盛 瑜

（上海市南電力（集團）有限公司，上海 201700）

電力施工企業(yè)項目成本管控模式研究

盛 瑜

（上海市南電力（集團）有限公司，上海 201700）

基于成本控制的內(nèi)涵和理論方法,分析我國電力施工項目成本控制的特點、重點,并對目前電力施工企業(yè)普遍采用的成本控制體系及管理機構(gòu)進行了分析,總結(jié)了電力工程項目成本控制存在的主要問題。對電力施工企業(yè)項目成本控制方案進行了重新設(shè)計。

電力施工企業(yè)；項目成本管控模式；工程造價

一、電力施工企業(yè)成本管控存在問題

1.未設(shè)立成本控制專職機構(gòu)

長期以來，由于工程項目人員缺乏成本意識，忽視經(jīng)濟觀念，導致材料人員只負責材料的采購及進場點驗工作，技術(shù)人員往往只負責技術(shù)和質(zhì)量，財務人員只負責預算的編制和財務數(shù)據(jù)的計量，而項目經(jīng)理只關(guān)心生產(chǎn)和進度。

2.標準成本的制定不合理

目前電力施工企業(yè)制定標準成本的基本流程如下：

以往的類似工程項目成本指標為基礎(chǔ)，財務部門再結(jié)合歷史項目的工程結(jié)算資料快速制定擬建工程項目的標準成本。

3.材料成本控制環(huán)節(jié)薄弱

與材料相關(guān)的費用不僅包含采購材料的直接材料成本，也稱為不可變成本，還包括材料保管、驗收以及運輸?shù)冗^程產(chǎn)生的費用支出，這部分成本通常稱為間接成本，相比材料的直接成本(不可變成本)，間接成本具備更強的變動性，例如材料的保管費用會因為工期的延誤一直累積增加。

4.誤工成本偏高

電力施工企業(yè)工程項目管理模式較為粗放，人員配置未達到最佳狀態(tài)，經(jīng)常出現(xiàn)誤工現(xiàn)象，嚴重時甚至導致長期停工狀態(tài)。

5.施工占地賠償成本過高

電力施工項目，尤其是送變電工程項目的建設(shè)需要占用大量土地資源，我國建設(shè)相關(guān)法律法規(guī)中明確規(guī)定，凡是永久性的占地均需向當?shù)氐耐恋毓芾硐嚓P(guān)部門支付土地使用費用，若土地上存在經(jīng)濟作物或其他有價值的不動資產(chǎn)，還需要將資產(chǎn)折算后以不低于其價值的額度向其所有者支付賠償金。

6.工程索賠不夠完善

電力施工過程中，由于施工單位只負責按圖施工，設(shè)計單位所提供的設(shè)計圖紙多少存在一定的未被澄清的設(shè)計問題，施工單位在嚴格執(zhí)行施工設(shè)計圖紙的過程中，難免出現(xiàn)因為設(shè)計問題而導致實際工程量增加，造成成本的不必要支出。由于一些施工企業(yè)缺乏有效的索賠程序，不能有效的提出設(shè)計變更以追加工程款，沖淡因此帶來的成本增加而吃虧，這就減少了送電線路工程利潤，增加了工程項目的實施成本。

7.工程資金管理不到位

項目資金管理的任務是及時收回項目的各項收入，確保工程建設(shè)的資金需要;保證各項資金支付合理合法，杜絕不合理的開支，維護項目資金安全，提高資金效率是保證項目順利實施的重要條件。

8.未建立標準的工程結(jié)算管理體系

工程結(jié)算管理是施工企業(yè)控制成本的最后一道關(guān)，有效的工程結(jié)算工作能確保施工企業(yè)的每一筆成本支出都得到業(yè)主方的認可和支付。對控制成本、實現(xiàn)盈利有著至關(guān)重要的意義。然而，由于施工過程中工程資料的積累不完善，變更資料邏輯性較差等原因，使得在施工單位與發(fā)包人進行結(jié)算時往往受到一些不必要的委屈，對項目的實際利潤產(chǎn)生一定影響，這就要求施工企業(yè)必須嚴格梳理結(jié)算流程，對各個環(huán)節(jié)的可能風險進行預判。

二、成本控制與實施模式

1.成本控制職能體系設(shè)計

成本控制職能體系包括以下4個層次（圖1）。

圖1 電力施工企業(yè)成本控制職能體系圖

（1）公司戰(zhàn)略層職能設(shè)計。公司戰(zhàn)略層是電力施工企業(yè)工程項目成本控制的最高決策層，公司戰(zhàn)略層以公司成本控制中心為平臺，長期效益最大化為目標，立足于公司長期發(fā)展戰(zhàn)略，對公司內(nèi)部各部口在工程項目成本控制中發(fā)揮的作用進行總規(guī)劃和總協(xié)調(diào)，促進各個部口之間的相互配合，使成本控制措施服務于公司競爭戰(zhàn)略的要求。

（2）工程項目決策層職能設(shè)計。工程項目決策層是公司戰(zhàn)術(shù)層面上對具體工程項目進行成本控制的領(lǐng)導層。工程項目決策層直接接受公司決策層的領(lǐng)導與指導，負責下達和貫徹公司競爭戰(zhàn)略方針到具體的工程項目中，是公司宏觀戰(zhàn)略層與公司微觀戰(zhàn)術(shù)層面間的紐帶與橋梁。工程項目決策層在公司戰(zhàn)略層的領(lǐng)導下，在財務部、營銷部、科技部等部口的積極配合下，立足于公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標，確定工程成本目標，具體實施工程項目中的成本控制措施。

（3）項目管理控制層職能設(shè)計。項目管理控制層是工程項目成本控制的核心控制層，是貫徹工程項目部決策層成本控制目標和措施的中間環(huán)節(jié)，是保證工程項目成本控制行為與工程項目成本控制目標與公司戰(zhàn)略成本保持高度一致的重要樞紐。

（4）施工執(zhí)行層職能設(shè)計。施工執(zhí)行層是公司發(fā)展戰(zhàn)略和成本目標的執(zhí)行層，直接關(guān)系到公司相關(guān)戰(zhàn)略的執(zhí)行效果。對于電力施工企業(yè)的成本控制而言，施工執(zhí)行層必須保證施工過程中的成本管理思路與公司成本計劃、成本目標相一致。

2.成本控制管理機構(gòu)設(shè)計

在職能層次劃分的基礎(chǔ)上，專門成立項目成本控制中心，并與公司成本控制中心各職能部口對接，將成本控制提升至戰(zhàn)略高度。這需要建立全面的成本控制管理機構(gòu)相匹配，使之適用于公司各層級和各部口的管理體系。成本控制中心的設(shè)計思想是根據(jù)電力施工項目的特點成立五大成本控制小組，包括材料成本控制小組、機械設(shè)備成本控制小組、人為資源成本控制小組、占地清理成本控制小組以及其他成本控制小組。依據(jù)電力施工企業(yè)成本性質(zhì)的不同對成本進行分類，工程項目部下設(shè)人力資源成本控制小組、機械設(shè)備成本控制小組、材料成本控制小組、占地清理成本控制小組和管理成本控制小組，它們共同構(gòu)成項目管理成本控制層。

對于電力工程項目中的輸送電工程項目類型，在施工執(zhí)行層的各作業(yè)鏈環(huán)節(jié)上設(shè)置成本管理專責人員。在橫向設(shè)置上，以成本控制中心為核心，公司成本管理控制中心擁有決策權(quán)，負責公司內(nèi)部各部口之間的工程項目成本控制相關(guān)的協(xié)調(diào)工作，并同時指導其他各相關(guān)部門配合完成工程項目的成本控制，從而實現(xiàn)公司決策層制定的項目成本控制目標和計劃。

三、電力施工企業(yè)項目成本管控模式研究——以A工程為例

為更好實現(xiàn)工程項目成本控制目標和計劃，Z送變電公司采取本文的成本控制方案，對整個項目的成本管理進行改進，收到了良好的效果?，F(xiàn)以電力施工企業(yè)近期竣工的某220kV送電線路A工程為例，對其施行新設(shè)計的成本控制管理體系后的實際效果進行分析。

該220kV送電線路項目全長10.6km(單程線路長度為5.8km，同塔雙回單側(cè)掛線4.8km)，其中平原地段3.18km，約占全長的30%。丘陵地段長度為4.03km，約占全長的38%，河灘地段長度為3.39km，約占全長的32%，線路沿線具備良好的交通運輸條件，海拔在395～445m的范圍內(nèi)。

1.成本控制效果分析

對于不同種類的材料，按擇優(yōu)原則選擇綜合比較較為理想的前幾家供應商，通過溝通談判，在已選擇的供應商范圍內(nèi)則又選擇最佳供應商，并且簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，從而使雙方形成長期的戰(zhàn)略合作協(xié)議。通過此方法，Z送變電公司因此獲得了一定數(shù)量優(yōu)質(zhì)輸電設(shè)施類材料，并且因為合作關(guān)系所給定的折扣，降低了采購成本。

成本控制中心在落實大量具體的工作后，Z送變電公司工程項目與供應商之間就塔材、絕緣子、金具、導線等常用送電工程材料確定了戰(zhàn)略合作協(xié)議?；诖?，公司獲得了比市場價格相對較低的折扣價，其中市場平均單價根據(jù)相關(guān)組織機構(gòu)公布的市場價格確定。經(jīng)分析得出:通過建立良好的戰(zhàn)略合作協(xié)議，Z送變電公司打造出了極具競爭力的價格體系，僅裝置類材料，22kV送電線路工程A就一共節(jié)約了556856.05元的成本。

2.施工類材料成本控制效果分祈

送電線路工程項目的施工材料最主要是混凝土，包括砂石、水泥、水等。通過對項目所用的混凝土供應商的了解和分析，Z送變電公司劃定了在混凝土制造商混凝土配送范圍之內(nèi)，且混凝土直接采購成本低于現(xiàn)場加工混凝土成本的桿塔19基，共涉及混凝土用量158.28m3，采用混凝土直接采購方式的成本耗用。

其中平均單價為529元的自加工混凝土，成本明顯高于平均單價為375元的混凝土制造商提供的混凝土。當采用傳統(tǒng)的混凝土生產(chǎn)方式時，即自行加工混凝土，案例項目的桿塔基礎(chǔ)在混凝土上的支出成本約為128933.17元，工程項目成本控制中心經(jīng)過詳細計算和合理劃分，向混凝土供應商采購了158.28m3的成品混凝土，總計節(jié)約材料成本約為22259.12元。

3.土地征租成本控制效果分析

為最大程度的減少因土地征租問題給項目進度造成的影響，220kV送電線路工程A專門成立了征租成本控制小組，主要工作職責是對工程施工過程中涉及的征租（土地面積、土地位置、植被狀況、地上物建筑）進行全面排查。

在項目建設(shè)的施工過程中，各作業(yè)環(huán)節(jié)的成本控制小組的專責人員應嚴格控制施工時對征租合同范圍之外的土地面積的占用，最大限度減少施工用地面積，若出現(xiàn)施工用地面積不夠，超出規(guī)劃面積之時，由此造成的成本超支責任由相應的專責人員承擔，并對其進行一定的經(jīng)濟處罰;當規(guī)劃面積滿足施工使用條件時則應對相應的專責人員進行一定的經(jīng)濟補償和獎勵。

具體的懲罰和獎勵措施可設(shè)置如下：實際施工面積超過規(guī)劃用地面積并產(chǎn)生額外的土地使用成本時，將超額量的20%作為懲罰量，實際施工面積小于規(guī)劃用地面積并節(jié)約土地使用成本時，按照節(jié)約額的20%作為對專責人員的獎勵。

[1]韓月萍.加強工程成本控制提高企業(yè)經(jīng)濟效益[J].山西建筑.2014，5.

[2]趙平.項目開發(fā)中施工階段的成本控制[J].鐵路工程造價管理.2013，5.

[3]郭班兵.對公路施工企業(yè)項目成本管理模式的設(shè)想[J].交通財會.2012，6.

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1671-0711（2016）06-0028-03