巴彥峰

跨文化視閾下企業(yè)公共外交的思路
——從中石油收購瑞士ADDax談起

巴彥峰

隨著世界宏觀環(huán)境與自身發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，公共外交成為中國外交新的拓展方向。而作為公共外交主力軍的我國企業(yè)能否成功跨國并購，關(guān)系著樹立國家形象、贏得國外良好經(jīng)營環(huán)境與獲得域外國民對中國好感與支持的效果。而影響跨國并購成功與否的重要因素就在于企業(yè)的跨文化能力。本文利用霍夫斯泰德文化維度經(jīng)典四維度對中石油收購瑞士ADDax這一典型成功案例進(jìn)行分析，以找出其成功經(jīng)驗(yàn)，為后續(xù)我國企業(yè)成功“走出去”、出色完成公共外交提供新思路。

公共外交是中國新時期外交新的拓展方向。2012年8月，外交部新聞司公共外交辦公室升格為外交部公共外交辦公室；2012年11月，中國共產(chǎn)黨第十八次全國代表大會報(bào)告提出“扎實(shí)推進(jìn)公共外交和人文交流”，公共外交首次寫入黨的政治綱領(lǐng)性文件；而在2015年4月15日，中國首部公共外交藍(lán)皮書《中國公共外交發(fā)展報(bào)告（2015）》正式發(fā)布，這是第一部針對中國公共外交發(fā)展做出全面梳理的專業(yè)報(bào)告，系統(tǒng)地分析了當(dāng)前中國公共外交的實(shí)踐。各種跡象表明，中國公共外交的研究和實(shí)踐必將在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型新時期邁上新臺階。

跨國并購是企業(yè)進(jìn)行公共外交的重要途徑

公眾作為公共外交主力通常被學(xué)界定義為“與特定組織發(fā)生聯(lián)系，具有某種共同利益，可以相互交流信息，相互產(chǎn)生影響的個人、群體或其他組織”，而經(jīng)濟(jì)利益是聯(lián)系人與人、社會與社會最緊密的連接紐帶。自然，承擔(dān)維持經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系的企業(yè)是公共外交的重要非國家行為體。伴隨著我國“走出去”戰(zhàn)略的深入和“一帶一路”戰(zhàn)略的正式布局，中國企業(yè)在樹立國家形象、贏得良好外部環(huán)境、獲得域外民眾對企業(yè)乃至國家好感支持中發(fā)揮著越來越重要的作用。

跨國并購已逐漸成為全球?qū)ν馔顿Y的主要方式，它在推動全球一體化和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中有著舉足輕重的作用，更是我國公共外交的重要資源和途徑。這不僅是企業(yè)實(shí)現(xiàn)國際化經(jīng)營的必由之路，也是國家戰(zhàn)略的選擇。

跨文化管理是順利進(jìn)行公共外交的保障

從企業(yè)管理角度出發(fā)，跨文化管理是一種在全球化經(jīng)營中，對子公司所在國的文化采取包容態(tài)度的管理方法。在跨文化條件下能否克服異質(zhì)文化的沖突并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化，從而形成卓有成效的管理，是企業(yè)國際化經(jīng)營成功與否的關(guān)鍵。從公共外交的角度來講，其關(guān)注對象與客體是各國公眾，關(guān)注的是不同國家公民之間的關(guān)系，跨國社會交往的挑戰(zhàn)從根本上是不同國家之間文化和價值觀之間的關(guān)系（韓方明，2011），公共外交是跨文化交流（趙啟正，2014）。根據(jù)公共外交的性質(zhì)來看，公共外交同樣需要克服不同文化之間的沖突，才能凸顯其真正的作用，由此不難發(fā)現(xiàn)其亦是一個跨文化的過程。因此，跨文化管理是企業(yè)成功跨國并購的重要因素，也是順利進(jìn)行公共外交的保障，解決好企業(yè)的跨文化問題，才能充分發(fā)揮其公共外交“主力軍”的作用。事實(shí)證明，我國許多企業(yè)“走出去”失敗的重要原因就是沒有處理好跨文化管理的問題，如2004年中國五礦集團(tuán)收購諾蘭達(dá)集團(tuán)失敗。

霍夫斯泰德跨文化理論的運(yùn)用

著名荷蘭學(xué)者霍夫斯泰德（1980）通過對跨國公司IBM在各國的員工進(jìn)行問卷調(diào)查，研究分析得出了衡量不同文化背景下價值觀的經(jīng)典四個維度：個人主義與集體主義、權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、陽剛文化與陰柔文化?；舴蛩固┑碌奈幕S度理論通過反復(fù)的論證與實(shí)踐，被公認(rèn)為跨文化管理理論中最具價值和影響力的理論。文化維度理論無疑是處理好跨文化問題的重要工具，是企業(yè)順利進(jìn)行公共外交的重要參考。

2009年中國石油化工集團(tuán)公司收購瑞士ADDax石油公司一案刷新了中國公司海外并購的交易額記錄，這一海外并購不僅幫助中石油打破“七七定律”、實(shí)現(xiàn)了良好的經(jīng)營效益與并購績效，還為中國企業(yè)成功“走出去”、樹立民族企業(yè)形象、承擔(dān)公共外交責(zé)任做出了貢獻(xiàn)。

瑞士AADax是一家成立于1994年的國際原油和天然氣勘探公司，總部位于瑞士。ADDax公司的資產(chǎn)主要分布在油氣資源比較豐厚的非洲和中東庫爾德地區(qū)，擁有來自32個國家的1132名員工，同時在倫敦和多倫多上市。該公司資金壓力大、高管被許諾獲利以及協(xié)議被并購后保留原有員工等，通過多輪談判后該公司最后同意被中石油公司并購。以下將運(yùn)用霍夫斯泰德跨文化理論中的經(jīng)典四維度對中石油跨國并購進(jìn)行分析。

權(quán)力距離

權(quán)力距離是測量對權(quán)力分配不平等的忍耐度，是權(quán)力擁有者與受制于權(quán)力的人之間的差距。通常來說，在權(quán)力距離低的環(huán)境中，人們會努力爭取權(quán)利的公平與平等，官僚主義行為較少；在權(quán)力距離高的社會中，禮儀、禮節(jié)與等級制度被看重，權(quán)威被普遍尊重。

東亞被認(rèn)為是高權(quán)力距離的地區(qū)之一。中石油作為老牌國有企業(yè)，由于歷史使命以及發(fā)展傳統(tǒng)，在經(jīng)營方式上難免會打下深深的政治烙印。企業(yè)決策模式也大多是集體集中決策。但在處理ADDax公司內(nèi)部權(quán)力關(guān)系時，中石油并沒有將高權(quán)力距離移植到子公司中，而是順應(yīng)了子公司原有的低權(quán)力距離文化：中方僅派駐了一支18人的團(tuán)隊(duì)，除首席執(zhí)行官、首席財(cái)務(wù)官及首席地質(zhì)官外，全部高級職位由外籍員工留任。中方CEO與普通員工一樣每天出入員工餐廳，與員工充分融合交流，而原有的業(yè)務(wù)骨干也被授權(quán)可以直接向CEO匯報(bào)工作，員工被賦予極大的自主權(quán)。ADDax新的中方管理層一改前任瑞士管理層因躲避戰(zhàn)亂而遠(yuǎn)程操控中東油田的方式，親自去油田考察，深入油田，不怕苦，不怕累，積極與當(dāng)?shù)貑T工交流與溝通，與當(dāng)?shù)赝饧畣T工共同鉆研問題，解決困難，用實(shí)際行動贏得了外籍員工的信賴與尊重。

不確定性規(guī)避

不確定性規(guī)避是面對未知和未來的應(yīng)對水平，表述人們對非結(jié)構(gòu)性情境的偏愛程度。在較多避免不確定因素的文化中，人們不傾向于冒險(xiǎn)，在組織行為中表現(xiàn)出“全面質(zhì)量管理體系”管理模式。而較低避免不確定因素的文化中，人們敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，在企業(yè)中集中表現(xiàn)在上級對下屬的授權(quán)被執(zhí)行得更為徹底，員工傾向于自主管理和獨(dú)立的工作。ADDax公司的員工結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出低不確定規(guī)避的傾向，因此中石油給予ADDax公司相對多的決策授權(quán)。中石油管理層在兩者第一次的交流會上強(qiáng)調(diào)，ADDax屬于中石油重要的組成部分，享有自己的權(quán)利和特色，ADDax原來管理模式不變，尤其是在投資和日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中，中石油采取不干預(yù)的指導(dǎo)方針，保留他們的獨(dú)立性，在日常運(yùn)營模式上繼續(xù)靈活的小組工作方式，員工在任何時候都可以走進(jìn)管理者的辦公室提出自己的意見。

個人主義與集體主義

個人主義文化重視個體勝過集體、小組或社會的需要，而集體主義文化看重團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)、忠誠和人們之間的關(guān)系認(rèn)同。中國是典型的集體主義文化的國家，尤其作為國企的中石油，更是有濃厚的集體主義文化的風(fēng)格和傳統(tǒng)，員工要充分融入集體中，為集體的需求作出貢獻(xiàn)。而瑞士ADDax公司是典型的擁有西方背景的企業(yè)，個人主義是其長期信奉的工作指南與員工動力。中石油在實(shí)施并購后繼續(xù)推行子公司原有的“以人為本”大家庭文化氛圍，不鼓勵子公司像中石油員工那樣加班，即使加班也會支付三倍的薪水，并支持子公司工會工作，積極與工會進(jìn)行談判協(xié)商，及時解決生產(chǎn)管理中出現(xiàn)的問題。此外中石油還注重加強(qiáng)新公司員工的組織歸屬感，推動新企業(yè)充分融入中石油的大戰(zhàn)略之中，積極組織員工到中國參觀學(xué)習(xí)，這樣不僅拉近了和ADDax員工之間關(guān)系，也讓ADDax員工感受到自己就是中石油的一員，中石油董事長還親自給當(dāng)?shù)貑T工寫信，鼓勵他們提出自己建議，并通過多媒體的方式將中石油的發(fā)展歷程充分介紹給當(dāng)?shù)貑T工，使外籍員工增強(qiáng)歸屬感。

陽剛文化與陰柔文化

處在陽剛文化中的成員頑強(qiáng)而敢于擔(dān)當(dāng)，他們從成功者和失敗者的角度來觀察世界，贊同工作的性別差異；陰柔氣質(zhì)文化則倡導(dǎo)關(guān)愛和良好的工作關(guān)系，“謙虛、溫順并關(guān)心生活質(zhì)量”且關(guān)注男女平等。中石油在此維度方面維持ADDax公司多元的文化氣質(zhì)，采取不分性別的小組工作體制以及對多元文化包容寬容的態(tài)度，營造了良好的工作氛圍。

結(jié)論與啟示

企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對于公共外交的頂層設(shè)計(jì)

由于企業(yè)承擔(dān)著國家公共外交主力軍的角色，在“走出去”釋放這一能力之前，不僅需要國家的統(tǒng)籌規(guī)劃與指導(dǎo)支持，更需要企業(yè)自身做好充足準(zhǔn)備，在管理層面建立公共外交及跨文化研究部門，盡早落實(shí)研究與策略，準(zhǔn)備應(yīng)對跨國經(jīng)營過程中出現(xiàn)的種種問題，并如中石油一樣在并購過渡時期成立專門負(fù)責(zé)跨文化應(yīng)對及整合的“項(xiàng)目部”，盡早著力進(jìn)行跨文化管理整合，為企業(yè)發(fā)展公共外交作用打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。頂層設(shè)計(jì)還意味著對于跨文化人才的統(tǒng)籌培養(yǎng)與運(yùn)用，培養(yǎng)會當(dāng)?shù)卣Z言的、通曉國際商業(yè)規(guī)則的復(fù)合型管理型人才對于企業(yè)成功走出去起著關(guān)鍵的作用，正是ADDax的中國新管理者的科學(xué)經(jīng)營，促進(jìn)了跨文化整合的順利實(shí)施與總體戰(zhàn)略的推進(jìn)。

跨文化是手段，文化認(rèn)同是目的

跨文化是企業(yè)成功“走出去”必須要面對和解決的問題，而國家公共外交的實(shí)施越來越依靠企業(yè)跨國經(jīng)營來落實(shí)，企業(yè)要想“走出去”，必須要學(xué)會用跨文化知識武裝思想，指導(dǎo)實(shí)踐。如中石油并購一樣，關(guān)注不同環(huán)境個人主義與集體主義、權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、陽剛文化與陰柔文化的不同，才能充分運(yùn)用跨文化這一手段實(shí)現(xiàn)經(jīng)營本土化，在國外立穩(wěn)根基。促進(jìn)域外員工乃至域外國民對于我國與我國企業(yè)的文化認(rèn)同是實(shí)施跨文化手段的最終目的，這同樣是公共外交的內(nèi)在要求。中石油實(shí)施的旨在促進(jìn)文化融合的珍珠（PEARL）工程中柔性地添加了中國文化的元素，使員工們在中國的音樂、飲食、書畫中逐漸產(chǎn)生對中國文化的共鳴，逐漸轉(zhuǎn)變了被并購之初對中國的“威脅論”“新殖民主義”以及“官僚作風(fēng)”的偏見，增進(jìn)了相互了解，達(dá)到了公共外交的目的。

追求經(jīng)濟(jì)效益與社會效益并重

企業(yè)是以營利為目的社會經(jīng)濟(jì)組織，但我國企業(yè)“走出去”的過程中更要注重追求社會效益，注重社會效益與利益分享同樣是企業(yè)跨文化經(jīng)營的有效途徑。ADDax公司在中石油的支持下創(chuàng)立了公益基金會，針對資源國的公益項(xiàng)目不僅令當(dāng)?shù)鼐用窳私饬酥惺虯DDax，公司的負(fù)責(zé)形象也讓身為ADDax的雇員們倍感自豪，進(jìn)一步增強(qiáng)了對企業(yè)的認(rèn)同感，達(dá)到了使域外國員工及域國民認(rèn)同企業(yè)形象的雙重目的，而這一效果往往是對企業(yè)品牌背后的國家形象認(rèn)同的前提，能為更多企業(yè)“走出去”營造良好的文化氛圍、增強(qiáng)公共外交影響力，更能為日后企業(yè)乃至國家進(jìn)一步實(shí)施公共外交打下良好的基礎(chǔ)。

巴彥峰：河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院本科生。