亞太策略研究所 李卓駿 黃德略

如何透過組織結構調整有效提升業(yè)績？

亞太策略研究所 李卓駿 黃德略

在經濟動蕩期，面臨業(yè)績壓力的CEO普遍都會進行一個決策，即結構重組。但貝恩公司研究發(fā)現只有不到三分之一的重組能顯著改善業(yè)績，Chrysler、Yahoo等反而在重組中陷入困境。本文以組織結構有效支持決策進而提升業(yè)績的基本思路為出發(fā)點，從10個維度評估香港企業(yè)當前組織結構對決策的有效性，發(fā)現港企有針對性的進行組織調整的必要性。最后結合港企實際情況提出五步優(yōu)化組織結構的策略。

決策有效性 結構重組 市場動蕩 組織戰(zhàn)略

1　組織對決策有效支持是業(yè)績提升的關鍵

美國企業(yè)史學家Alfred D.Chandler早在20世紀60年代研究發(fā)現，企業(yè)的組織形式必須適應企業(yè)戰(zhàn)略才能使戰(zhàn)略目標有效實現(Chandler，1962)，這一理念在企業(yè)管理領域影響至深。絕大多數企業(yè)家都遵循著組織支撐戰(zhàn)略實現的管理思路，當企業(yè)戰(zhàn)略未能有效達成便想方設法從組織架構上開刀?；叵胛覀儙啄陙戆菰L的眾多企業(yè)，他們組織架構非常頻繁地調整是可以理解的。因為企業(yè)的外部環(huán)境總是處于不斷變化之中，尤其在經濟動蕩期，外部環(huán)境的不確定性更高，公司戰(zhàn)略也是在不斷進行動態(tài)調整。

但有多少企業(yè)真的能清楚什么樣的組織架構才能適應戰(zhàn)略要求呢？貝恩公司研究了50多家結構重組案例發(fā)現，只有不到三分之一的重組能顯著改善業(yè)績，Chrysler、Yahoo等反而在重組中陷入困境(Blenko，Mankins和Rogers，2010)。我們在研究亞太企業(yè)經營績效及戰(zhàn)略轉型的過程中發(fā)現，組織結構與組織戰(zhàn)略之間還有一個核心的環(huán)節(jié)就是決策能力支配。企業(yè)戰(zhàn)略是由一個個決策支撐的，而決策是由具體的組織來制定的，只有組織能有效制定決策，才能滿足戰(zhàn)略要求。這正如Blenko等人的研究結論，公司價值無非就是它所制定和執(zhí)行的各項決策所產生的效應總和。

接觸眾多港企高層發(fā)現，在低迷且不確定性高的經濟環(huán)境下，香港不少企業(yè)正在或準備進行戰(zhàn)略轉型，希望企業(yè)在亂世中突圍，或者渡過難關。如何調整組織結構，有效支撐決策制定與執(zhí)行，從而全面支持戰(zhàn)略轉型與業(yè)績提升？

2　組織的決策有效性評估

亞太策略研究所數碼調研中心以Blenko等人的《你們企業(yè)真的需要重組嗎？》調研工具為基礎，從10個維度評估組織結構是否有效支撐有效決策。調研模型包括組織結構、員工角色、流程、信息、績效標準與獎懲措施、優(yōu)先事項、決策方式、員工、決策行為、組織文化等，每個維度都將影響決策的有效性，當嚴重阻礙決策時必須從組織結構上進行調整。

問卷采用4度李克特量表，由10維度的10個題項組成。歷時2個多月，對香港近37家各行各業(yè)企業(yè)的重組必要性進行調查，共收集150個有效問卷。調研者來自制造業(yè)、零售業(yè)、建筑業(yè)、交通運輸、金融業(yè)等多個行業(yè)，調研參與者的職位從企業(yè)CEO及高層、銷售、市場、研發(fā)、財務到普通一線人員。

3　港企組織結構嚴重阻礙決策

從調研結果可知，港企重組必要性平均得分為28.58，具體每一項得分如圖1、圖2所示。根據Blenko等人的業(yè)界數據(Brain & Company，2016)，得分35分以上屬于前四分之一，這意味著公司是相當健康的；31～35分表明還有改進的余地，但還沒有很快發(fā)生組織崩潰的跡象；30分以下表明公司必定有一些組織問題需要解決。

圖1　港企10個調研維度的得分

從港企調研結果與業(yè)界數據對比看，港企決策有效性處于第三象限，有部分維度落入第二象限，因此重組的必要性是較高的。其中績效標準和獎懲措施無助于人們專注于制定和執(zhí)行有效的決策，不同層次的決策能力參差不齊。但企業(yè)普遍認同當前組織結構，這往往是結構調整的一大阻力。

綜合港企重組必要性得分與10個調研維度分析，香港企業(yè)在組織結構上具體有以下幾個特點。

3.1 有必要進行針對性的結構調整，提升決策有效性

從調研的整體得分看，港企普遍有結構優(yōu)化的必要性，其中“績效標準與獎懲措施無法使人們專注于制定和執(zhí)行有效的決策”這個維度相對普遍。對于90后逐漸成為企業(yè)的主力軍之一，傳統的獎懲往往對新新人類的90后無效，google沒有采用KPI而是采用OKR激活了這些年輕的“自由職業(yè)者”(Schmidt和Rosenberg，2014)。

圖2　組織架構重組維度

具體到每個企業(yè)，還必須針對性地進行結構調整，從而提升決策的有效性。例如，有些企業(yè)的財務人員認為“組織結構對事關公司成本的決策能起到阻礙作用”，而銷售人員認為“關鍵決策的負責人無法及時獲取決策支持信息”。

3.2除非組織規(guī)模很小，否則決策有效性一定受阻

研究數據表明，少于100人的企業(yè)“做得不錯，不過還可以改善”，但其他企業(yè)“組織結構嚴重妨礙了決策”。這一點在商業(yè)視頻網站Wistia公司有很好的體現，在不到30人時公司實行完全扁平化的組織結構，沒有固定的決策框架，賦予每位員工相應的自主決策權，他們的企業(yè)是高效的。在超過30人而不到100人時，他們更多是采用明確的授權，讓每個決策點有適合的人出現，公司每個團隊都有明確的角色和工作分工。如果你所做的決策需要其他團隊的其他人參與，你就有責任去想辦法獲取他們的支持(Savage，2015)。

對于100人以上的企業(yè)，必須針對性地進行組織優(yōu)化以有更明銳的觸角識別市場的變化，以及應對變化。如果在未受大沖擊前，企業(yè)滿足于現狀，當高效或者強勢的入侵者進入時，企業(yè)生存可能都成問題。在中國大陸，Uber、滴滴的出現，眾多打車公司瞬間倒下，包括曾經的領頭羊——易到用車也遇到巨大的挑戰(zhàn)，傳統的的士行業(yè)則更是風聲鶴唳、草木皆兵。資本市場劣勢是原因之一，其重要決策的無效性也是失敗的主要原因，例如強大數據技術的支持、以用戶為中心的服務模式(博明，2015)，包括司乘雙方的利益結合。

3.3歷史悠久，重組壓力更大

司齡20年以上的企業(yè)，平均得分28.27，低于業(yè)界平均水平。其“績效標準與獎懲措施”的無效性尤其嚴重，甚至在組織文化上無助于決策的高效性。由此，這些企業(yè)的重組理念導入尤為關鍵，同時還要兼顧眾多利益相關主體，重組的艱難性可見一斑。不過可參考Hospira的做法，其提升決策能力的切入點是創(chuàng)新性的培訓項目：如何識別組織的關鍵決策。把識別關鍵決策當成企業(yè)的一個創(chuàng)新項目，透過創(chuàng)新項目的突破推動整個企業(yè)的組織優(yōu)化。

6～10年的企業(yè)，正處于發(fā)展上升期，市場的不穩(wěn)定性往往是自我突破的機遇，更應該把握時機進行針對性優(yōu)化，其中將組織調整到“快速決策”是關鍵突破。

4　構建有效決策能力的組織結構，應對市場動蕩

應對市場變化的最有效策略是讓公司保持穩(wěn)定的業(yè)績增長，但這談何容易？Blenko等人研究發(fā)現，業(yè)績與決策之間緊密聯系，而不是與組織結構緊密聯系，但組織結構與決策能力卻是緊密聯系的。由此港企要保持業(yè)績增長，需要從決策能力角度思考組織結構的優(yōu)化。

根據重組決策驅動型組織的理論，企業(yè)首先以核心競爭對手為參照對象，從決策質量Q(共4分)、決策速度S(共4分)、決策成效Y(共4分)、決策投入程度E(共4分)四個角度評估自身的決策有效性(Q×S×Y×(E/4))(Brain和Company，2016)，如果得分小于20分，就應該采取行動了。具體執(zhí)行重組的步驟如下。

(1)根據公司戰(zhàn)略、勾勒價值實現的路徑(價值鏈)，找出公司的關鍵決策。聚焦關鍵決策是整個重組的切入點。

(2)根據決策對公司進行層級劃分，確定這些決策應在組織的哪個層級制定。再次強調，切忌因人制定層級，要放棄原來的層級關系。

(3)由有決策事項決定每一個層級決策者需要的職權，并對此進行賦權。

(4)調整組織系統的其他要素，如獎懲措施、信息流和流程、使之與決策相配。配套的要素必須與戰(zhàn)略目標、決策要求環(huán)環(huán)相扣。

(5)幫助管理人員培養(yǎng)相應的技能，更強調文化的植入。在組織結構調整過程中，必須進行決策能力理念的倡導和文化的培養(yǎng)。組織結構的調整是一個顯著的變革過程，而這個過程的最大阻力就是利益受損者，及理念反對者。這兩個角色的處理如果處理不當將會嚴重影響結構調整的有效性。

5　結語

市場經濟不確定的今天，香港企業(yè)面臨著一系列的挑戰(zhàn)，包括經濟下行、區(qū)域影響力下降、創(chuàng)新維艱等情形，縱使香港已經“轉型”十多年，但不少企業(yè)家仍然認為企業(yè)還未能很好地應對市場變化。從本研究的數據來看，香港企業(yè)內部的優(yōu)化必要性較高，筆者也嘗試引入“決策驅動組織”的理念為港企組織優(yōu)化提供具體的思路。

[1] Blenko W M,Mankins C M,Rogers P.The decisiondriven organization[M].Harvard Business Review,2010.

[2] 博明.Uber+,一共要顛覆幾個行業(yè)?[J].互聯網周刊,2015(14).

[3] Brain & Company.Decide & Deliver.Retrieved from Decide & Deliver[EB/OL].http://www.decide-deliver. com/decide-deliver/organization-read-out.asp?org1=1& org2=1&org3=1&org4=1&org5=1&org6=1&org7=1&org8= 1&org9=1&org10=1&quartile=2&q1=3&q2=3&q3=3&q4=4 &x=91&y=15,2016-01-03.

[4] Brain & Company.Decide & Deliver.Retrieved from Decide & Deliver[EB/OL].http://www.decide-deliver. com/decide-deliver/decisions-quiz.asp,2016-01-05.

[5] Chandler A D.Strategy and structure:chapters in the history of the industrial enterprise[M]. Cambridge,Massachusetts:The M.I.T.Press,1962.

[6] Savage C.Ditching Flat:How Structure Helped Us Move Faster[EB/OL].http://wistia.com/blog/ditchingflat,2015-10-15.

[7] Schmidt E,Rosenberg J.How Google Works[M].Grand Central Publishing,2014.

F272

A

2096-0298(2016)10(b)-101-03

李卓駿(1974-)，男，香港人，博士，主要從事戰(zhàn)略管理方面的研究；

黃德略(1981-)，男，深圳人，碩士，主要從事戰(zhàn)略管理方面的研究。