楊為林

摘 要： 從發(fā)達國家家族制企業(yè)發(fā)展看，家族制企業(yè)向社會化轉化經歷了三個階段：企業(yè)家族化階段、家族企業(yè)化階段和超越家族化階段。當前，中國的大多數家族企業(yè)都還處于第一階段，企業(yè)在組織管理和利益分配上都服從家族的利益，企業(yè)的興衰與主持者家族及個人的人事變動密不可分，甚至還會出現因家族分家而拆分企業(yè)的現象，削弱了企業(yè)發(fā)展的能力，尤其是組織上的狹隘性，使其很難招到和留住杰出人才。當家族制企業(yè)規(guī)模達到一定程度時，就應向第二階段轉化。在中國當前要做的主要也就是怎樣促進這些家族制企業(yè)向第二階段、第三階段轉化，使家族服從和服務于企業(yè)，使企業(yè)進一步制度化，由人治走向法治。筆者以為，家族制企業(yè)制度創(chuàng)新的途徑主要包含三個方面：一、產權制度創(chuàng)新；二、用人制度創(chuàng)新；三、管理制度創(chuàng)新。

關鍵詞：家族制企業(yè) 制度創(chuàng)新 產權制度 用人制度 管理制度

中圖分類號：F271 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2016）08-0109-01

一、產權制度創(chuàng)新

制度經濟學認為，最有效、最關鍵的激勵方式是產權。在產權制度方面，產權結構的一元化，使企業(yè)很難達到規(guī)模經濟效應；投資上的封閉性，阻礙了企業(yè)融資信譽和能力的提升；雖然產權在家庭之間、朋友之間界定清晰，但在家庭成員與家庭成員之間并無嚴格的界定。

1.在組織制度方面，一是沒有健全和規(guī)范的組織結構。大多數私營企業(yè)組織結構簡單化，內部管理職能沒有進行專業(yè)分工，往往是所有者身兼數職，生產技術、市場營銷、人事財務均需直接過問或親自承擔。在所有者精力或能力不足的情況下，也只進行一定程度的職能分化；二是在組織管理制度方面，沒有健全的法人治理結構，沒有形成制度化、科學化的決策程序，權力高度集中，重大決策往往由“家長”個人說了算；在財務管理上缺乏健全的制度和有效的監(jiān)督機制。一些注冊為有限責任公司或股份有限公司的私營企業(yè)實行的實際上仍然是家族制，即使是建立了法人治理結構，但這種結構也是徒有虛名。組織制度上的這些弊端束縛了私營企業(yè)的進一步發(fā)展。

2.在管理制度方面，隨著私營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，內部家族式管理的弊端逐漸暴露出來。第一是高度集中。在大多數私營企業(yè)中，財產所有權與經營權是不分的，所有者同時又是企業(yè)經營者，企業(yè)大小事物都由老板過問決定。而企業(yè)規(guī)模越大，具體管理越復雜、越專業(yè)化，對決策的要求也越高，這種主要依靠經驗的專斷決策，在企業(yè)規(guī)模不斷擴大、經營領域不斷拓寬、市場競爭日益激烈的情況下，經營者受自身知識、掌握的信息等多方面的局限，不容易做出正確的決策，從而加大了企業(yè)的風險程度。第二，家族制企業(yè)重視的是親情，企業(yè)的管理人員以親友為主，中高層管理崗位，主要由親戚、家人、朋友控制。這種特點限制了多渠道吸收人才，不利于技術專業(yè)化與管理專業(yè)化的形成；弱化了家族以外成員對于企業(yè)的凝聚力，影響企業(yè)內部團結，妨礙企業(yè)文化建設；同時也不能對經營者的權力進行制約。

所以，在私營企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時，必須推動私營企業(yè)進行產權制度的創(chuàng)新。

二、用人制度創(chuàng)新

目前，我國很多企業(yè)都感到人才缺乏，甚至人才奇缺。其實這些企業(yè)目前最缺的是能夠吸納、造就和留住優(yōu)秀人才的機制。家族制企業(yè)盛行的任人唯親，以關系的親疏作為用人的標準，已不適應市場經濟的要求。家族制企業(yè)要發(fā)展，就必須改變其封閉的用人模式，創(chuàng)立一套開放合理的用人機制。

首先，是從哪里找到稱職的人才。從理論上說，企業(yè)人才的選拔，不外乎內部產生與外部招聘?？墒?，中國并不存在職業(yè)經理人市場，沒有國際上通行的人才自由流動和競爭機制，即使民營企業(yè)的老板想“走出家族制”，也很難找到合適的經營管理人才。有的企業(yè)在人才市場上僅依據“學歷”、“資歷”招聘人才，很難找到真正合適的人選。因此，家族制企業(yè)人才選拔的首選目標，應是家族內部。特別是企業(yè)處于健康發(fā)展時期，一個好的繼承人能保持公司戰(zhàn)略的連續(xù)性、基本管理風格的一致性和新任領導的忠誠度。問題的關鍵是如何提高企業(yè)內部家族成員的素質，使其能勝任企業(yè)的經營管理。因此，提高其家族成員的素質，盡量使他們具有現代社會發(fā)展所必須的與非家族成員至少同樣的能力素質，便顯得尤為重要。如果企業(yè)經營狀況不佳，股東們對現任總經理不滿意，家族制企業(yè)就需要一個全新的領導，最好從外部產生，并且與前任風格完全不同。而一旦從外部選擇，將同時向社會傳遞一個信號：企業(yè)即將進行大變革。俗話說，外來的和尚好念經。外來人不容易陷入企業(yè)過去日久生成的盤根錯節(jié)的關系網，可以大刀闊斧地改革。

所以，一個企業(yè)處于強烈的變革中時，眼睛不光要盯著內部，還要盯著外界，尋求領導變革的新力量。另外，企業(yè)在選擇管理人才時，一定要保持相對的透明度，要讓更多的人參與評價，讓被選擇的人暴露在競爭者面前、供貨商面前、客戶面前，讓他在公開的經理人市場中接受評判。同時，選人的程序要制度化，在合法的制度下產生的人選較容易被大家認可。這是克服家族經營決策思維慣性和行為慣性的有效辦法。

三、管理制度創(chuàng)新

實行委托代理制是家族制企業(yè)適應現代市場經濟發(fā)展的必然要求，從委托部分技術專家、管理專家的局部代理到實現完全代理，是一個逐步發(fā)展的過程。家族制企業(yè)應努力實現管理的科學化、專業(yè)化與現代化。

首先，應更新管理理念。使企業(yè)從“剛性制度”管理向“柔性制度”管理轉變，實現信息共享，強調團隊精神、共同參與和集體決策，使組織結構扁平化，提高組織的靈活性和效率；企業(yè)管理對象也要從“物流”管理向“信息流”管理轉變；企業(yè)產權界定從實物資本權向人力資本權轉變。

其次，實現管理專業(yè)化。就是由具有管理、技術、人力資源、市場營銷等專業(yè)知識的人員來管理企業(yè)，改變過去所有者與經營者合二為一的管理模式，實現所有權與經營權的分離，實現從投資者管理模式向職業(yè)經理人管理模式的轉變。再次，建立與產權制度和治理制度相適應的規(guī)章制度體系。

最后，應實行人本主義管理，努力創(chuàng)造一個公平競爭的企業(yè)環(huán)境。引進外來人才對家族制企業(yè)的發(fā)展具有重要意義，但要很好地吸引并留住這些外來的優(yōu)秀人才，就要求家族制企業(yè)能夠提供一個公平競爭的環(huán)境氛圍。因此，家族制企業(yè)要重視對企業(yè)員工的人本主義管理，重視員工培訓，為最大程度地發(fā)揮員工的個人才能，實現個人理想創(chuàng)造良好條件。