曹向峰（湖南涉外經濟學院體育學院 湖南長沙 410205）

高爾夫球童高流失率成因分析與對策研究①

曹向峰
（湖南涉外經濟學院體育學院 湖南長沙 410205）

摘 要：主要運用文獻資料法對球童流失現(xiàn)象的特點以及高流動率現(xiàn)象的成因做出了分析。研究認為，球童流失現(xiàn)象的特點主要有：流失率高；流失時間呈現(xiàn)出階段性離職特征；流失率與職位等級呈高度負相關。球童流失的原因分析主要分為內部原因和外部原因。內部原因包括性別因素、學歷因素、工作目標因素、個人心態(tài)因素等。外部原因包括勞動強度大、薪酬和待遇問題、社會福利保障水平低、球童的人格得不到尊重等。據(jù)此，提出了以下對策：球會應樹立以人為本的管理思想；建立科學合理的晉升機制；構建信息平臺，強化主人翁意識；完善薪酬福利制度。

關鍵詞：球童 高爾夫 成因 對策

以1984年中山溫泉高爾夫俱樂部的建成運營為元年標志，中國高爾夫行業(yè)發(fā)展至今已得到了長足發(fā)展。據(jù)《朝向白皮書：中國高爾夫行業(yè)報告》統(tǒng)計，截至2014年底，我國已建成及在建的高爾夫球場共計約600多座。［1］眾所周知，一個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，關鍵還在于人的管理和使用，因此，如何聚才引智，人盡其才，防范人才流失，就成了企業(yè)不得不高度重視的問題。然而，有諸多資料表明，我國高爾夫球會中高爾夫球童的流失現(xiàn)象較為嚴重，有的甚至已經影響到球會的正常運營。［2］那么，這個現(xiàn)象的原因是什么？有什么方法可以降低球童流失率？而作為員工，他們希望球會能夠提供什么樣的平臺施展他們的才華和抱負？這是該文先要探究的主要問題。

1　球童流失現(xiàn)象的特點

1.1流失率高

高爾夫行球童的高流失率已經是一個不爭的事實。根據(jù)對長三角主要人才網(wǎng)站和人才市場的調查，可以發(fā)現(xiàn)，高爾夫球會是這些人才網(wǎng)站和人才市場的常客，有的球會甚至是人才市場舉辦的人才招聘會每場必到的“忠實”參與者。部分高爾夫球會的人力資源部門經理也反映，幾乎每天都有高爾夫球童來遞交辭呈，而球會也每周都會有新員工來報到。根據(jù)2014年度的《朝向白皮書》的樣本調查顯示，有超過80%的球場球童年離職率在10%以上，甚至有3.2%的球場離職率超過50%。有74.5%的球場球童編制有缺口。

1.2流失時間呈現(xiàn)出階段性離職特征

據(jù)統(tǒng)計，高爾夫球童離職的高峰期一般出現(xiàn)在以下3個階段：試用期前后（入職1年以下）；工作2年后的上升或者是升遷階段（入職2～3年后）；工作滿6年后的倦怠期（入職3～6年后）。剛進入球會的球童開始都有個慢慢適應階段，但是發(fā)現(xiàn)自己無法適應球會的工作，于是就會選擇離開。工作2～3年后的球童發(fā)現(xiàn)在球會并沒有上升的空間，或者球會并沒有給自己升遷和發(fā)展的機會，因此，便跳槽到有升遷和發(fā)展機會的球會或其他行業(yè)。工作3～6年的球童因長時間從事某一特定崗位的工作產生了職業(yè)倦怠感，以及感覺升遷機會少，于是就選擇新的行業(yè)。

1.3流失率與職位等級呈高度負相關

據(jù)統(tǒng)計，隨著球童轉崗或職位等級的升高，流失率不斷下降。球童是球會最辛苦的員工，工作量最大，而且飽受風吹、日曬、雨淋，有時甚至還要遭受一些較為挑剔客人的挖苦和譏諷，更有甚者對球童吼叫和謾罵，雖然工資收入不是最低的，但高爾夫球童的員工流動卻是最頻繁的，相對來說，高爾夫球會的主管、領班和部門經理的流動率也較高，而更高級別的管理者流動率較低，因為這部分人更換工作的機會成本較大。

2　球童流失的原因分析

2.1內部原因

性別因素。往年來，球童都是來自農村的年輕女性，大部分都是剛剛16歲或20歲左右。這些女球童在球會工作幾年左右就會離職回家結婚生子?！按蠖鄶?shù)女球童都是16歲開始做這一行，到26、27歲，做不動了轉行”［3］。而有些男球童，基本出來就是想自己打拼出一個自己的天地，大多數(shù)都是打算定居下來結婚生子。所以，很多球會女球童流失情況往往大于男球童。

學歷因素。許多新來球童剛出校門，沒有好的心態(tài)，總希望進入薪酬較高的白領階層，而來到球會時卻發(fā)現(xiàn)與自己的目標差距巨大，尤其是看到球會一些比自己學歷還要低而薪酬高于自己時，內心就往往抱怨不公，心里難以平衡。

工作目標因素。有些員工本就打算以球童這個崗位作為跳板，攢夠期望的積蓄后再轉去別的行業(yè)或崗位，沒有長期堅持的愿望，這部分人球童的從業(yè)時間一般是在2～4年之間。

個人心態(tài)因素。個別球童的工作中存在較大壓力，他們每天都會接觸很多形形色色的顧客，受到各種不同的待遇，有時甚至會遭到責罵和刁難，因此，就心存抱怨。有些球童家庭則不支持他們做這個工作，所以，只能轉行或回家。

2.2外部原因

勞動強度大。普遍認為，“高爾夫球童是一項比較辛苦的工作，因為是室外工作，一場比薩要持續(xù)4 h以上，因此，要求身體素質要好?！保?］高爾夫球童每天一般工作8 h左右，一般分上午班和下午班。上午班是從6點到下午14點，下午班是從10點到18點。時間雖然不是很長，但勞動強度大，需要上下球車、幫顧客送桿、找球等，中間也時常無法按時吃飯，且待班時只能在球童室休息。有時遇到球技不佳的顧客，往往18洞就花費了6個多小時，還有的顧客打完18洞后會繼續(xù)加打。這樣一來就導致球童一天上班時間可能超出8個小時很多。

薪酬和待遇問題。高爾夫球童的收入構成一般是由“底薪+出場費+小費”三部分組成的。而在這其中，底薪是固定的，一般是500～1 000元每月，出場費一般是50～100元每次，而小費是100元每場，這也是球童的主要收入來源。因此，不難理解，球童如果沒有出場機會就不能獲得出場費和小費收入。而高爾夫是一項戶外運動，受天氣和氣候的影響較大，這也導致了南北不同地域、不同經營狀況、不同發(fā)展理念的球會的球童收入差距較大，這也就導致了球童收入缺乏保障。此外，球會一般會按照個人業(yè)務素質高低將球童進行分級，一些初級球童由于經驗不足、業(yè)務水平不高從而影響收入，這部分人也是離職率較高的。

社會福利保障水平低。雖然各高爾夫球會都為員工購買社會保險，但當員工遇到工傷后，工資會停發(fā)，這會大大影響到球童的收入。另外，各個高爾夫球會一般只會給球童購買養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險，而較少會購買工傷保險、生育保險和住房公積金。這對一些在大中城市工作的高爾夫球童而言，住房、結婚的壓力還是很大的。

球童的人格尊嚴得不到應有的尊重。這主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面來自消費的顧客，有一些素質不高的顧客不懂得尊重服務人員，對服務人員頤氣指使，甚至動輒吼罵。高爾夫球會的許多球童都反映在服務的過程中均遭受到客人不同程度的抱怨、辱罵甚至是毆打。有些顧客由于自身的原因打不好球而把氣撒在球童身上，這是行業(yè)內的一個頑疾。另一方面來自球會的管理者。球會很多管理人員缺乏對高爾夫行業(yè)的足夠了解，一旦發(fā)現(xiàn)基層球童出錯或是有顧客投訴球童，不問原由，不調查事實就簡單、粗暴地對歸責于球童，并進行責罵和處罰，嚴重傷害一線球童的自尊心，這也會加速球童的流失。

3　對策

3.1球會應樹立以人為本的管理思想

現(xiàn)代員工，尤其是90后員工，對說服型與影響力大的權威的接受超過法定權威和強制權威，喜歡公開化的陽光型管理和注重溝通的動員型管理。高爾夫俱樂部的一線員工，尤其是人數(shù)最多的球童，大多都是90后的年輕人，因此，要采用科學化人性化的管理方式，與球童建立良好的溝通關系，及時了解球童的需求，解決日常生活遇到的問題，尊重他們的人格和感情，使員工感受到球會這個大家庭的溫暖。球會只有建立以人為本的核心價值觀念才能感動員工、留住員工，才能減少人才的流失，從而使球會的得到長期、穩(wěn)定和健康的發(fā)展［5］。

3.2建立科學合理的晉升機制

將球童的績效考評與晉升機制結合起來，鼓勵球童在球會內部跳槽、轉崗，甚至可以創(chuàng)造條件讓球童有機會跨崗位、跨部門進行工作和發(fā)展，進行工作輪換和交叉培訓，比如：銷售部、前臺、出發(fā)臺、會所等部門的職位。這樣，既能夠在一定程度上緩解球童對崗位的倦怠和厭煩，提高球童工作的積極性和目標性，又能夠發(fā)現(xiàn)人才、挖掘人才，還可以節(jié)約球會的用人成本，提高員工的忠誠度。

3.3構建信息平臺，強化主人翁意識

一個企業(yè)是否運行流暢很大程度上取決于溝通的信息平臺是否完善和通暢。信息平臺的建立能夠使員工了解企業(yè)的發(fā)展目標、層次定位、管理理念、經營思路、問題所在和反饋信息等。因此，建議球會通過網(wǎng)站、微信公眾號、微博號等渠道建立多方的信息發(fā)布和反饋系統(tǒng)，加強決策者與員工的溝通，定期召開包括球童參加的一線員工座談會，還可以設立總經理信箱或領導接待日，讓球童的心聲和意見能夠得到上傳和釋放。信息平臺的構建還可以培養(yǎng)全體員工共同經營的意識和主人翁意識。

3.4完善薪酬福利制度

高爾夫球會想要提高直接面對顧客的球童的工作積極性和主動性，可考慮將球童的個人利益與企業(yè)的經濟效益關聯(lián)起來，建立一套科學、合理的績效考評機制，將球童的收入與績效考核掛鉤。比如：對于球童要更加重視真實的客戶打球后對球童的評價。球會可以嘗試實行寬待薪酬，即同級崗位之間，教育水平高的員工要高于教育水平低的員工，球會通過寬帶薪酬的設計與實施可以體現(xiàn)管理者對知識型員工的重視與尊重。此外，建立健全球童的社會保障、醫(yī)療保險也應引起重視，這一方面是國家勞動法的相關要求；另一方面也能解決員工的后顧之憂，使他們能夠安心工作，減少他們的流動。

參考文獻

［1］朝向集團.朝向白皮書：中國高爾夫行業(yè)報告［R］.2015.

［2］王家政.JLGC高爾夫俱樂部球童離職原因及對策的研究［D］.蘇州大學，2014.

［3］湯涌，武薇.高爾夫女球童狀告東家［J］.新世紀周刊，2009（9）：60-61.

［4］趙連卓.球場競爭，從球童做起［J］.世界高爾夫，2007（Z1）：108-109.

［5］薛傳光，趙磊.基于企業(yè)文化視角的員工流失問題解決對策研究［J］.商場現(xiàn)代化，2012（25）：68.

中圖分類號：G849.3

文獻標識碼：A

文章編號：2095-2813（2016）07（a）-0137-02

作者簡介：①曹向峰（1978—），男，漢，湖南新華人，本科，講師，研究方向：高爾夫教育。

DOI：10.16655/j.cnki.2095-2813.2016.19.137