李春水

全球最大的100家企業(yè)中，有60家企業(yè)的主要收入來自平臺商業(yè)模式，包括蘋果、谷歌、微軟、思科、日本電報(bào)電話公司及時代華納等知名公司。全球100多家獨(dú)角獸企業(yè)（超過10億美元估值的初創(chuàng)企業(yè)）中，70%以上採用平臺模式。

近年來，平臺商業(yè)模式的快速發(fā)展，正在不斷改變現(xiàn)代人的生活，也在商業(yè)競爭中扮演著重要的角色。平臺商務(wù)出現(xiàn)在各種產(chǎn)業(yè)中，包括電子商務(wù)、社交、金融、地產(chǎn)開發(fā)、物流、移動應(yīng)用、製造業(yè)轉(zhuǎn)型以及政府城市建設(shè)等諸多領(lǐng)域。

平臺模式改變傳統(tǒng)行業(yè)靠買賣賺差價的盈利方式以及上下游博弈的惡性競爭關(guān)係，利用網(wǎng)路增值效應(yīng)，調(diào)動供應(yīng)方的積極性，帶來生態(tài)圈的黏性，以及贏家通吃的持續(xù)性競爭優(yōu)勢。

因此，各行各業(yè)的領(lǐng)軍者都可以考慮利用平臺思維，幫助自己企業(yè)的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型，再造巔峰。平臺轉(zhuǎn)型要求企業(yè)脫胎換骨成為一個平臺化的組織，要用市場化的機(jī)制做自我改造。

轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的區(qū)別在於，創(chuàng)新只在求新，不在破舊；而轉(zhuǎn)型是破舊立新，是要割除過去得以成功的因素後創(chuàng)造出新的能力。平臺轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)系統(tǒng)性的浩大工程，需要十足的耐心、毅力和理論指引。

企業(yè)利用平臺思維進(jìn)行轉(zhuǎn)型可以採用戰(zhàn)略規(guī)劃、組織調(diào)整、人才梯隊(duì)的搭建等各個方面的思維框架和方法。

戰(zhàn)略規(guī)劃

傳統(tǒng)的商業(yè)模式是一個單邊市場的概念。一個企業(yè)，會有上、下游，收入從下游來，成本在與上游博弈中確定。如果企業(yè)談判力量較強(qiáng)，就可以把成本壓低或取得更多收入。所以，在傳統(tǒng)商業(yè)模式中，企業(yè)對上下游會保持一個競爭的態(tài)度，而且時刻維持自己的談判力量。舉個例子，一家整車廠如寶馬，盈利取決於向供應(yīng)商壓低進(jìn)貨成本然後從下游消費(fèi)者增加營收。為了討好消費(fèi)者，需要預(yù)測消費(fèi)者喜好並投入大筆資金做研發(fā)、發(fā)展更多車型，然後要投資建廠進(jìn)行大量生產(chǎn)。但如果研發(fā)生產(chǎn)出來的車型不符合市場的需求，就要承擔(dān)巨大的損失：研發(fā)浪費(fèi)了，庫存又要積壓很多資金。

在平臺商業(yè)模式中，企業(yè)參與平臺模式搭建的第一個戰(zhàn)略思路是利用平臺商業(yè)模式來縮短不高效的產(chǎn)業(yè)鏈，通過「去中介化」、「去中間化」， 簡化價值鏈流程，讓供需終端的雙方直接對接、讓資訊自由流動。第二個戰(zhàn)略思路是利用平臺商業(yè)模式帶來豐富和多樣，利用機(jī)制調(diào)動資源方的積極性，刺激創(chuàng)新不斷產(chǎn)生，推翻傳統(tǒng)大規(guī)模生產(chǎn)模式缺乏個性特點(diǎn)的劣勢，帶給需求方多樣性和個性化的滿足。第三個戰(zhàn)略思路是利用平臺商業(yè)模式進(jìn)行跨界整合，通過建立共贏機(jī)制來協(xié)同上下游夥伴甚至同業(yè)競爭者的利益，一起設(shè)計(jì)創(chuàng)新生態(tài)圈的新規(guī)則，為需求方帶來更大增值，提供用戶整體解決方案。

具體的做法是對企業(yè)所屬行業(yè)鏈條中的「價值創(chuàng)造」和「價值分配」環(huán)節(jié)進(jìn)行重新改造。在解構(gòu)價值鏈的過程中，對部分原有環(huán)節(jié)的能力進(jìn)行提升，也可能引入新的資源方，有時也必須義無反顧地將一些價值鏈條中常年存在但不再需要的環(huán)節(jié)去除。

所以，平臺可以對既有價值鏈中的群體進(jìn)行掃描，做出以下幾點(diǎn)判斷。

1.哪些環(huán)節(jié)是新型生態(tài)圈中必須包含的主要服務(wù)對象？

在創(chuàng)新生態(tài)圈中必須保留的環(huán)節(jié)，通常是在供需匹配時最不可或缺、最能夠產(chǎn)生價值的單位。

2.哪些環(huán)節(jié)是新型生態(tài)圈中可以排除的？

對於行業(yè)內(nèi)的一些壟斷者、資訊遮罩者、成本虛高者，平臺需要試圖繞過它們。一旦在新的生態(tài)圈中排除這些障礙環(huán)節(jié)，就是一種轉(zhuǎn)型和改革。事實(shí)上，這正是平臺最能發(fā)揮價值的地方，透過排除這些多餘的障礙和累贅，來達(dá)成行業(yè)革新。

3. 哪些環(huán)節(jié)是應(yīng)該被引入新型生態(tài)圈的？

平臺需要引入的新環(huán)節(jié)往往代表了生態(tài)圈的創(chuàng)新方向和無可取代的價值。

總結(jié)來說，改造舊有的價值鏈有三個步驟：

「?！梗鹤プ『诵娜?，突出價值，傳承產(chǎn)業(yè)原始的供需本質(zhì)；

「斷」：重塑價值體系，先破後立，去除不高效的環(huán)節(jié)，找到轉(zhuǎn)型的突破口；

「增」：引入新環(huán)節(jié)，突破瓶頸，帶入新型解決方案，發(fā)掘價值創(chuàng)新的風(fēng)口。

組織調(diào)整

關(guān)於孵化平臺的組織結(jié)構(gòu)的討論，可以圍繞兩個問題展開：

問題一：新的平臺組織的業(yè)務(wù)與原來組織既有業(yè)務(wù)的關(guān)係？也就是說，平臺的搭建過程中是否有可能利用原有業(yè)務(wù)積累而迅速成長，或者平臺發(fā)展後會延伸還是取代原來組織的業(yè)務(wù)。

問題二：新的平臺組織，是準(zhǔn)備完全依靠自己內(nèi)部的力量從零開始建造，還是打算依賴外界已經(jīng)有的資源進(jìn)行合作？

依循這兩個問題發(fā)展出兩個維度的分析框架：第一個維度「平臺新業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)老業(yè)務(wù)的協(xié)同程度」衡量新業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)老業(yè)務(wù)之間能否相互增長，抑或相對獨(dú)立，甚至?xí)a(chǎn)生衝突。第二個維度「建立平臺的資源依賴」則衡量建立新平臺組織的資源是由轉(zhuǎn)型企業(yè)自行建設(shè)，還是需要借助外力。在這兩種維度交叉之下，共有4種平臺轉(zhuǎn)型的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。

第一種模式稱為「轉(zhuǎn)舊為新」，在此模式下，企業(yè)依靠自身的資源建立起平臺組織，同時平臺新業(yè)務(wù)與企業(yè)原有的業(yè)務(wù)在組織結(jié)構(gòu)上相得益彰、產(chǎn)生協(xié)同，原有業(yè)務(wù)最終完全融入新事業(yè)中，例如榮昌洗衣連鎖發(fā)展e袋洗居家服務(wù)平臺。

第二種模式稱為「新舊並行」，在「協(xié)同程度」維度上，平臺新業(yè)務(wù)與企業(yè)原有業(yè)務(wù)相對分離或具有衝突關(guān)係。在「資源依賴」維度上，企業(yè)依靠自身的資源轉(zhuǎn)型、打造新平臺。

第三種「借助外力」模式，是指企業(yè)或組織利用外部的資源來協(xié)助發(fā)展新平臺業(yè)務(wù)?！附柚饬Α拱ɡ檬召?、兼併、投資入股的方法獲得一個外部已有的平臺，把所有的業(yè)務(wù)套入新的平臺，把公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型成為平臺的業(yè)務(wù)；也包括企業(yè)利用外部成熟平臺作為銷售管道，例如在天貓上開設(shè)店鋪，借力外部的平臺發(fā)展已有的業(yè)務(wù)。

第四種模式是「投資觀望」，指企業(yè)或組織通過投資、入股等方式參與外部的平臺，但是基本不介入經(jīng)營，對企業(yè)原有業(yè)務(wù)只有微弱的連動關(guān)係。原有業(yè)務(wù)和新的平臺業(yè)務(wù)的協(xié)同程度很低，需要保持獨(dú)立，在戰(zhàn)略上並無連接。

人才梯隊(duì)的搭建

所謂「授人以魚不如授人以漁」，搭建人才機(jī)制，培養(yǎng)平臺經(jīng)營人才比招到一個個切實(shí)的人才更為重要。具體有三個方法：

第一是讓人才更為流動。與其說員工是為公司工作，不如說員工借公司這個平臺來獲得項(xiàng)目，發(fā)展自己。在未來，平臺公司的組織結(jié)構(gòu)可能會被打破，每一個個人工作的完成不再依賴於既定的公司疆界或組織結(jié)構(gòu)，而是更關(guān)注個人的自主，按單聚散。相比公司的形體，個人的自主發(fā)揮會變得更為重要。公司的任務(wù)是整合資源，連接供需，為人們提供一個發(fā)揮的平臺。

第二是讓人才更為自主。培養(yǎng)平臺轉(zhuǎn)型人才，讓其更有全域觀、能靈活調(diào)配資源的另一個做法是讓人才變得更自主。讓人才在創(chuàng)新的過程中有著更多的自主性，意味著員工為自己的業(yè)績和工作負(fù)責(zé)。

第三是幫助人才跨界?？缃缡瞧脚_商業(yè)模式的特質(zhì)之一，所以在企業(yè)向平臺轉(zhuǎn)型時期，企業(yè)應(yīng)該鼓勵並培養(yǎng)跨界人才。在組織中，有的時候會有一些「跨界人」的存在。這些人充滿活力和鬥志，善於搜集資訊，對其他領(lǐng)域充滿好奇，常常有出其不意的一些想法。

總結(jié)來說，3個平臺戰(zhàn)略規(guī)劃的思路、4種平臺孵化的組織模式和3條平臺人才搭建的方法，這一套體系構(gòu)成的是完整的平臺轉(zhuǎn)型方案。平臺思維不再是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的專用詞，也不再只是曇花一現(xiàn)的錦囊妙計(jì)，而是可以用來解構(gòu)價值鏈，可以被運(yùn)用到組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)中。用平臺思維理解商業(yè)社會的變化，通過平臺思維發(fā)掘增長機(jī)會，構(gòu)建商業(yè)模式，配置組織人才，激發(fā)創(chuàng)新，引領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，並獲得更進(jìn)一步的提升與持續(xù)性的競爭實(shí)力。