工匠精神、場(chǎng)景化、快時(shí)尚、情懷、細(xì)節(jié)、服務(wù)……我們一直在嘗試為終端功能定位和定性，并希望借這些概念與電商決一雌雄。實(shí)際上，這些方法論上的實(shí)踐，無一不是希望在終端與消費(fèi)者之間建立連接。

連接意味著終端從空間到時(shí)間的轉(zhuǎn)換。在社交、互動(dòng)、娛樂等無形產(chǎn)品消費(fèi)上，將消費(fèi)者與終端的連接盡量拉長，用體驗(yàn)、愉悅和沖動(dòng)刺激消費(fèi)者大腦。

這與80后，甚至90后、00后人群，注重體驗(yàn)、場(chǎng)景、社群化的消費(fèi)升級(jí)不謀而合。誰與他們連接時(shí)間越長，誰就越可能在終端取得勝利。

Bravo YH：體驗(yàn)是門技術(shù)活

2016年9月3日，撤店半年多的胖東來開門營業(yè)。不過，開業(yè)僅僅1個(gè)小時(shí)，便因消費(fèi)者的蜂擁而入，超過接待量而不得不暫停營業(yè)。實(shí)體賣場(chǎng)的強(qiáng)大感召力，再次引起人們關(guān)注。與胖東來異曲同工的實(shí)體終端，也如雨后春筍。

顧客可以親手烘焙咖啡豆，現(xiàn)磨一杯手工咖啡；或者去教學(xué)區(qū)觀看大廚演示牛排煎制……

這些都是永輝旗下精品超市品牌Bravo YH中的日常購物場(chǎng)景。Bravo YH在商品陳列、購物體驗(yàn)上緊緊抓住消費(fèi)者，同時(shí)依靠完善的供應(yīng)鏈管控體系保證其優(yōu)質(zhì)低價(jià)。

在門店裝修陳列上，Bravo YH更像一家高級(jí)餐廳。頭頂是層次不同的暖黃色燈，地面灰色、咖啡色、白色地磚通過不同組合，讓顧客從日貨區(qū)到生鮮區(qū)就有“移步換景”的體驗(yàn)。

同時(shí)，商品陳列貨架整體變低，引進(jìn)了大量的高端進(jìn)口商品以及時(shí)尚品牌精品，種類達(dá)兩萬余種。而這些商品并不是隨意擺上陳列架，“紅酒+巧克力”“生鮮+調(diào)料”“零食+飲料”……這些“對(duì)對(duì)碰”的產(chǎn)品陳列，都是Bravo YH在考慮顧客的購物習(xí)慣后搭配的，顧客很難抵擋誘惑，不去購買與目標(biāo)產(chǎn)品組合的商品。

除了門店陳列，Bravo YH在購物細(xì)節(jié)服務(wù)上，也下足了功夫。從德國引進(jìn)環(huán)保小型手推車；購買果蔬類產(chǎn)品時(shí)，還提供多種不同的烹飪方法等。為讓顧客有體驗(yàn)參與感，購買某類商品之前，可以現(xiàn)場(chǎng)就體驗(yàn)一番。

Bravo YH還將“去超市買菜”變成了一站式休閑體驗(yàn)。在外場(chǎng)，打造了“食代廣場(chǎng)”，引進(jìn)了西餐、中餐的各類美食，并且進(jìn)駐的都屬于中高端品牌。

另外，Bravo YH之所以能將精品超市做到平價(jià)，這得益于永輝打造的垂直供應(yīng)鏈體系。比如在干貨、水果、蔬菜等200多個(gè)品類上，Bravo YH依托永輝實(shí)行“田間定制”的采購模式，減少中間環(huán)節(jié)，降低了價(jià)格，還保證了菜品新鮮度。

在進(jìn)口食品上，除了與國外企業(yè)建立長期合作，永輝甚至?xí)扇≈苯尤牍傻男问奖Ｕ瞎?yīng)體系。比如，永輝曾入股牛奶國際，這家企業(yè)專注奶制品零售，業(yè)務(wù)遍及新加坡、馬拉西亞、韓國等國。

迪卡儂：以人為本

迪卡儂是一家發(fā)端于法國的體育用品品牌，其終端店的購物體驗(yàn)被認(rèn)為堪與宜家對(duì)飆。在受電商沖擊，實(shí)體店一片哀嚎的2015年，迪卡儂業(yè)績大漲11%，總營收91億歐元。

從終端店運(yùn)營的角度來看，迪卡儂深諳“初級(jí)體育用戶”的需求—社交。

“初級(jí)體育用戶”可能并不擅長所購體育器材對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目，買來就是為了練習(xí)。這就給了迪卡儂店員與顧客建立互動(dòng)的契機(jī)。

比如，高爾夫球是一個(gè)比較小眾的運(yùn)動(dòng)，大多數(shù)顧客并不會(huì)打，負(fù)責(zé)高爾夫區(qū)域的“銷售員”就可以指導(dǎo)顧客試用，成為顧客的“入門導(dǎo)師”，與之建立聯(lián)系。迪卡儂請(qǐng)的這些“銷售員”可能是退役運(yùn)動(dòng)員，甚至可能是某國退役國手。

除了“師徒”連接，迪卡儂還為顧客搭起了興趣圈子。比如球類項(xiàng)目，它是一個(gè)需要多人協(xié)作參與的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，迪卡儂會(huì)在店內(nèi)拿出一塊場(chǎng)地建一個(gè)小型籃球場(chǎng)，有購買籃球需求的顧客，就可以進(jìn)場(chǎng)與其他顧客一起試用迪卡儂的籃球。在這個(gè)過程中，顧客與顧客之間的社交互動(dòng)也得到增強(qiáng)。

在迪卡儂的門店中，一般都會(huì)拿出15%的面積用以建設(shè)這些試用場(chǎng)地。在周末，迪卡儂還會(huì)舉辦一些小型賽事，這時(shí)，去迪卡儂運(yùn)動(dòng)就成了家庭親子互動(dòng)、朋友聚會(huì)的一個(gè)載體。

迪卡儂抓住年輕人消費(fèi)升級(jí)的契機(jī)，實(shí)行社交驅(qū)動(dòng)。這更體現(xiàn)在產(chǎn)品和門店的地區(qū)分布上。比如迪卡儂旗下的小球運(yùn)動(dòng)品牌ARTENGO推出過一個(gè)趣味乒乓球卷網(wǎng)，把乒乓球網(wǎng)做成一個(gè)可以拉伸的網(wǎng)，顧客可以直接在購買時(shí)，就地鋪在地上，和朋友來上幾局。

在門店布局上，迪卡儂更傾向于二三線城市。在這些城市中的“初級(jí)體育用戶”有比大城市更多的環(huán)境和時(shí)間去享受運(yùn)動(dòng)，也有更強(qiáng)烈的運(yùn)動(dòng)社交需求，留在迪卡儂店中的時(shí)間也將更長。

三只松鼠：品牌呼喚愛

三只松鼠首家線下實(shí)體店在2016年國慶期間開張，取名為“三只松鼠投食店”。其收銀臺(tái)叫做“打賞處”、分裝袋稱為“投食袋”、標(biāo)簽價(jià)格叫“投食價(jià)”……

在天貓上，銷量長期位居相關(guān)品類第一的三只松鼠，開設(shè)實(shí)體門店被其認(rèn)為是拉近與消費(fèi)者距離的重要一步。它選擇的路徑是將從線上打造起來的“三只松鼠”品牌，進(jìn)行終端門店的IP開發(fā)、娛樂化。

三只松鼠投食店入口處的地面上有一塊玻璃，上面畫著四格漫畫，漫畫內(nèi)容是三只小松鼠擺攤賣堅(jiān)果的故事—投食店就是它們的攤位。

IP開發(fā)還體現(xiàn)在店中售賣的產(chǎn)品上，除了有常規(guī)售賣的干果類產(chǎn)品外，還有80余款圍繞著“三只松鼠”品牌開發(fā)的周邊產(chǎn)品，包括玩偶掛件、文具用品、陶瓷杯等。同時(shí)統(tǒng)一服裝的“小松鼠們”從“主人”一進(jìn)門就會(huì)親切地打招呼，腰部掛著的投食袋里面裝滿了玩具和試吃包，將顧客引入入口處描述的漫畫故事中。

國慶開業(yè)短短一周，三只松鼠投食店的銷售額高達(dá)110萬元，接待顧客超過5萬人次。

在投食店中，三只松鼠進(jìn)一步將品牌娛樂化。店內(nèi)空出了一塊區(qū)域，布置了復(fù)古懷舊的黑板和小舞臺(tái)，每周六會(huì)有音樂會(huì)、舞蹈會(huì)等面向線下消費(fèi)者的活動(dòng)。

隨著品牌IP開發(fā)的進(jìn)程趨向于娛樂化，實(shí)體店的購物功能會(huì)被消解，體驗(yàn)會(huì)成為主要功能。為此，三只松鼠還準(zhǔn)備規(guī)定，顧客每件產(chǎn)品最多只能購買五件，如果想買更多，只能轉(zhuǎn)到三只松鼠的線上平臺(tái)購買?；诖耍凰墒笤诿總€(gè)城市只會(huì)開設(shè)一家店，實(shí)現(xiàn)比傳統(tǒng)實(shí)體店更廣的輻射范圍。

未來品牌IP開發(fā)，還會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)展實(shí)體終端的形態(tài)選擇。比如三只松鼠計(jì)劃建設(shè)以體驗(yàn)化旅游元素為主的松鼠小鎮(zhèn)，將品牌進(jìn)一步以打造IP的形式，以實(shí)體終端為載體，進(jìn)行娛樂化拓展。