周兆榮

內(nèi)訓(xùn)，外派或評估

周兆榮

管理者究竟該如何設(shè)計組織企業(yè)培訓(xùn)？優(yōu)選的培訓(xùn)策略與有效的培訓(xùn)體系，只能是建立在對企業(yè)前景與現(xiàn)狀進行了有效評估、深入分析的基礎(chǔ)之上，將企業(yè)的發(fā)展壯大與員工個人的成長提高有機結(jié)合起來，為企業(yè)永續(xù)發(fā)展提供不竭動力，為人才發(fā)揮才能搭建舞臺。

企業(yè)培訓(xùn)怎樣才能最大程度的做對事、用對人、花對錢？已經(jīng)成為企業(yè)家不能不關(guān)心的話題。

一、培訓(xùn)策略——長短結(jié)合 上下推動

（一）長期培養(yǎng)與短期培訓(xùn)相結(jié)合

那些面向全國甚至國際市場、業(yè)務(wù)范圍多且廣的中大型、特大型企業(yè)，企業(yè)培訓(xùn)多以長期為主，搭配短期的需求。如果企業(yè)只是考慮進行長期培養(yǎng)，忽略了解決某些需要立刻改善的問題，就容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部各個團隊的協(xié)作困難、士氣不振等問題。造成過度的業(yè)務(wù)導(dǎo)向或技術(shù)導(dǎo)向。因此適當?shù)呐浜祥_展短期或特定項目培訓(xùn)，例如全員職業(yè)素養(yǎng)、內(nèi)部服務(wù)意識、企業(yè)文化再造或強調(diào)、商務(wù)或辦公室禮儀，以及特殊專業(yè)領(lǐng)域的激勵建設(shè)、溝通表達、情緒管理等短期培訓(xùn)，都將對增強企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的內(nèi)生機制起到潛移默化的作用。

但是，如果企業(yè)僅根據(jù)不同階段的需要進行短期培養(yǎng)，缺乏系統(tǒng)性的長期培養(yǎng)規(guī)劃，培訓(xùn)的結(jié)果就只能看到短期成效，時間一久或者管理疏漏，員工隊伍的狀態(tài)就可能會變回原形，反而浪費了培訓(xùn)資源與人力成本。因此不管企業(yè)處于什么樣的發(fā)展階段，都需要有一套能與員工的職業(yè)規(guī)劃相結(jié)合，并針對特定人才進行長遠培養(yǎng)的培育系統(tǒng)。為了避免人員培訓(xùn)后的流失情況，企業(yè)應(yīng)當建立培訓(xùn)賠償與糾紛仲裁制度，通過與員工簽訂合同或協(xié)議，出具不同形式書面承諾，或以能力技術(shù)為抵押，進行有效的約束管控。

短期培訓(xùn)在特殊時期具有穩(wěn)定隊伍與軍心的作用。當企業(yè)遇到外部環(huán)境變化，如競爭壓力、人員結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變、業(yè)務(wù)形態(tài)異動，或面臨特殊的市場處境，就需要加入能夠短期見效的彈性培訓(xùn)計劃，為企業(yè)爭取新的轉(zhuǎn)機，延續(xù)良好的發(fā)展狀態(tài)，使企業(yè)優(yōu)良文化、精神面貌、核心價值、專業(yè)技術(shù)等能夠得到有效傳承、發(fā)揚光大。讓代表企業(yè)有生力量的青年、中年員工能夠通過培訓(xùn)相信企業(yè)的愿景能夠?qū)崿F(xiàn)。

（二）由上而下，由下而上，由中而上下

當企業(yè)管理經(jīng)營高層比較重視企業(yè)發(fā)展實力的提升，且培訓(xùn)組織部門在培訓(xùn)推展上具有較高決定權(quán)和控制權(quán)的時候，企業(yè)內(nèi)部就比較容易建立由上而下的培訓(xùn)模式，比如某些金融行業(yè)、制造型行業(yè)，以及集團公司、跨國公司等大企業(yè)。其優(yōu)點是通過由上而下的培訓(xùn)支持體系，能夠達成管理落實、效果檢驗、培訓(xùn)成效提升等企業(yè)目標，能夠創(chuàng)造令員工養(yǎng)成良好工作習(xí)慣的環(huán)境，讓內(nèi)部人才培養(yǎng)得到持續(xù)發(fā)展，不斷取得成效。由上而下培訓(xùn)模式的缺點是，最高層管理者組織并參與的培訓(xùn)計劃實施并不容易，在培訓(xùn)過程中由于高管事務(wù)繁忙等原因使得時間安排難以落實，尤其是選擇由高層管理者擔(dān)任師資存在一定的難度。再者稱職的高管未必是一位合格的培訓(xùn)講師。

當企業(yè)初創(chuàng)時期培訓(xùn)體系還處在萌芽階段，一般都會以業(yè)務(wù)、專業(yè)為導(dǎo)向，可能因內(nèi)部支持力度不夠，加上資源有限或企業(yè)專業(yè)人士不足，就會應(yīng)運而生一種由下而上的培訓(xùn)訴求。形成由下而上的培訓(xùn)方式，對于基層員工而言可以增加比較多的學(xué)習(xí)機會，組織培訓(xùn)起來也相對容易，課程設(shè)置簡單、針對性強，達成培訓(xùn)效果容易掌控。但是，因為管理層后續(xù)的追蹤與管理無法匹配，可能導(dǎo)致與員工觀念想法產(chǎn)生落差，培訓(xùn)后員工在能力水平認證方面得不到應(yīng)有的認可與重視，訓(xùn)練結(jié)束后員工可能選擇跳槽，結(jié)果往往是賠了夫人又折兵。

如果是處在這種尷尬處境的企業(yè)，不妨考慮建立由中層向上下端推進的培訓(xùn)體系。先把企業(yè)中層的管理隊伍或人才模型先培養(yǎng)建立起來，使中堅力量有更強的實力，發(fā)揮承上啟下的作用，讓高層看到培訓(xùn)具體的效果，轉(zhuǎn)而對企業(yè)培訓(xùn)的作用予以重新審視，改變意愿重視培訓(xùn)，加大投入人力、財力、物力的力度，在基層展開崗位技能與職業(yè)素養(yǎng)的培育，這樣做的結(jié)果可謂皆大歡喜，既贏得了上層的支持，又滿足了基層的渴求。

二、培訓(xùn)方式——內(nèi)部培訓(xùn) 外派學(xué)習(xí)

在企業(yè)制定發(fā)展規(guī)劃中，主要有內(nèi)部培訓(xùn)和外派學(xué)習(xí)。

（一）以內(nèi)部培訓(xùn)為根基

內(nèi)部培訓(xùn)是指為了提升企業(yè)有關(guān)人員素質(zhì)或技能，促進員工績效改進與提高，企業(yè)憑借綜合自身資源，實施培訓(xùn)和學(xué)習(xí)活動。內(nèi)部培訓(xùn)以內(nèi)聘師資為主，以外聘師資為輔。一般而言內(nèi)部培訓(xùn)應(yīng)當在企業(yè)培訓(xùn)體系占據(jù)最基礎(chǔ)、最重要份量。內(nèi)部培訓(xùn)具有以下優(yōu)勢：

1.培訓(xùn)更具針對性。內(nèi)部培訓(xùn)的師資一般通過企業(yè)內(nèi)部選拔而產(chǎn)生，他們對企業(yè)的整體情況非常熟悉，不管是企業(yè)的商業(yè)模式、文化愿景、制度政策，還是內(nèi)部人員的結(jié)構(gòu)、素質(zhì)狀況，他們都有較為深刻的認識。企業(yè)選拔出來的培訓(xùn)師資都處在專業(yè)崗位的骨干位置，其自身具備了相關(guān)崗位較為充分的知識和經(jīng)驗儲備，因此，他們清楚員工有哪些短板，需要提供哪些培訓(xùn)。

2.實現(xiàn)能力和經(jīng)驗傳承。通過內(nèi)部培訓(xùn)，把一些重要的、實用性較強的經(jīng)驗和能力提煉出來，進而開發(fā)成為基礎(chǔ)培訓(xùn)課程，便能將掌握在少數(shù)員工手中的經(jīng)驗和能力沉淀到整個組織中，將有利于在員工之間的技能與文化實現(xiàn)嫁接。企業(yè)如果只依賴骨干員工創(chuàng)造產(chǎn)值而忽視經(jīng)驗傳承，短期來看不會影響生產(chǎn)效率，一旦骨干流失就會影響企業(yè)運轉(zhuǎn)，甚至造成某些關(guān)鍵項目陷入困境。

3.增強凝聚力且節(jié)約成本。通過內(nèi)部培訓(xùn)，可以加強企業(yè)不同部門之間、上下級之間、同級之間的交流，一定程度促進員工、部門彼此溝通、彼此熟悉、彼此學(xué)習(xí)、彼此認同。及時疏通工序、部門之間存在的隔閡。內(nèi)部培訓(xùn)師資本身來自于企業(yè)，培訓(xùn)課程由企業(yè)開發(fā)和管理，培訓(xùn)費用一般明顯低于市場的同類培訓(xùn)，可謂節(jié)約成本經(jīng)濟實惠。

然而，內(nèi)部培訓(xùn)也有其局限性：培訓(xùn)師資畢竟來自于企業(yè)內(nèi)部，主要經(jīng)驗來自企業(yè)與行業(yè)內(nèi)部，思維和視野較為局限。不可避免地帶有思維定式與操作技能局限，不利于企業(yè)開拓思路，全方位接受新理念、新技術(shù)。再者企業(yè)里合適師資的人選并不多，可能因崗位無法分身影響培訓(xùn)程序的完成。

（二）以外派學(xué)習(xí)為指導(dǎo)

與內(nèi)部培訓(xùn)相對的培訓(xùn)方式是外派學(xué)習(xí)。是指企業(yè)為了向先進同行學(xué)習(xí)領(lǐng)先技術(shù)與管理經(jīng)驗，通過外派人員參加理論學(xué)習(xí)與操作實習(xí)。外派學(xué)習(xí)的目的一是對本企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)進行改革或改造做準備。二是為培養(yǎng)生產(chǎn)骨干晉升中層干部做資歷鋪墊。盡管外部培訓(xùn)會付出較高的成本，但實踐中還是有越來越多的企業(yè)愿意增加外派學(xué)習(xí)的投入，外派學(xué)習(xí)具有以下優(yōu)勢：

外部市場選擇范圍廣闊。在職業(yè)培訓(xùn)日益被重視的今天，外派學(xué)習(xí)的視野更為開闊，可以引進全新理念為企業(yè)帶來好經(jīng)驗與新技能；內(nèi)部培訓(xùn)師資盡管實際經(jīng)驗豐富，但其知識的深度和廣度，不及先進同行的職業(yè)培訓(xùn)師。況且越來越多的知名專家學(xué)者，兼職或全職在那些企業(yè)進行培訓(xùn)工作。

然而外派學(xué)習(xí)相對其局限性也很明顯。經(jīng)濟性遠不及內(nèi)部培訓(xùn)，外派學(xué)習(xí)按人頭收費，差旅費、培訓(xùn)費支出處于水漲船高趨勢。企業(yè)開展大規(guī)模培訓(xùn)采取外派形式，與企業(yè)投入產(chǎn)出相對應(yīng)的財務(wù)慣例相違背。由于費用高昂可能難以獲得決策層的支持。從培訓(xùn)內(nèi)容和希望達到的目的來看，也無法保證對方單位滿足我方外派學(xué)習(xí)的需求；傳授的知識與技能會被設(shè)置一定壁壘，學(xué)到的經(jīng)驗實戰(zhàn)性或適用性難以達到預(yù)期效果。

綜上可見，內(nèi)部培訓(xùn)和外派學(xué)習(xí)各有其適用性，不存在絕對的孰優(yōu)孰劣。企業(yè)在組織培訓(xùn)時宜將內(nèi)部培訓(xùn)與外派學(xué)習(xí)對接起來，在培訓(xùn)需求與規(guī)模之間靈活選擇適當組合。當培訓(xùn)需求旺盛、學(xué)員數(shù)量多的時候，培訓(xùn)需求迫切、企業(yè)財力有限的情況下，宜以內(nèi)部培訓(xùn)為主。

當學(xué)員數(shù)量較少的時候，宜考慮外部培訓(xùn)。雖然外部培訓(xùn)費用較高，但若只有少數(shù)個別員工需要培訓(xùn)，總體上就不會給企業(yè)增加太大負擔(dān)。外部培訓(xùn)獲得的新理念、新技能，對企業(yè)來說將是潛在的財富，假以時日就可能為企業(yè)創(chuàng)造超額價值。

組織培訓(xùn)要經(jīng)過需求調(diào)研，判斷員工是否能勝任工作、存在哪些不足。通過內(nèi)部培養(yǎng)形成培訓(xùn)師資隊伍，通過外派學(xué)習(xí)積累培訓(xùn)師資，整合內(nèi)外兩個方面的資源，設(shè)計出投資回報率最高的方案。才能實現(xiàn)內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)的有效對接。如同選擇交通工具解決員工上下班一樣，人多可以選擇購買車輛配備司機（或租用大巴士車）確定行車路線，人少則由員工自選公交車或出租車。

三、重要性認識與培訓(xùn)評估標準

培訓(xùn)是企業(yè)管理經(jīng)營的重要環(huán)節(jié)。培訓(xùn)投入的財力、物力、人力怎樣才能物有所值，需要進行科學(xué)、客觀評估，證明企業(yè)培訓(xùn)是否達成目的，投入與產(chǎn)出是否成正比。前提是要對培訓(xùn)的重要性形成統(tǒng)一的認識：

培訓(xùn)是企業(yè)獲得高素質(zhì)人力資源的有效途徑，可以為企業(yè)員工創(chuàng)造持續(xù)漸進的學(xué)習(xí)機會，營造員工與企業(yè)的共同理念，提高員工工作業(yè)績與薪酬收入，從而提高企業(yè)業(yè)績，達到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。培訓(xùn)不僅能夠經(jīng)濟可靠地獲得企業(yè)所需人才，提高企業(yè)人力資源質(zhì)量，更能有效激勵員工，培養(yǎng)、增進員工對企業(yè)產(chǎn)生持久的歸屬感、認同感及忠誠度，從而成為企業(yè)競爭資源的重要來源之一。

培訓(xùn)評估是培訓(xùn)工作的重要環(huán)節(jié)。組織培訓(xùn)后需要采用一定的方法與形式，把培訓(xùn)的效果用定量或定性的方式表現(xiàn)出來。優(yōu)秀的培訓(xùn)體系是在工作分析、崗位說明、業(yè)績考評、薪酬管理以及培訓(xùn)實施之間，進行流程式管理，核心是通過培訓(xùn)不斷提高業(yè)績，并在提高業(yè)績的基礎(chǔ)上，逐漸提高業(yè)績考核標準，進而推動企業(yè)的良性發(fā)展，服務(wù)于企業(yè)發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃。

目前培訓(xùn)評估的標準有多種模式?？少Y借鑒的柯氏評估法，來自于美國學(xué)者柯克帕特理克（Kirkpatrick），他提出培訓(xùn)效果四級評價關(guān)注了以下層面，即反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層、結(jié)果層。反應(yīng)層是掌握受訓(xùn)人員的反應(yīng)，在員工培訓(xùn)間隙或結(jié)束后，調(diào)查了解員工在培訓(xùn)中或培訓(xùn)后的總體認知、反應(yīng)、感受和建議。學(xué)習(xí)層即受訓(xùn)人員的學(xué)習(xí)效果，確定受訓(xùn)人員對理念、原理、技能、技巧、方法和態(tài)度等培訓(xùn)內(nèi)容的理解和掌握程度。行為層即行為改變，確定受訓(xùn)人員培訓(xùn)后在實際工作中行為的變化，以判斷培訓(xùn)知識、技能、方法、態(tài)度等對實際工作產(chǎn)生的影響。結(jié)果層即培訓(xùn)學(xué)習(xí)產(chǎn)生的效果，可以通過一些定性或定量的指標加以衡量。如產(chǎn)品合格率、員工士氣、設(shè)備運轉(zhuǎn)率等。