽車消費結(jié)構(gòu)在升級，但產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整仍需要時間。為了適應(yīng)這種變化，各大車企都在積極開展供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。

以廣汽豐田為例，自2015年5月啟動“構(gòu)造改革”后，開始在生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等領(lǐng)域進(jìn)行全方位體系強(qiáng)化和能力提升。

“就像把毛巾擰干后，再怎么擰也不會出水一樣，要尋找新的濕毛巾?！痹诶顣熆磥?，構(gòu)造改革就是在尋找新的濕毛巾，“我們的根本目的是通過強(qiáng)化基礎(chǔ)，進(jìn)一步發(fā)揮潛能，在原來的地方不斷改善、將每一個環(huán)節(jié)發(fā)揮到極致?！?/p>

自“働”化缺不了“人”

汽車產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重要目標(biāo)是以較少的資源消耗、較高的效率提供優(yōu)質(zhì)有效的供給。廣汽豐田在尋找“濕毛巾”的過程中，一直強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的價值。

在李暉看來，機(jī)器人可以做很多事情，但是永遠(yuǎn)替代不了人。

“在一輛汽車幾萬個零部件加工組裝的每一個環(huán)節(jié)中，每一個員工要保證每個工序下都是高品質(zhì)產(chǎn)品，防止不良品流向下一個工序。對廣汽豐田來說，高品質(zhì)的保證只能是人，這是機(jī)器無法替代的?！彼f。

但是，在廣汽豐田的生產(chǎn)線上，人可以發(fā)明機(jī)器（自動化裝置）。

“我們提出，在生產(chǎn)線上只做有價值的作業(yè)。”湯焯坤告訴本刊記者，工人擰螺栓這個環(huán)節(jié)分為“拿螺栓和擰緊螺栓”，“拿螺栓”就屬于沒有附加價值的作業(yè)。

“我們的構(gòu)造改革并非花很多錢購買設(shè)備，把人代替掉，而是從每一道工序?qū)ふ铱梢愿纳频狞c，讓員工去挖掘，從而減少工時，以秒為單位來改善。”李暉表示。

李暉認(rèn)為，應(yīng)重視并鼓勵員工在各自的工作中積極思考并實現(xiàn)自己的想法，“一個工序改善再改善、挖掘再挖掘，只要持之以恒，他們就可能成為這個工序的工匠。打造全員工匠，這也是構(gòu)造改革的一個目的。”

正是通過每周例會提出的“創(chuàng)意改善提案”，一線員工發(fā)明了自動作業(yè)臺車，從而削減了往返搬運箱子的8秒時間。隨后，自動堆疊、自動分垛、自動分送與門形裝置的改善與發(fā)明，為整條生產(chǎn)線削減了174秒。

“等于一下子節(jié)省出了3臺車的節(jié)拍（每隔58秒就有一臺車從總裝生產(chǎn)線下線），相當(dāng)于6個人工，直接節(jié)省成本100多萬元?！睖汤ふf。

同樣，廣汽豐田賦予生產(chǎn)線上員工相當(dāng)多的自主權(quán)：任何員工都要確保產(chǎn)品質(zhì)量，遇到問題隨時拉下安東拉繩。

正是因此，廣汽豐田把“人與機(jī)器緊密協(xié)作”的方式稱為“人”字旁的自“働”化，讓人的價值得到最大化體現(xiàn)。

全球一流的品控能力

廣汽豐田構(gòu)造改革最直接的成果是鑄造出全球一流的品控能力。通過生產(chǎn)構(gòu)造改革，廣汽豐田兩條生產(chǎn)線一次性合格率提升到98%以上，高于行業(yè)平均水平近10個百分點，同時生產(chǎn)效率大幅提升了13.3%。

2016年初，在豐田品質(zhì)監(jiān)查中，廣汽豐田兩條生產(chǎn)線同時獲得了“零缺陷率”評價，創(chuàng)下豐田全球工廠新紀(jì)錄。

廣汽豐田自動化程度頗高的生產(chǎn)線

“零缺陷率”是指在這次嚴(yán)苛的豐田年度監(jiān)查中，整車品質(zhì)沒有發(fā)現(xiàn)瑕疵。今年廣汽豐田兩條生產(chǎn)線的日常不良率達(dá)到0.016件/臺，和日本豐田最先進(jìn)的工廠同等水平。這說明廣汽豐田已經(jīng)擁有全球一流的品控能力。廣汽豐田還計劃未來幾年把不良率降低到0.005件/臺，進(jìn)而徹底生產(chǎn)免檢產(chǎn)品。

在總裝車間，廣汽豐田對品控的自信展露無遺。與其他車企不同的是，廣汽豐田的總裝生產(chǎn)線與檢查線無縫連接。

敢于如此自信的關(guān)鍵在于廣汽豐田一貫堅持的理念：品質(zhì)是在嚴(yán)密的工序中制造出來的，而不是檢查出來的。通過極其嚴(yán)苛的“自工序完結(jié)”作業(yè)，讓品質(zhì)在每一道工序內(nèi)得到徹底保證，這是廣汽豐田“匠心質(zhì)造”理念的精髓。

造一輛好車，除了先進(jìn)的制造技術(shù)和理念，還需要一套完善可靠的質(zhì)量管理體系。

廣汽豐田特別設(shè)立了自主監(jiān)查班，它隸屬于品質(zhì)保證部，獨立于制造部門，從顧客的角度出發(fā)，對工廠的合格產(chǎn)品進(jìn)行整車品質(zhì)評價。

自主監(jiān)查班首席監(jiān)查員簡學(xué)禮和他的同事們，每天要抽取工廠任意一條生產(chǎn)線中任意4臺車進(jìn)行評價。如果查出有不良，首先會對這臺車前后10臺車進(jìn)行追溯，檢查是否有同樣問題。如果有，則繼續(xù)追溯前后50臺車，或者全部追溯。

與生產(chǎn)線上的檢查標(biāo)準(zhǔn)不同，自主監(jiān)查班主要是模擬顧客的角度來評價。

“譬如車漆出現(xiàn)的橘皮現(xiàn)象，可能數(shù)據(jù)是OK的，但我們站在市場的角度來評價，可能顧客看到會有不好的觀感，我們就認(rèn)定為不良?！焙唽W(xué)禮告訴《瞭望東方周刊》。

2004年參加工作的簡學(xué)禮，入職之初就進(jìn)入了品質(zhì)保證部。2015年，他通過豐田本部品保監(jiān)查認(rèn)定首席監(jiān)查員資格認(rèn)證。

在他看來，“造車先育人”是廣汽豐田“零缺陷率”的訣竅，“我們這里考核80分以上才算合格，培訓(xùn)一個人最快也要13個月。”

而關(guān)于生產(chǎn)操作方面的培訓(xùn)，標(biāo)準(zhǔn)同樣嚴(yán)苛。

“每一名入職員工，都要接受2周12種基本技能培訓(xùn)、1個月的班長1對1指導(dǎo)的線下實車訓(xùn)練，以及完成連續(xù)3000臺零不良的線上跟蹤訓(xùn)練，才能真正獨立上崗?！睖汤じ嬖V本刊記者。

從“火車頭”到“動車組”

業(yè)內(nèi)人士把整車廠和供應(yīng)商、經(jīng)銷商的關(guān)系形容為主機(jī)廠單線拉動的“火車頭”模式。

在中國汽車技術(shù)研究中心黨委書記于凱看來，汽車產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革不是某些領(lǐng)域的變革，而是整個產(chǎn)業(yè)鏈所有環(huán)節(jié)、所有要素、所有主體都參與進(jìn)來的全面重塑。

“構(gòu)造改革”并非廣汽豐田的“獨角戲”，它嘗試將產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閺S商協(xié)同驅(qū)動的“動車組”模式。

“廣汽豐田的構(gòu)造改革，致力于從零部件供應(yīng)商到整車廠再到銷售店，整個產(chǎn)業(yè)鏈體系的強(qiáng)化?！崩顣熣f。

國內(nèi)汽車市場增速放緩，勞動力、材料等成本不斷上漲，制造商和銷售商面臨相同的問題，且利益休戚相關(guān)。廣汽豐田決定在技術(shù)、管理和新的商業(yè)模式上幫助供應(yīng)商尋求新的發(fā)展空間。

“我們希望納入的零部件在品質(zhì)方面有保障，光跟供應(yīng)商說是沒有用的，我們采購部、生產(chǎn)部會派人去那里巡回，與他們在一起工作的過程中發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，再提出解決問題的方法?！彼f。

廣汽豐田的構(gòu)造改革，為廣州福耀玻璃有限公司（以下簡稱廣州福耀）帶來了意想不到的收獲。

“2015年是我們向廣汽豐田學(xué)習(xí)的元年，在其幫助下我們也在推行構(gòu)造改革?！睆V州福耀總經(jīng)理謝作貴告訴《瞭望東方周刊》，合作之初廣州福耀就導(dǎo)入了廣汽豐田TPS生產(chǎn)模式（精益生產(chǎn)模式），既提升了效率，又減少了浪費。

謝作貴告訴本刊記者，通過“創(chuàng)意改善提案”，鋼化廠一線員工解決了“邊窗切裁率低、浪費嚴(yán)重”的問題，僅此一項，每月即可收益24.7萬元。

通過構(gòu)造改革，2015年廣州福耀較2014年節(jié)省了4000多萬元，2016年預(yù)計達(dá)到5500萬左右;在效率方面，各工序提升在5%～30%不等;在品質(zhì)方面，不良率從原來的12PPM（百萬分之十二）下降至1PPM（正常的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是100 PPM）。

位于廣州南沙區(qū)的廣汽豐田工廠

“我們雙方有著相同的目標(biāo)——用戶，當(dāng)我提升效率、減少浪費，我的成本就降低，我的售價也下降了，最終回饋的是用戶。”在謝作貴看來，“要想給用戶提供價廉物美的產(chǎn)品，光靠廣汽豐田無法達(dá)到，必須依靠整個供應(yīng)鏈的協(xié)作?！?/p>

渠道收益三年倍增計劃

“造出一臺車其實不難，難的是能夠把它賣出去，更難的是把它賣好——做到顧客又滿意，廠家也賺錢?！痹诶顣熆磥恚瑥S商之間的矛盾很大程度就是供需之間的矛盾。

利潤下降、庫存周期長與資金壓力大是經(jīng)銷商最大的煩惱。在廣汽豐田第一店總經(jīng)理張煒看來，主機(jī)廠產(chǎn)能提升，某些時候?qū)τ诮?jīng)銷商來說是壓力。

“主機(jī)廠生產(chǎn)的汽車推給經(jīng)銷商，如果市場不好，來自市場和主機(jī)廠雙方的壓力就都集中在經(jīng)銷商身上了?！彼f，中國市場往往買升不買跌，經(jīng)銷商一旦庫存大了，迫于資金壓力就著急降價或虧本賣車，形成惡性循環(huán)。因此很多經(jīng)銷商頂不住，資金鏈一斷就直接崩盤。

2015年底，廣汽豐田開始著力于推動“經(jīng)銷商收益三年倍增計劃”。先是針對供需之間的矛盾，制定了務(wù)實靈活的產(chǎn)銷計劃，今年全年41萬輛的銷售計劃與去年相比幾乎沒有增加，從源頭上把控了市場風(fēng)險;同時堅持生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品，不引入市場不需要的產(chǎn)品，杜絕把風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給渠道;此外，廣汽豐田還嚴(yán)格實施顧客和渠道優(yōu)先戰(zhàn)略。

張煒告訴本刊記者，目前大部分主機(jī)廠都是提前做年計劃、月計劃，提前幾個月（N+3、 N+2、N+1）向廠家報備計劃，而廣汽豐田一開始下達(dá)的年計劃就不高，基本與去年持平。較為靈活的是，如果不好賣，還可以提前一個星期向廠家申請減配。

“廣汽豐田的經(jīng)銷店庫存基本保持在0.6～0.8個月。這證明我們的產(chǎn)品供不應(yīng)求?！崩顣煾嬖V本刊記者，“但我們也正在經(jīng)歷甜蜜的煩惱。按照經(jīng)銷商的說法，車太好賣，他們反倒希望我們多提供一些車輛?！?/p>

正是因此，2016年，廣汽豐田繼續(xù)在J.D Power 的評選中獲得經(jīng)銷商滿意度全國第一，已是連續(xù)第三次。