蔣東燃，萬青，張弘信

（1.國網(wǎng)山東省電力公司，濟南250001；2.國網(wǎng)山東省電力公司濟南供電公司，濟南250012）

基于成本收益模型的國有企業(yè)績效管理研究

蔣東燃1，萬青2，張弘信1

（1.國網(wǎng)山東省電力公司，濟南250001；2.國網(wǎng)山東省電力公司濟南供電公司，濟南250012）

基于成本收益理論構(gòu)建國有企業(yè)績效管理成本收益模型，從宏觀、中觀、微觀分析我國國有企業(yè)績效管理存在的績效重于戰(zhàn)略、評估重于績效、考核重于評估、指標(biāo)重于考核等問題的原因，根據(jù)我國國有企業(yè)未來的發(fā)展特點，提出完善我國國有企業(yè)績效管理措施。

國有企業(yè)；成本收益理論；績效管理

0 引言

績效管理對企業(yè)平穩(wěn)、有效發(fā)展具有十分重要的意義，對我國經(jīng)濟社會重要組成部分的國有企業(yè)亦是如此。近年來，隨著國有企業(yè)制度的不斷健全，現(xiàn)代管理理念和方式、方法不斷提升，績效管理在國有企業(yè)正常運營管理中的地位愈加重要。然而，與之相對應(yīng)的是，直至目前，我國國有企業(yè)不得不面對西方較為成熟的績效管理理論難以與本土文化有效契合，以及現(xiàn)有的工作流程無法完全構(gòu)建出適合自身績效管理體系的窘境。低效的績效管理一方面難以塑造積極的企業(yè)管理體系，另一方面容易讓企業(yè)員工感到無所適從，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。國有企業(yè)績效管理與西方原生的績效管理存在什么差異，當(dāng)前國有企業(yè)績效管理存在那些問題，未來如何改進和發(fā)展，這些問題都是國有企業(yè)在構(gòu)建績效管理體系過程中必須認(rèn)識和面對的。在描述績效管理存在問題的基礎(chǔ)上，借鑒企業(yè)成本收益理論構(gòu)建國有企業(yè)績效管理收益模型，進一步分析問題成因，提出相應(yīng)的改進和發(fā)展方向。

1 存在問題

績效重于戰(zhàn)略?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)整體管理體系的一個組成部分，本質(zhì)上是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，具有戰(zhàn)略導(dǎo)向的作用。也就是說績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的充分條件，但在績效管理實際運行過程中，相當(dāng)多數(shù)的國有企業(yè)將其視為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的充要條件，甚至將具體的績效指標(biāo)即視為企業(yè)的戰(zhàn)略，混淆了績效與戰(zhàn)略的關(guān)系。容易造成管理思想短期化，管理行為急功近利，管理方向更變頻繁，甚至朝令夕改，從而致使基層管理人員和普通員工盲目和茫然。

評估重于績效。一般來說，績效管理體系由績效計劃、績效溝通、績效評估、績效考核、績效結(jié)果的應(yīng)用4個環(huán)節(jié)構(gòu)成，其中計劃與溝通是績效管理體系的事前準(zhǔn)備階段，績效評估與考核是事中實施階段，

結(jié)果應(yīng)用是反饋改進階段。但在多數(shù)國有企業(yè)實際操作過程中，將績效評估視為績效管理的全部，認(rèn)為績效管理即為評價各單位、崗位及相關(guān)人員是否完成本職任務(wù)的管理方法，忽視了事前溝通和事后調(diào)整優(yōu)化的重要作用。

考核重于評估。根據(jù)績效管理的目的，績效評估一是為了定量評價，二是為了進行定性分析。然而我國國有企業(yè)在實施的過程中更傾向于將績效視為定量的考核，并以此為參照，決定考核對象的物質(zhì)與精神獎勵（或懲罰），而對著眼于發(fā)展的評估反饋與分析相對輕視。據(jù)統(tǒng)計，當(dāng)前國有企業(yè)對員工進行考核反饋的不足50%，此外，基于考核結(jié)果制定并實施業(yè)績改進計劃的企業(yè)更是少之又少。

指標(biāo)重于考核。績效管理不僅注重結(jié)果，更加關(guān)注過程，但在部分國有企業(yè)，績效管理幾乎就成了結(jié)果和指標(biāo)的代名詞。一方面，過度的聚焦于指標(biāo)等微觀領(lǐng)域使得管理體系傾向于機械和僵化，與當(dāng)今瞬息變化的市場環(huán)境脫節(jié)；另一方面，由于指標(biāo)本身存在如指標(biāo)構(gòu)建過程不合理、評價標(biāo)準(zhǔn)過高、環(huán)境契合程度較低、評價相對隨意、結(jié)果應(yīng)用性不強、以偏概全等問題，會對員工產(chǎn)生強烈的不適感，從而導(dǎo)致“組織公民行為的下降和反生產(chǎn)行為的增加”［1］。同時，對于國有企業(yè)政工、職能、研發(fā)等人員等難以量化工作，其考核指標(biāo)的科學(xué)性也不盡如人意。

2 問題分析及發(fā)展方向

2.1 模型構(gòu)建

問題體現(xiàn)在國有企業(yè)管理的種種不適和困境中，并最終顯現(xiàn)在企業(yè)的效益當(dāng)中。可以說，企業(yè)進行管理行為改進的動機是基于收益的考慮［2］，國有企業(yè)雖有更多的社會責(zé)任，但依然需要首先完成其本身的經(jīng)濟責(zé)任。參照穆勝的研究，構(gòu)建國有企業(yè)績效管理成本收益模型，如圖1所示。

圖1 國有企業(yè)績效管理成本收益模型

在國有企業(yè)績效管理成本收益模型中，曲線C為實施績效管理的成本，包括資金投入、隊伍穩(wěn)定、相關(guān)機構(gòu)建設(shè)等，具有邊際成本遞減的特征。曲線R為實施績效管理的收益，包括管理水平的提升、員工工作積極性提高、企業(yè)運營狀態(tài)改善等。曲線C和R均為績效管理建設(shè)開展程度e的函數(shù)，即

其中，開展程度e包括建設(shè)績效管理體系的時間、投入精力、完善程度等?？梢钥闯?，在初始階段，成本高于收益，隨著國有企業(yè)績效管理建設(shè)的深入，成本逐漸下降，收益逐漸上升，當(dāng)達到E點時，成本收益相等，隨后收益將高于成本。換句話說，績效管理是一項長期的工作，具有顯著的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟特征，能夠產(chǎn)生遠期的規(guī)模收益。

2.2 原因分析

結(jié)合國有企業(yè)績效管理成本收益模型，列舉的國有企業(yè)績效管理存在的問題實際是由于滯于（或長時間緩慢的徘徊于）［0，E］的區(qū)間的各種體現(xiàn)，其原因可從宏觀、中觀和微觀3個層面進行闡述。

宏觀原因。該層面包含政治、制度、文化等方面的因素。在政治方面，我國國有企業(yè)的快速發(fā)展是在鄧小平南巡講話之后，其“黑白貓論”和“資社之辯”，解放了企業(yè)家在意識形態(tài)領(lǐng)域的禁錮，但同時一些企業(yè)家也偏頗理解為“只管結(jié)果、不管過程”的“不擇手段”。這種片面的理解極易造成績效管理中的不計成本和急功近利，從而使得模型中C（e）提高，E點右移，［0，E］區(qū)間延長。同樣，在制度方面，我國國有企業(yè)管理體制是典型的行政式委托代理模式（即行政任命國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人），代理人不享有企業(yè)經(jīng)營的剩余索取權(quán)（多數(shù)外企、民營企業(yè)有類似股權(quán)激勵、分紅等類似剩余索取權(quán)的收益），從而就管理者本身來說，績效管理對其的經(jīng)濟效益更少，R（e）的位置相對下降，同樣造成E點右移，［0，E］區(qū)間延長。在文化方面，長期以來，國有企業(yè)盛行傳統(tǒng)的“中庸”文化和平均主義，是否容易改變甚至是破壞上下級關(guān)系等不穩(wěn)定的風(fēng)險，是國有企業(yè)管理者（代理人）在推行績效管理時不得不思考的問題，因為這可能使其管理行為受到員工抵觸，從而使C（e）提高，E點右移，［0，E］區(qū)間延長。

中觀原因。該層面主要包含企業(yè)管理方面的因素。雖然近年來我國國有企業(yè)相關(guān)制度不斷完善，同

時持續(xù)的學(xué)習(xí)和引進先進的企業(yè)管理經(jīng)驗，但從整體上看仍處在管理方式由“細致”到“精致”的過渡階段，這一點不僅體現(xiàn)在管理過程，也體現(xiàn)在管理觀念上。在國有企業(yè)中發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)管理者認(rèn)識到過于重視考核結(jié)果的問題，但由于管理環(huán)境的種種制約，在實際績效考核中不得不偏重于結(jié)果，從而造成績效管理的經(jīng)濟效益減少，R（e）的位置相對下降。此外，由于我國國有企業(yè)管理者并沒有剩余索取權(quán)，因此在執(zhí)行管理行為時更會考慮被管理者的認(rèn)同和服從，及其付出的管理成本。在績效管理相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)確定的情況下，理性的人力資本所有者將會依據(jù)收益水平，人為的控制自己的努力程度，并盡可能的是自己的努力保持在“可接受的最低水平”，從而形成另一種形式的低效平均主義，從管理的視角來看，此現(xiàn)象將導(dǎo)致單位管理收益成本的上升，C（e）提高，E點右移，［0，E］區(qū)間延長。

微觀原因。該層面主要包含績效考核評價標(biāo)準(zhǔn)以及具體指標(biāo)等方面的因素?？冃гu價、考核時績效管理的重要環(huán)節(jié)，其中主要的落腳點即為績效標(biāo)準(zhǔn)體系，當(dāng)前重要的績效考評方法、工具以及研究成果等，如KPI、平衡積分卡等，均是相關(guān)領(lǐng)域的重要組成部分。但當(dāng)前各國有企業(yè)績效指標(biāo)并不如人意，如指標(biāo)效度不高、標(biāo)準(zhǔn)過度、評價隨意等。這一方面是由于指標(biāo)體系構(gòu)建過程不規(guī)范所致，即指標(biāo)導(dǎo)向、標(biāo)準(zhǔn)分解、標(biāo)準(zhǔn)溝通、評價維度等等方面并未按照科學(xué)的流程構(gòu)建，指標(biāo)體系的不科學(xué)將會嚴(yán)重影響評價結(jié)果的真實性，從而使得R（e）的位置相對下降，造成E點右移；另一方面，績效管理參與各方對指標(biāo)本身的認(rèn)同程度存在不同認(rèn)識，致使績效指標(biāo)的評價人為的出現(xiàn)扭曲，難以在實際中有效的貫徹和實施，使得管理的成本C（e）提高，E點右移，［0，E］區(qū)間延長。

2.3 發(fā)展方向

從分析的原因看，本質(zhì)上是由于在宏觀、中觀和微觀層面上管理理論和行為無法與管理環(huán)境相適應(yīng)，從而延長［0，E］區(qū)間造成的。因此，認(rèn)識國有企業(yè)績效管理發(fā)展方向，首先要對國企本身的發(fā)展特征進行明確。整體來看，在今后很長時期內(nèi)，國有企業(yè)具有3個特征：一是國有企業(yè)依然在我國經(jīng)濟體系中占據(jù)主導(dǎo)地位，其文化、經(jīng)驗管理的狀態(tài)具有較強的示范效應(yīng)；二是國有企業(yè)現(xiàn)代管理體系將逐步完善，管理由“細致”向“精致”過渡；三是中西方的管理思想更加融合，管理中的“家長式”與“自由式”作風(fēng)將會長期交織。根據(jù)該3個發(fā)展特征，未來的國有企業(yè)績效管理應(yīng)該依照以下方向發(fā)展。

績效管理體系導(dǎo)向化。要明確績效管理的目的和方向，認(rèn)識到績效管理的實際的主旨就是一種業(yè)績導(dǎo)向的管理思想，也就是說希望績效管理對象的行為能夠與國有企業(yè)整體的戰(zhàn)略和發(fā)展方向相一致，并通過體系化的管理制度，把企業(yè)的戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、核心價值觀層層傳遞給員工。此外，國有企業(yè)管理者還需摒棄績效至上的思想，將績效管理視為一種導(dǎo)向工具而不是評價工具，并通過頂層設(shè)計逐步影響和創(chuàng)造企業(yè)的管理環(huán)境。

績效考核指標(biāo)科學(xué)化。評估考核時績效管理中承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其落腳點為科學(xué)的考核指標(biāo)體系。績效考核所謂“科學(xué)化”主要有兩個層面的意義：一個層面是指標(biāo)本身的科學(xué)。包括指標(biāo)效度和評價標(biāo)準(zhǔn)等，即一方面要保證國有企業(yè)選取或制定的考核指標(biāo)能夠反映企業(yè)實際的管理運營情況，另一方面還需合理制定指標(biāo)的達標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，既不要因為標(biāo)準(zhǔn)過低造成指標(biāo)的無效，也不要標(biāo)準(zhǔn)過高引起員工的不適；另一個層面是指標(biāo)構(gòu)建的過程科學(xué)，包括指標(biāo)構(gòu)建分解、評分方式等，即須根據(jù)本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理流程特點，確定指標(biāo)構(gòu)建方式（如自上而下的下達或自下而上的匯集等）以及考核評價的方法（如系統(tǒng)抽取數(shù)據(jù)、上級評價、360度評價等），考核評價方法應(yīng)與指標(biāo)構(gòu)建流程相匹配，因此盡可能保證國企內(nèi)部各部門涉及指標(biāo)構(gòu)建方式的統(tǒng)一。

績效評估反饋人本化。評估反饋是績效管理體系構(gòu)成閉環(huán)的重要節(jié)點，通過績效反饋能夠告知考核對象成績，并幫助其分析指標(biāo)發(fā)展趨勢及如何提高。但是，通過阿吉斯的研究顯示，近半數(shù)進行績效管理的企業(yè)并沒有實施績效反饋，進行反饋的企業(yè)在進行負面績效反饋并沒有達到預(yù)期的效果［3］。在國有企業(yè)的管理環(huán)境中，進行績效反饋如何以人為本，使得反饋操作更具親和與藝術(shù)，在構(gòu)建績效管理體系中需要重視和提高?？冃Х答佁貏e是負面反饋能夠指出管理對象的差距和不足，一方面能夠使之“知恥后勇”，另一方面也容易讓人“顏面掃地”，進而或“一蹶不振”，或“自暴自棄”，因此在反饋時應(yīng)因人而異，提高反饋交涉的靈活性和藝術(shù)性，確?？冃Х答伒男Ч?。此外，還應(yīng)注意績效反饋的時間節(jié)點，注重事中反饋，不要等到一切無法收拾后再將考核結(jié)果告知，這樣容易引起員工的不公平感和逆反心理。因此要提高在反饋時間上的“互動公平感”，即出現(xiàn)低效苗頭時及時告知，確保被管理者由足夠的反應(yīng)時間，從而達到績效管理“懲前毖后、治病救人”的目的。

3 結(jié)語

我國國有企業(yè)績效管理存在績效重于戰(zhàn)略、評估重于績效、考核重于評估、指標(biāo)重于考核等問題，原因包括機制的短期化、企業(yè)代理人收益約束、考核指標(biāo)效度不高等涉及宏觀、中觀、微觀層面的因素，其本質(zhì)在于管理理論和行為無法與管理環(huán)境相適應(yīng)，致使高成本［0，E］區(qū)間延長造成。通過促進績效管理的導(dǎo)向化、科學(xué)化和人本化，能夠在理論上提高收益曲線R（e）或降低成本曲線C（e），從而達到縮短［0，E］區(qū)間的目的。而在管理實際中，［0，E］區(qū)間的縮短程度可能難以衡量。因此，國有企業(yè)管理者提高對績效管理構(gòu)建過程的耐心，并以更為理性的態(tài)度對待績效管理的效果，在管理實踐中也是非常重要和必不可少的。

［1］廖建橋.中國式績效管理：特點、問題及發(fā)展方向［J］.管理學(xué)報，2013，10（6）：781-788.

［2］穆勝.我國國有企業(yè)績效管理困境成因分析［J］.科研管理，2011，32（6）：75-83.

［3］阿吉斯H.績效管理［M］.劉昕，曹仰鋒，譯.北京：中國人民大學(xué)出版社，2008.

Study on the Performance Management of State-owned Enterprise Based on the Cost-benefit Model

JIANG Dongran1，WAN Qing2，ZHANG Hongxin1
（1.State Grid Shandong Electric Power Company，Jinan250001，China；2.State Grid Jinan Power Supply Company，Jinan250012，China）

The cost-benefit model of state-owned enterprise performance management is constructed based on the cost-benefit theory.And then，causes of problems，for example，performance is above strategy，assessment is above performance，appraisal is above assessment，index is above appraisal and so on，are analyzed in macroscopic，mesoscopic and microcosmic level.Finally the management measure for improving state-owned enterprises performance is put forward according to the development characteristics of state-owned enterprises in China.

state-owned enterprises；cost-benefit theory；performance management

F276.1

B

1007－9904（2016）10－0059－03

2016-04-29

蔣東燃（1985），女，工程師，從事人力資源管理工作。