趙晨琳

摘 要：財務共享服務模式是國內(nèi)外大型企業(yè)集團常用的財務管理模式，能夠降低財務運行成本，為集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供支持。本文首先介紹了什么是財務共享服務模式，怎樣建立財務共享服務，然后結(jié)合中興通訊案例展示了財務共享服務的實施效果，最后分析了財務共享服務模式的利弊。

關(guān)鍵詞：財務共享服務模式；ERP系統(tǒng)；業(yè)務流程

在會計電算化的普及和互聯(lián)網(wǎng)通訊技術(shù)發(fā)展的推動下，財務實現(xiàn)了遠程操作，財務流程和組織模式發(fā)生了重大變化，產(chǎn)生了共享服務。20世紀80年代開始，歐美公司率先實現(xiàn)了財務共享服務，福特公司第一個建立財務共享服務中心，之后IBM、通用電氣等跨國公司相繼成立財務共享服務中心。到目前為止，全球超過86%的世界500強企業(yè)都成立了自己的財務共享服務中心。

一、財務共享服務模式的內(nèi)涵及特征

財務共享服務模式是一種將分散于各業(yè)務單位、重復性高、易于標準化的財務業(yè)務進行流程再造與標準化，并集中到共享服務中心統(tǒng)一進行處理，實現(xiàn)企業(yè)集團財務資源共享的模式。

財務共享服務的流程是由財務共享服務中心集中進行財務核算，由企業(yè)集團集中進行預算管理、資金管理、成本管理等，集團內(nèi)部共享服務和財務資源。這是一套獨立進行財務核算和數(shù)據(jù)分析的管理模式，常常以建立財務共享服務中心的方式來滿足需求。

從定義中可以看到，并不是所有的財務業(yè)務都適合采用財務共享模式進行處理，而僅僅是重復性高、易于標準化的財務業(yè)務，可以納入財務共享服務的業(yè)務有固定資產(chǎn)管理、銷售及應收業(yè)務，采購及應付業(yè)務、薪酬核算、內(nèi)部交易處理等等。固定資產(chǎn)管理涉及到計提折舊的問題，可以實現(xiàn)自動化處理，應收應付賬款由集團統(tǒng)一核算、實行集中化管理，薪酬按照標準化方式核算。由此可見，財務共享服務模式的特征是標準化、集中化和自動化。

二、企業(yè)建立財務共享服務模式的基礎(chǔ)

因為財務共享服務依賴于高度集成的財務管理系統(tǒng)，企業(yè)首先需要建立完善的ERP系統(tǒng)，將納入共享的業(yè)務在ERP系統(tǒng)中進行業(yè)務處理，系統(tǒng)化管理銷售、生產(chǎn)、供應等各個方面。其次，需要對業(yè)務流程進行再造，在企業(yè)層面搭建一套統(tǒng)一的BPM工具，建立和規(guī)范財務處理流程。由于許多跨國公司實物單據(jù)的郵寄風險和成本都比較高，有必要將實物單據(jù)影像化，企業(yè)還需要有電子影像處理系統(tǒng)，這些成為了企業(yè)構(gòu)建財務共享服務中心必不可少的基礎(chǔ)。

伴隨著企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴張，國內(nèi)許多企業(yè)開始接受財務共享服務理念，2005年中興通訊率先在國內(nèi)建立財務共享服務中心，以ERP數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)搭建了一個財務信息化平臺，構(gòu)建了一個由財務業(yè)務、資金管理、內(nèi)控管理、績效管理、決策支持等多層級構(gòu)成的財務信息化系統(tǒng)架構(gòu)，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)集團內(nèi)部的統(tǒng)一核算、出具標準化報表，還為業(yè)務部門提供了如同電子商務協(xié)同和供應鏈管理系統(tǒng)等業(yè)務與財務的信息交互系統(tǒng)。中興通訊實施財務共享服務模式以來，業(yè)務處理成本顯著下降，國內(nèi)財務基礎(chǔ)業(yè)務處理人員由87人減少到43人，總成本也由原來的619萬元減少到296萬元，共節(jié)約323萬元，每個單據(jù)所消耗的成本由每單15.35元降低到每單4.34元。業(yè)務處理質(zhì)量也有所提升，差錯率保持在萬分之一以下。由此可見，財務共享服務模式實現(xiàn)了規(guī)模效應，不僅提高了財務工作效率，工作質(zhì)量也有所提升。

三、財務共享服務模式的優(yōu)勢

1、降低財務運行成本。隨著企業(yè)國際化戰(zhàn)略的推進，全球分支機構(gòu)數(shù)量不斷增加，如果每個分支機構(gòu)都設立財務部門，財務運行成本將居高不下，設立財務共享服務中心，可以降低各分支機構(gòu)的成本支出，整體上降低集團的財務運行成本。

2、便于集團統(tǒng)一管理。各分支機構(gòu)的財務管理水平不同，業(yè)務處理標準口徑各不相同，子公司的數(shù)量增加導致集團管理控制難度增加，企業(yè)集團難以實現(xiàn)對全球各公司的統(tǒng)一管理，建立財務共享服務中心，將集團內(nèi)部的財務工作標準化處理，能提高財務工作的效率，方便企業(yè)集團統(tǒng)一進行管理控制。

3、為集團戰(zhàn)略和經(jīng)營提供支持。一直以來，財務長期陷于低附加值的工作中，沒有時間和精力完成對全球價值鏈的業(yè)務支持和對戰(zhàn)略決策的支持。實施財務共享服務可以將財務人員從繁瑣的低附加值工作中解放出來，將更多的時間用于財務報表的分析和總結(jié)，更好的為決策者服務。

四、財務共享服務模式的弊端

1、增加財務核算風險。財務共享中心需要處理整個集團的財務數(shù)據(jù)，每個業(yè)務環(huán)節(jié)的信息都會對下一業(yè)務環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響，個別分支機構(gòu)的財務數(shù)據(jù)有誤也會對整個集團的財務核算產(chǎn)生影響，整體上增加了財務核算風險。

2、更新成本高。財務共享服務模式依賴于ERP系統(tǒng)和特定業(yè)務流程，當集團的業(yè)務更新速度較快時，需要對ERP系統(tǒng)和業(yè)務流程進行改造，相應的財務共享服務平臺也需要及時更新，增加了更新成本。

企業(yè)集團財務共享服務模式是對過去分散的財務管理方式的變革，與企業(yè)集團的核心經(jīng)營能力和決策能力緊密聯(lián)系，是從傳統(tǒng)的“核算型財務管理”向“戰(zhàn)略型財務管理”的轉(zhuǎn)型，有利于經(jīng)營管理者實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標。雖然存在弊端，但是大大提高了財務工作的效率，降低財務運行成本，是現(xiàn)代企業(yè)集團常用的財務管理模式。當然，實施財務共享服務模式需要一定的技術(shù)條件作為支撐，首先需要建立一個財務信息化平臺，比如ERP系統(tǒng)和報銷系統(tǒng)，其次需要搭建一套統(tǒng)一的業(yè)務管理工具，實現(xiàn)財務與其他業(yè)務的無縫對接，最后還需要電子影像處理系統(tǒng)作為支持。

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