創(chuàng)新的八個關(guān)鍵要素

編者按

本文發(fā)表于2015年5月的《麥肯錫季刊》。作者馬克.德.榮是麥肯錫阿姆斯特丹辦公室主管；納珊.瑪斯通是麥肯錫倫敦辦公室主管；埃里克.羅斯是麥肯錫上海辦公室主管。通過對300家企業(yè)的2500多名高管進行的調(diào)研，作者發(fā)現(xiàn)了對于創(chuàng)新成功至關(guān)重要的八個要素。

創(chuàng)新對于成熟穩(wěn)定的企業(yè)而言是困難的——這并不是什么秘密。一般來說，這樣的企業(yè)擅長的往往是執(zhí)行而不是創(chuàng)新。它們的成功往往是通過優(yōu)化已有的業(yè)務(wù)，而不是通過激進的創(chuàng)新和變革來獲得業(yè)績的大幅提升。

盡管創(chuàng)新對美國鋁業(yè)、發(fā)現(xiàn)集團、美國國家航空和宇宙航行局艾姆斯研究中心研發(fā)中心這些大公司或者組織意味著困難和挑戰(zhàn)，但它們堅持嘗試并取得了不俗的成績。它們的方法和經(jīng)驗對別的公司會有什么樣的啟示和幫助？為回答這個問題，我們發(fā)起了一個歷時多年的研究，通過對話、問卷調(diào)查和研討會等不同形式，對不同行業(yè)、不同國家超過300家企業(yè)的2500多名高管進行了調(diào)研。這些高管有創(chuàng)新領(lǐng)域的領(lǐng)先者，也有一些落伍者。我們發(fā)現(xiàn)，所有在創(chuàng)新領(lǐng)域取得非凡業(yè)績的大公司，無論他們的創(chuàng)新來自于產(chǎn)品、流程還是業(yè)務(wù)模式的變革，或多或少都整合了八個關(guān)鍵要素。

創(chuàng)新是企業(yè)層面的嘗試，有它自身的復(fù)雜性，需要一套打破組織邊界的方法和規(guī)范去激勵、構(gòu)建和經(jīng)營企業(yè)的創(chuàng)新DNA。本文所探討的創(chuàng)新的關(guān)鍵要素，正是試圖勾勒出這樣一個創(chuàng)新系統(tǒng)。這些要素往往重復(fù)交叉并且互相強化，很難按重要性排出一個清晰的次序，無法系統(tǒng)地進行歸類。不過，我們還是可以把它們分成兩組來進行考察。前四個要素，本質(zhì)上與戰(zhàn)略和創(chuàng)造力相關(guān)，有助于按照優(yōu)先級，構(gòu)建有利于孕育創(chuàng)新DNA的環(huán)境條件；后面四個要素更多地是關(guān)于如何組織運營，可重復(fù)、持續(xù)地為整體業(yè)務(wù)增長提供強有力的支持。

需要強調(diào)的是，從來沒有什么可以確保企業(yè)成功的配方，尤其在創(chuàng)新領(lǐng)域。雖然多年的咨詢經(jīng)驗揭示了這些關(guān)鍵要素與我們所調(diào)研的企業(yè)在創(chuàng)新方面的績效有很強的因果關(guān)系，但這些統(tǒng)計數(shù)字仍只能證明相關(guān)性的存在。不過我們深信，如果大家能夠很好地消化吸收這些關(guān)鍵要素，并結(jié)合自己公司的實際情況、能力模型、組織文化以及對風險的偏好程度，找到切實有效的創(chuàng)新方法，就能夠在企業(yè)內(nèi)激發(fā)出創(chuàng)新的火花。在當前的數(shù)字化年代，變革已經(jīng)駛?cè)肟燔嚨溃總€公司都必須積極地將這些戰(zhàn)略性、創(chuàng)新性、切實可行的創(chuàng)新要素根植在自己的組織中，以確保能夠持續(xù)成功地在創(chuàng)新的道路上走得更遠。

1.抱負(Aspire)

1962年，約翰.肯尼迪總統(tǒng)“10年內(nèi)登上月球”的雄心激勵了所有的美國人，給美國帶來了前所未有的創(chuàng)新激情。一個遠大的抱負，就像一劑催化劑，可以激發(fā)出隱藏在組織里的創(chuàng)新因子，產(chǎn)生不可思議的創(chuàng)新動力。

但是在企業(yè)環(huán)境里，很多CEO會發(fā)現(xiàn)，激情的創(chuàng)新口號，無論你重復(fù)多少遍，往往還是收效甚微。企業(yè)必須把這些遠大的抱負和由此帶來的財務(wù)增長指標結(jié)合起來，量化成一個創(chuàng)新所帶來的業(yè)務(wù)增長指標，并讓它成為企業(yè)戰(zhàn)略計劃的一部分，創(chuàng)新才會融入企業(yè)的血液中，真正變成每一位員工的責任。這些創(chuàng)新目標必須足夠宏偉，展現(xiàn)出足夠的吸引力，公司管理人員才會把創(chuàng)新投入納入他們的投資計劃。否則，如果可以通過一些低風險的戰(zhàn)術(shù)手段達到相同的財務(wù)指標，他們往往不會把創(chuàng)新作為第一選擇，而你很難說這是一個不合理的決策。

建立量化的創(chuàng)新抱負只是第一步，這些抱負必須下達到相關(guān)的業(yè)務(wù)組織并進一步細化到更基層的業(yè)務(wù)單元，并清晰地定義績效指標和時間節(jié)點。否則的話，你會發(fā)現(xiàn)推卸責任或者不作為，將成為你必須面對的問題。

Lantm.nnen是一家北歐農(nóng)業(yè)公司，曾經(jīng)陷入增長乏力、創(chuàng)新無為的困境。公司高層確定了一個非常爭強好勝的愿景以及與財務(wù)指標相匹配的戰(zhàn)略計劃：核心業(yè)務(wù)取得6%的擴張，新業(yè)務(wù)貢獻2%的增長。為了鼓勵開展創(chuàng)新項目，這些指標被分解到每個業(yè)務(wù)單元，并最終落實到產(chǎn)品研發(fā)團隊。在開發(fā)過程中，新產(chǎn)品或者項目對所對應(yīng)的業(yè)務(wù)增長和市場拓展的貢獻率得到了前所未有的關(guān)注度。最終，在成功推出幾個新的產(chǎn)品品牌后，Lantm.nnen的年銷售額增長率從以前的4%激增到13%。在進入預(yù)制食品行業(yè)四年后，就奪下領(lǐng)頭羊的地位，并且創(chuàng)造了一個利潤豐厚的高端細分市場。

管理創(chuàng)新績效指標對那些循規(guī)蹈矩的經(jīng)理人來說，似乎是一項很大的挑戰(zhàn)。我們的經(jīng)驗告訴我們，如果一個CEO不對那些在創(chuàng)新領(lǐng)域做出突出貢獻的經(jīng)理人給予充分的宣傳和獎勵的話，創(chuàng)新在企業(yè)里就會成為一個口號，變成一句空話。

2.選擇（Choose）

新鮮的具有創(chuàng)造性的想法會給企業(yè)帶來無法衡量的價值。但根據(jù)我們的經(jīng)驗，企業(yè)在創(chuàng)新領(lǐng)域裹足不前的主要原因并非是因為缺乏新創(chuàng)意，更多是因為糾結(jié)于選擇哪些機會來進行創(chuàng)新嘗試。在大公司里，因為市場的不可預(yù)測性，與跟隨市場變化而被動地做出改變相比，主動挑起變革引領(lǐng)下一波業(yè)務(wù)增長會面臨更多的不確定性以及由此帶來的更多風險。

風險是創(chuàng)新與生俱來的特質(zhì)，從一個創(chuàng)新項目組合中獲得企業(yè)收益最大化，更多涉及的是降低而不是完全消除風險。創(chuàng)新機會無處不在，沒有人能夠準確預(yù)測它會在什么地方冒出來，掃描整個企業(yè)的每一個角落也不是現(xiàn)實的方法，所以企業(yè)的管理人員必須為這種創(chuàng)新掃描劃出邊界。對這種創(chuàng)新邊界的界定可以通過對市場趨勢的直覺判斷，或者是嚴謹?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略分析來實現(xiàn)。通過對創(chuàng)新項目的優(yōu)先級管理，企業(yè)對自己是否有足夠的資源來支持創(chuàng)新項目會有一個更加清醒的認識。

在創(chuàng)新機會的篩選過程中，除了企業(yè)財力能夠支持的項目外，項目池中需要多保留幾個項目，這樣我們就可以更容易地采取末位淘汰制，排除那些收益較小的項目。RELX集團的做法是：在創(chuàng)新項目池中，針對每一個主要細分市場，保留10到15個項目試驗，每一個項目的預(yù)算控制在20萬美元左右。通過每年持續(xù)的項目評估，把最終的預(yù)算資金投向其中的一兩個項目。集團的首席戰(zhàn)略官庫姆薩爾.巴亞濟特說：“最艱難的決策永遠是搞清楚什么時候該對項目說‘No’, 保留一個大的項目池會讓你的決定變得輕松許多?！?/p>

企業(yè)資源部署的再調(diào)整需要一個過程，這會使上述的投資傾向更加突出。我們的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)每年只會對資源部署做出很小的調(diào)整，從而更可能把創(chuàng)新嘗試變成了行動緩慢、“漸進主義”的重癥患者。

3.發(fā)現(xiàn)（Discover）

創(chuàng)新還需要可行的差異化洞見——那種可以激起消費者的興趣并把新的產(chǎn)品和市場從無到有創(chuàng)造出來的洞見。企業(yè)如何獲得這種洞見？聘用這方面的天才永遠是一種最佳方法——如果你能找得到的話。幸運的是，除了那種超常的創(chuàng)造力，創(chuàng)新能力還可以通過科學的方法去獲得。

企業(yè)可以通過對以下三個方面進行系統(tǒng)的探索以找到洞見：一個對市場有價值的難題；一種可以帶來解決方案的技術(shù)手段；一種能夠帶來有效收入的全新商業(yè)模式。你可以說所有成功的創(chuàng)新都是這三個方面的綜合結(jié)果。企業(yè)有效地收集創(chuàng)意，開放地進行思想碰撞，系統(tǒng)地把各種有價值的想法進行糅合，將極大地提高成功的可能性?！叭绻阈疫\地挖掘到了客戶的痛點，同時獲得了必要的新技術(shù)，將這兩者有機地結(jié)合，你就會獲得很好的回報。”美國鋁業(yè)董事局主席克勞斯.克萊因菲爾德強調(diào)。

洞見的挖掘過程，是企業(yè)創(chuàng)新的生命線，這個過程也包括借用外部力量加快挖掘的進度。我們不想在這里對此展開說明，因為數(shù)不清的文章或者書籍已經(jīng)談到這一點。但有一點要強調(diào)一下，洞見挖掘是一個重復(fù)的過程，在洞見的挖掘、測試、驗證和改進的過程中，有效地使用技術(shù)原型進行試驗可以確保企業(yè)持續(xù)地學習提高。同時，我們堅信，一個大的企業(yè)，不論它的洞見挖掘過程多么有效，還是要依靠一個包括本文提到的其他要素在內(nèi)的一個創(chuàng)新體系才能確保創(chuàng)新的成功。

4.進化（Evolve）

業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，能重新定位價值鏈，多元化企業(yè)的利潤，并有可能改變企業(yè)產(chǎn)品或者服務(wù)的交付方式，在企業(yè)的創(chuàng)新項目中永遠占有重要的一席。智能手機和手機應(yīng)用已經(jīng)開始顛覆那些老舊的傳統(tǒng)行業(yè)，業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新變革變得刻不容緩。那些成熟的企業(yè)必須再造他們的業(yè)務(wù)模式，否則將不得不在那些靠技術(shù)驅(qū)動的行業(yè)攪局者的逼迫下進行轉(zhuǎn)型。當前的大部分創(chuàng)新系統(tǒng)對新產(chǎn)品都非常重視。大部分的大企業(yè)因為考慮到風險因素，在沒有外力的脅迫下，都不希望對自己的核心業(yè)務(wù)模式進行變革。而當那種外力到來之際，它們將只能祈禱，希望自己還有時間和機會來重新開始。

那些行業(yè)領(lǐng)先者往往通過多種方法與這種創(chuàng)新惰性做斗爭。它們大幅提升自己的市場情報收集能力，更好地在紛雜的數(shù)據(jù)中提煉出市場變化的有效信息。它們對那些與當前業(yè)務(wù)模式不太匹配的新業(yè)務(wù)進行投資。它們持續(xù)不斷地對價值鏈進行梳理，仔細篩選那些重要客戶并進行針對性的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，為它們創(chuàng)造額外的價值。它們發(fā)起并贊助那些核心業(yè)務(wù)之外的創(chuàng)新項目試驗，從而與當前的業(yè)務(wù)定位所帶來的那種局限性作斗爭。它們也會對競爭對手新的價值定位嘗試和運營模式創(chuàng)新在自己的企業(yè)內(nèi)進行相應(yīng)的壓力測試。

亞馬遜不斷地涉足新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，嘗試新的業(yè)務(wù)模式，創(chuàng)造性地發(fā)掘和滿足它的客戶以及供應(yīng)商的新興需求，堪稱創(chuàng)新領(lǐng)域里的典型。事實上，亞馬遜已經(jīng)把它的很多供應(yīng)商納入自己的服務(wù)范圍，比如為它們提供集中計算、倉儲管理服務(wù)等。另一個排頭兵是金融時報，早就開始了在電子出版方面的新模式探索。2007年，金融時報推出了獨創(chuàng)的電子訂閱模式，徹底顛覆了廣告商和讀者的傳統(tǒng)體驗。“我們的嘗試有悖于當時出版業(yè)的傳統(tǒng)”，金融時報董事會常務(wù)董事兼總經(jīng)理卡斯帕.德.波諾評論道，“我們前瞻性地對出版市場的結(jié)構(gòu)化變化做出了預(yù)判，并刻意在變化發(fā)生前采取行動。現(xiàn)在看來，我們當時做出了正確的決策?！碑敃r的出版業(yè)，金融時報80%的銷售額來自于紙質(zhì)的印刷廣告?，F(xiàn)在，一半的收入來自于內(nèi)容的提供，三分之二的發(fā)行量來自于在線電子訂購。

5.加速（Accelerate）

有害的抗體會毀掉大企業(yè)里的創(chuàng)新。小心謹慎的管控流程更是給市場、法律、信息技術(shù)，以及其他業(yè)務(wù)單元中沉悶的官僚分子提供了阻撓創(chuàng)新的機會。我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，阻撓創(chuàng)新嘗試的往往是企業(yè)自身。很多在創(chuàng)新領(lǐng)域取得重大突破的成功者，往往是那些成功繞開繁雜審批流程的特立獨行者。

當然，凡事都有一個平衡需要考慮：官僚作風需要被抑制，但是市場化的沖動也不應(yīng)該扭曲企業(yè)里跨部門的協(xié)作，打破每個業(yè)務(wù)單元的持續(xù)學習周期，破壞已經(jīng)建立起來的決策體系。問題在于，一個企業(yè)的所有的管理人員是否真正具有必需的知識、技能和經(jīng)驗及時做出關(guān)鍵決策，以確保創(chuàng)新項目在企業(yè)組織中成功運轉(zhuǎn)，創(chuàng)建并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，同時確保企業(yè)規(guī)避那些不必要的風險。

企業(yè)需要和客戶一起來測試自己的創(chuàng)意，這種測試越早越好，以避免企業(yè)內(nèi)部力量先行一步做出修改，影響最初的價值定位。為了實現(xiàn)最初的創(chuàng)新想法，所有站在偉大創(chuàng)意和最終用戶之間的障礙都必須被清除干凈。

企業(yè)需要掌管豐富資源的領(lǐng)導來負責一個創(chuàng)新項目，來管控預(yù)算、市場投放時間以及關(guān)鍵性能指標。這個項目牽頭人必須支持創(chuàng)新并提供幫助而不是簡單粗暴地說“No”。并且，項目組必須是由各個不同部門的成員組成，而不是幻燈片上的一句“團隊協(xié)作”口號。這意味著，所有的項目成員將在一個地方并肩作戰(zhàn)，把自己的大部分精力和時間投入到項目中去（至少50%），來真正體現(xiàn)出團隊文化——項目的成功并非來自于一個業(yè)務(wù)部門的努力，而是來自于跨部門的協(xié)作。

跨部門的協(xié)作可以確保最終用戶在開發(fā)階段的全程參與。很多公司的傳統(tǒng)做法是由市場部門代表最終用戶，研發(fā)部門不斷改進產(chǎn)品來滿足市場部門的需求。這樣的職責劃分，更傾向于違背而不是維護最終用戶的要求。另外一些公司，意識到消費者在看到產(chǎn)品前不一定真正了解自己的需求，這可能更接近現(xiàn)實一些——消費者未必知道自己喜歡什么，但可以清楚地說出他們不喜歡什么。企業(yè)越快地得到消費者的反饋并反映到所開發(fā)的產(chǎn)品中去，項目成功的機會和產(chǎn)品獲得的最終回報就會越大。

6.規(guī)模（Scale）

一些產(chǎn)品創(chuàng)意，比如奢侈品以及很多的智能手機應(yīng)用，只能定位于小眾市場。另外一些行業(yè)，比如社交網(wǎng)絡(luò)，則可以面向整個全球市場進行運作。清楚地了解自己產(chǎn)品的市場體量、用戶量級和覆蓋度，才能確保在項目中投入恰當?shù)馁Y源，并對面臨的風險進行合適的評估。在不合適的時間點過分追求規(guī)模，對項目來說可能就是一紙死刑判決書。你的擴張雄心必須與企業(yè)資源和能力相匹配，以確保新產(chǎn)品或者服務(wù)可以按照設(shè)想的規(guī)模和設(shè)計的質(zhì)量交付市場。工廠、供應(yīng)商、分銷商，以及整個業(yè)務(wù)鏈條上的每一個節(jié)點都必須在大規(guī)模的市場投放前做好準備。

TomTom在這方面深有體會。TomTom在2004年向市場投放了第一款帶觸摸屏的導航儀，并被迅速搶購一空。2005年，它的移動導航設(shè)備創(chuàng)造了500萬臺的銷售記錄。2008年，又創(chuàng)造了年銷1200萬臺的新紀錄?！霸摦a(chǎn)品的市場穿透力遠遠大于曾經(jīng)創(chuàng)造紀錄的手機市場”，TomTom的CEO和創(chuàng)始人之一，哈羅德.高級古丁回憶道。TomTom的最初成功來自于將市場上一項技術(shù)與消費者面臨的一個應(yīng)用難題的成功結(jié)合。然而迅速的規(guī)模擴張則是保證產(chǎn)品在市場上持續(xù)成功的一個關(guān)鍵因素?！八械墓芾韮?nèi)容都成倍地增長，現(xiàn)金流的管理、業(yè)務(wù)的可持續(xù)運營、質(zhì)量一致性的保障，所有這些冰山下不可見的管理活動都成倍地增長，”古丁補充道?！拔覀兛焖儆行虻貏訂T組織起來，經(jīng)受住了考驗。”

7.外部（Extend）

經(jīng)過最初的幾年創(chuàng)新嘗試，幾乎每一個行業(yè)里的企業(yè)都意識到成功的創(chuàng)新離不開外部的協(xié)作。人才和知識的流動不斷沖擊著企業(yè)的經(jīng)營和地域的限制。借力于企業(yè)外的人才和專業(yè)技能，成功的創(chuàng)新企業(yè)總是能夠加快創(chuàng)新，找到新方法為消費者以及整個生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的合作伙伴創(chuàng)造價值。

與外部合作伙伴合作，并不局限于單純地購買新創(chuàng)意和行業(yè)資源，它也涉及共同承擔成本，以及找到更快進入市場的方法。蘋果在這方面是最著名的例子。蘋果的第一代iPod組件幾乎全部由外部合作伙伴開發(fā)設(shè)計。正是因為有效地借用了外部力量，蘋果才做到了在短短九個月內(nèi)就完成了iPod從概念設(shè)計到市場投放的整個過程。美國國家航空和宇宙航行局（NASA）的艾姆斯（Ames）研發(fā)中心不僅聚集了全球的合作伙伴——與立陶宛、沙特阿拉伯、瑞典等不同國家合作進行衛(wèi)星發(fā)射，同時也與那些新崛起的企業(yè)比如空間X（SpaceX）展開緊密合作。

卓越的創(chuàng)新公司總是在自己的生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)上投入大量資源，以確保得到更大、更長遠的回報。同時它們會努力使自己成為生態(tài)系統(tǒng)里合作伙伴的第一選擇，努力匯聚最佳的創(chuàng)意和人才。這樣的目標并非唾手可得，企業(yè)需要的是一個系統(tǒng)的方法。

首先，它們清點自己的合作伙伴，并調(diào)查清楚自己究竟在跟多少公司合作。讓人驚訝的是，只有少數(shù)企業(yè)對此有清楚的認識。然后，他們會決定自己需要多大的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模來支持自己的創(chuàng)新戰(zhàn)略——是四家還是五家合作伙伴？這一過程會讓它們更加精煉自己的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，對公司外的各種可能性有更好的把握。卓越的創(chuàng)新公司也會定期地審視檢查自己的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，進行適當?shù)臄U張或者收縮，定義復(fù)雜的獎勵機制和合同條款來激勵自己的協(xié)作伙伴。成為真正的戰(zhàn)略合作伙伴意味著要做很多工作，其中很重要的一條是清晰地定義這樣的合作伙伴關(guān)系可以給下游的企業(yè)帶來什么價值。是品牌的提升，市場的延伸，還是某一細分市場的穿透力？同時，這種合作伙伴關(guān)系也要求雙方真正堅持落實公平透明的合作原則。

此外，擅長借力于外部網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)，往往對自己在創(chuàng)新項目不同階段所需要的能力有一個清晰的認識。一般來講，它們在項目初期往往發(fā)展一個相對較大的網(wǎng)絡(luò)，這個網(wǎng)絡(luò)隨著新產(chǎn)品或者服務(wù)市場化的臨近，會逐漸變得更加具體化、專業(yè)化，因為到那個階段，新供給的設(shè)計已經(jīng)相對定型。

8.動員（Mobilize）

卓越的企業(yè)如何鼓舞、支持并獎勵那些有創(chuàng)新想法和行為的人才？它們總是會找到方法把創(chuàng)新根植到自己的企業(yè)文化的脈絡(luò)中去。

它們不會忘掉我們提到的第一條：用抱負把創(chuàng)新、戰(zhàn)略和績效緊密聯(lián)系在一起。當一家企業(yè)落實了創(chuàng)新的財務(wù)指標，并定義了市場空間，企業(yè)的精力就會更加集中。隨著創(chuàng)新抱負變成跨部門協(xié)作的一個個項目，創(chuàng)新領(lǐng)導者可以用恰當?shù)莫剟詈图顏碚f明責任。

發(fā)現(xiàn)集團正在南美、英國、美國、中國以及其他一些國家和地區(qū)顛覆我們傳統(tǒng)認識里的醫(yī)療和人壽保險業(yè)。在半年一次的全球業(yè)績評審會上，他們把創(chuàng)新作為其中一個考核指標，納入到集團大約一千多名高管的業(yè)績考核中?！八械母吖苊磕甓急仨氝M行創(chuàng)新嘗試，”集團創(chuàng)始人兼CEO阿迪里安.高爾這樣評論，“除了創(chuàng)新，他們別無選擇?！?/p>

為了進一步促進企業(yè)創(chuàng)新，適當?shù)慕M織架構(gòu)調(diào)整也許是必要的。這并非意味著架構(gòu)調(diào)整是一劑靈丹妙藥(我們對此做過深入地研究，并不相信這種靈丹妙藥的存在)，而是因為這種調(diào)整可以更好地促進部門間的互相學習和協(xié)作，以及大膽地對新的創(chuàng)意進行驗證。企業(yè)必須幫助員工更加自主地互相分享創(chuàng)意和知識。比如可以把不同創(chuàng)新項目組集中在一個地方工作，可以在每一個項目組中放進去一些新鮮的血液，確保從每次成功和失敗中得到的經(jīng)驗教訓都被很好地記錄下來并被所有的團隊所消化吸收，對那些越挫越勇的創(chuàng)新者也給予一些特別的嘉獎。

企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作和敢于試驗新想法的氛圍，需要長時間的培養(yǎng)和呵護，尤其是在那些較大的成熟企業(yè)中。成熟的大公司往往有較強的文化和自己的做事方式，而這些方式在公司的歷史上確實是行之有效的。一些企業(yè)設(shè)立了一些“創(chuàng)新車庫”，即在正常的工作環(huán)境之外，把一小部分有創(chuàng)新勁頭的人組織起來，從事一些重要的創(chuàng)新項目。同時嘗試把他們的工作方式擴展到更大的企業(yè)組織中。比如美國國家航空和宇宙航行局，一共有十個科研中心，但更倚重于硅谷的艾姆斯研究中心去維護前研發(fā)總監(jiān)皮特.沃登所謂的“反叛精神”，從而擔當起整個美國國家航空和宇宙航行局的前沿實驗室角色。

大的企業(yè)不太容易完成自己的再造過程并發(fā)展成為創(chuàng)新領(lǐng)域的領(lǐng)先者。太多的文化因素和例行程序阻礙著創(chuàng)新的發(fā)展。對那些想嘗試的企業(yè)來說，卓越的創(chuàng)新能力培育經(jīng)常需要多年的努力，并觸及大部分的組織單元。我們的經(jīng)驗和研究表明，任何想踏上創(chuàng)新征程的企業(yè)都需要認真研究、借鑒并消化那些在創(chuàng)新領(lǐng)域取得卓越成就的企業(yè)的最佳實踐，這樣才能極大地提高創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的成功率。

總而言之，這八個關(guān)鍵要素將可以在企業(yè)的組織架構(gòu)和文化基礎(chǔ)上構(gòu)建起企業(yè)的創(chuàng)新平臺。

（殷長喜 編譯）