□ 文/李偉 程艷麗 李祥茂

產(chǎn)融結(jié)合產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)

□ 文/李偉 程艷麗 李祥茂

中國(guó)石油自1995年成立財(cái)務(wù)公司開(kāi)始，加速進(jìn)軍金融業(yè)。以2009年4月成立昆侖銀行為標(biāo)志，中國(guó)石油的金融業(yè)務(wù)資質(zhì)涵蓋了銀行、保險(xiǎn)、信托、金融租賃等板塊，加上中油財(cái)務(wù)公司、中油資產(chǎn)公司等，成功取得了金融業(yè)全牌照，“昆侖系”金融板塊已經(jīng)成型。而中國(guó)石油與昆侖銀行，走出了一條獨(dú)特的石油金融之路。

（一）

昆侖銀行繼承了油氣企業(yè)成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)積極參照同業(yè)，實(shí)施了后臺(tái)集約化管理等金融業(yè)新型管理模式。油氣企業(yè)參照金融板塊的市場(chǎng)化管理警示，已逐步探索實(shí)施后臺(tái)集約化管理。

昆侖銀行設(shè)立運(yùn)營(yíng)服務(wù)中心作為后臺(tái)中心，對(duì)客戶服務(wù)、集中業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)核算與報(bào)表編制、事后監(jiān)督、國(guó)際單證審核等業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了后臺(tái)集中處理。通過(guò)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的后臺(tái)服務(wù)，運(yùn)營(yíng)服務(wù)中心逐步成為全行業(yè)的服務(wù)中心、處理中心、風(fēng)險(xiǎn)控制中心、財(cái)務(wù)共享中心和數(shù)據(jù)中心。

油氣企業(yè)近年來(lái)，不斷探索管理創(chuàng)效、管理創(chuàng)新，并以參照金融板塊市場(chǎng)化管理模式為突破口，實(shí)現(xiàn)了管理模式變革。如，利用ERP系統(tǒng)形成申報(bào)規(guī)劃、管理決策、操作實(shí)施的物資集中采購(gòu)管理模式。利用財(cái)務(wù)公司作為大管家，實(shí)現(xiàn)資金集約化管理。部分銷售分公司成立會(huì)計(jì)共享中心，負(fù)責(zé)省級(jí)區(qū)域內(nèi)會(huì)計(jì)核算與集中報(bào)銷工作。部分省級(jí)公司成立區(qū)域?qū)徲?jì)中心，將審計(jì)業(yè)務(wù)獨(dú)立化。

（二）

產(chǎn)業(yè)資本與銀行資本雙向結(jié)合，正逐步成為中國(guó)石油適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)的新手段。

第一，產(chǎn)融結(jié)合創(chuàng)造利潤(rùn)新增長(zhǎng)點(diǎn)。隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，增長(zhǎng)速度放緩，工業(yè)投資回報(bào)水平呈下降趨勢(shì)，企業(yè)開(kāi)始尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)。2015年銀行業(yè)平均資本利潤(rùn)率14.98%，遠(yuǎn)高于同期全國(guó)國(guó)有企業(yè)和工業(yè)企業(yè)凈資產(chǎn)收益率平均值。

第二，產(chǎn)融結(jié)合實(shí)現(xiàn)降本新渠道。油氣業(yè)務(wù)大量的海內(nèi)外布局，需要通過(guò)投資、并購(gòu)來(lái)實(shí)施。利用昆侖銀行平臺(tái)，中國(guó)石油一是實(shí)現(xiàn)了對(duì)伊朗的國(guó)際結(jié)算業(yè)務(wù)免收服務(wù)費(fèi)，節(jié)省了巨額財(cái)務(wù)成本。二是運(yùn)用資本運(yùn)作方式可以更加靈活、高效，低成本融資為投資并購(gòu)贏得更多主動(dòng)性。三是通過(guò)自己的金融公司融資，僅需支付一些融資費(fèi)用即可獲得資金，可以大大縮減融資成本。另一方面，昆侖銀行依托中國(guó)石油，通過(guò)集團(tuán)公司油氣企業(yè)客戶見(jiàn)面會(huì)、加油站等多種渠道降低了市場(chǎng)信息、客戶的獲取成本。同時(shí)，因?yàn)榇l(fā)工資等業(yè)務(wù)以及“石油人自己的銀行”帶來(lái)的親切感，天生就擁有了石油員工這一工作收入穩(wěn)定、職業(yè)忠誠(chéng)度高的優(yōu)質(zhì)個(gè)人客戶群體。

第三，多元化經(jīng)營(yíng)分散風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)產(chǎn)融結(jié)合使中國(guó)石油走進(jìn)了新市場(chǎng)，擴(kuò)大了經(jīng)營(yíng)范圍，促使財(cái)務(wù)資金資源的充分利用，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，擴(kuò)大資本的運(yùn)營(yíng)邊界。

產(chǎn)融結(jié)合使中國(guó)石油資產(chǎn)組合更加合理，降低油氣企業(yè)與昆侖銀行的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、提高彼此資產(chǎn)質(zhì)量的效益。昆侖銀行能夠借助內(nèi)部客戶，保證了資金的安全性和收益的穩(wěn)定性，保護(hù)了自身業(yè)務(wù)市場(chǎng)、抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自身業(yè)務(wù)范圍侵占。對(duì)油氣企業(yè)來(lái)說(shuō)，依托自己的銀行金融業(yè)務(wù)更加安全，同時(shí)也使企業(yè)更容易獲得簡(jiǎn)便快捷的信貸資金。

（三）

產(chǎn)融結(jié)合，作為國(guó)資委2010年起支持上馬的新事物，在國(guó)內(nèi)起步晚、經(jīng)驗(yàn)少，無(wú)可避免還存在一些漏洞。

整合風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)融結(jié)合的整合風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在股權(quán)轉(zhuǎn)讓和融合規(guī)模控制上。如，以中國(guó)石油為首的中央企業(yè)，在獲取金融全牌照后，多以參股投資等方式迅速收購(gòu)控制金融企業(yè)，而非重新組建。由此，股權(quán)轉(zhuǎn)讓成為了產(chǎn)融結(jié)合的一種重要形式，但在此過(guò)程中將面臨收購(gòu)溢價(jià)過(guò)高、被收購(gòu)企業(yè)隱藏問(wèn)題未及時(shí)發(fā)現(xiàn)等問(wèn)題。

內(nèi)部交易風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)融結(jié)合可將外部交易內(nèi)部化，但內(nèi)部交易也具有雙重效果。如，昆侖銀行依托中國(guó)石油集團(tuán)，大力開(kāi)展產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)。一方面，降低信息不對(duì)稱帶來(lái)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);但另一方面，隨著內(nèi)部交易不斷增多，從而產(chǎn)生錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)部關(guān)系，易導(dǎo)致一榮俱榮、一損俱損。

監(jiān)管機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。目前，我國(guó)產(chǎn)融結(jié)合領(lǐng)域的監(jiān)管仍不完善。主要表現(xiàn)在缺乏專門的監(jiān)管主體對(duì)產(chǎn)業(yè)與金融的結(jié)合體進(jìn)行全面監(jiān)督，如相關(guān)銀監(jiān)、保監(jiān)機(jī)構(gòu)在監(jiān)管昆侖金融系同時(shí)，卻無(wú)權(quán)監(jiān)督母公司中國(guó)石油集團(tuán)公司。

宣資/圖

（四）

根據(jù)我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素的制約，采取漸進(jìn)發(fā)展的路徑構(gòu)建我國(guó)雙向型產(chǎn)融結(jié)合模式，未來(lái)產(chǎn)融業(yè)務(wù)發(fā)展，應(yīng)做好四個(gè)方面工作。

一是建好管控模式。金融業(yè)務(wù)市場(chǎng)化程度高，市場(chǎng)信息敏感性強(qiáng)，需要隨時(shí)做出快速反應(yīng)調(diào)整。因此，在金融業(yè)務(wù)管理上，要突出發(fā)揮法人治理功能，通過(guò)三會(huì)（股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)）實(shí)施戰(zhàn)略管控，放權(quán)經(jīng)營(yíng)層開(kāi)展日常管理，減少管理層級(jí)來(lái)提升運(yùn)營(yíng)效率。

二是明確發(fā)展方向。中國(guó)的銀行業(yè)改革滯后、產(chǎn)業(yè)資本先于金融資本成熟。產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展應(yīng)依托主業(yè)優(yōu)勢(shì)，金融布局圍繞主業(yè)展開(kāi)。應(yīng)充分考慮利用自身優(yōu)勢(shì)所在，以產(chǎn)業(yè)為核心，金融為輔助和支持，在培養(yǎng)好企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和品牌價(jià)值之后展開(kāi)金融布局。

三是控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。要想進(jìn)一步發(fā)展為有產(chǎn)有融的大集團(tuán)，必須把好風(fēng)險(xiǎn)關(guān)，尤其是關(guān)聯(lián)交易引發(fā)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。金融本身是高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，產(chǎn)融結(jié)合更會(huì)放大整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在產(chǎn)融結(jié)合過(guò)程中，大量?jī)?nèi)部交易必然加速風(fēng)險(xiǎn)的傳遞，杜絕金融成為產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的提款機(jī)。

四是重視人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)。建立產(chǎn)融發(fā)展戰(zhàn)略需要的專業(yè)化人才隊(duì)伍。產(chǎn)融型集團(tuán)經(jīng)營(yíng)不同于以往的純產(chǎn)業(yè)化或金融化經(jīng)營(yíng)。尤其是管理者，更要具備戰(zhàn)略眼光和資本運(yùn)作的技能。因此在運(yùn)作產(chǎn)融型企業(yè)集團(tuán)的過(guò)程中，要特別在集團(tuán)內(nèi)部培養(yǎng)一批根植于集團(tuán)，有經(jīng)驗(yàn)的、同時(shí)具備金融思維和產(chǎn)業(yè)邏輯的復(fù)合型專業(yè)化人才隊(duì)伍。

作者單位： 昆侖銀行股份有限公司運(yùn)營(yíng)服務(wù)中心