文克里斯蒂娜·卡曼弗

領(lǐng)導(dǎo)者的五個致命錯誤

文克里斯蒂娜·卡曼弗

多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者明白，命令與控制型領(lǐng)導(dǎo)方式已是明日黃花，恐懼并不能激勵員工。只有那些最差勁的老板，才會沖著員工大呼小叫，或威脅卷鋪蓋滾蛋。但是，確切地說，令員工在腦海中產(chǎn)生畏懼，其后果是很可怕的。以下是領(lǐng)導(dǎo)者所犯的五種不易察覺、但破壞力巨大的錯誤：

1.你直接給出解決方案“幫他們的忙”

如果我們總是告訴員工該做什么，而不是鼓勵他們開動腦筋自己想辦法，那么公司里就會充斥著只知循規(guī)蹈矩、不會主動創(chuàng)新的員工。如果養(yǎng)成了他們凡事必先請示的習(xí)慣，員工隊伍就會永遠被“凍結(jié)”在動物狀態(tài)中。而鼓勵員工自己解決問題，他們就會產(chǎn)生安全感、歸屬感和自信心，這是人類最渴望獲得的三種需求。向員工提問，問一問，你會如何做這件事？你的行動會有哪些影響？如此反復(fù)數(shù)次后，員工便會期待你向他們提出問題，而不是下達命令。他們會帶著創(chuàng)意來找你，尋求反饋和肯定。如此，你會驚訝地發(fā)現(xiàn)，你的員工和公司已經(jīng)今非昔比了。

2.你在開會時注重分享和觀點證明，忽視承諾和要求

一次會議為何會嚇到你的員工？因為困惑和不確定性會引發(fā)恐懼。不著邊際、缺乏焦點的會議會將員工逼入“反抗-逃跑-麻木”的幼獸狀態(tài)。相反，簡短愉快、氣氛活躍、議程明確的會議，能讓每個人始終處于智慧狀態(tài)。關(guān)鍵是要了解五種溝通形式：信息分享和自我分享，辯論和決策，觀點證明，要求以及承諾。

大部分會議著重于前三點，忽視后兩點。在理想的情況下，信息分享活動應(yīng)該適可而止，然后要讓有需要的與會者提出要求，請能滿足這些要求的與會者作出承諾。調(diào)整你的溝通方式，你便會收獲這樣的結(jié)果：會議效率提高，團隊成員心情愉快，工作各司其職，執(zhí)行成果輝煌。

3.你還沒有和員工搞好關(guān)系，就急于向他們提供反饋

暫且將你的員工想象成羚羊。由于你是他們的頂頭上司，他們會自然而然地將你看作獅子。并不是說你故意對他們施以尖牙利爪的暴力統(tǒng)治，只是他們頭腦中的幼獸在悄悄窺探，把人按照“朋友”和“敵人”分類編碼。

這意味著，除非你能讓員工將你視為“另一只羚羊”，否則你就無法影響他們——他們只會忙于保障自己的生存，沒心思接受你的反饋。

以下的話語可以幫助員工放心地脫離幼獸狀態(tài)：“如果……會怎樣”“我需要你的幫助”“如果……會不會好一些”。如果在提出意見或建議之前先這樣問一問，你就會排除自我的影響，對方會更容易與你一起展開頭腦風(fēng)暴，以發(fā)現(xiàn)可能的行動方向或積極結(jié)果。

4.你只關(guān)注問題，不關(guān)注結(jié)果

人們傾向于扮演三種默認(rèn)角色——受害者、拯救者、迫害者。這一理論是由斯蒂芬·卡普曼博士最先提出的。這些角色是相互依賴的（必須要有迫害者，才會有等待拯救者來拯救的受害者），而且每天都在職場生活中上演著一幕幕話劇。它們共同構(gòu)成了“緊張三角”，當(dāng)我們身處其中時，問題便成了我們關(guān)注的焦點。我們將所有的一切都看成問題，為此而心生焦慮，接著便奮起反擊，進而又引發(fā)另一個問題，形成一個自我存續(xù)的無限循環(huán)。解決辦法是將關(guān)注焦點從問題轉(zhuǎn)向結(jié)果。我們要問的不是“出什么事了”和“為什么會這樣”，而是“我們需要什么”和“我們?nèi)绾无k到”。如果你在每次交談中都這樣問，并指導(dǎo)別人也做出這種轉(zhuǎn)變，你就可以改變公司文化，迅速獲得你想要的結(jié)果。

5.你設(shè)計“變革”的方式有誤

幾乎所有的領(lǐng)導(dǎo)者都希望并需要自己的公司開展變革，因為這是實現(xiàn)增長的唯一途徑。但是，人們天生抗拒改變。實際上，只有在“個別有變，其余照舊”這個特定背景下表述變革時，才會有2/3的人能容忍變革，也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者必須將變革描述為對我們已經(jīng)在做的事加以改進：去除糟粕，添加精華。這是包裝變革信息的最佳方式。不要用“變革”這個詞，可以用“發(fā)展”來代替?？咕懿灰姷檬菈氖?。這只不過是漫漫長路的第一步。另外四步是嘲諷、有用、習(xí)慣和新標(biāo)準(zhǔn)。一旦你跨過了抗拒這道屏障，就可以大踏步前進了。

在上面這份清單中，你認(rèn)出自己的上司，甚至你自己了嗎？

《卓越領(lǐng)導(dǎo)》