文/謝金龍

房地產(chǎn)企業(yè)輕資產(chǎn)模式創(chuàng)新方向

文/謝金龍

一、創(chuàng)新方向概述

（一）輕資產(chǎn)概念

輕資產(chǎn)模式，又稱輕資產(chǎn)運(yùn)營模式，是指企業(yè)抓住自己的核心業(yè)務(wù)，利用外界資源，減少自身投入，將非核心業(yè)務(wù)外包出去，以提高企業(yè)的盈利能力的運(yùn)營模式。輕資產(chǎn)運(yùn)營是通過與資本市場結(jié)合、與金融資產(chǎn)掛鉤等形式，將重資產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)化為輕資產(chǎn)經(jīng)營。輕資產(chǎn)成為房企應(yīng)對激烈競爭、分散風(fēng)險、維持發(fā)展的選擇，萬科、金地、遠(yuǎn)洋、綠城等房企明確提出或?qū)嵭休p資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。

（二）輕資產(chǎn)現(xiàn)狀與趨勢

房地產(chǎn)的價值鏈形成過程，按照風(fēng)險收益特征大致可以分成四個主要環(huán)節(jié)：投資、建造（或改造）、運(yùn)營、退出。因此房地產(chǎn)的“輕資產(chǎn)”也就可能針對這四個環(huán)節(jié)的風(fēng)險收益屬性而產(chǎn)生四種模式：投資環(huán)節(jié)對應(yīng)的是地產(chǎn)基金模式，建造環(huán)節(jié)對應(yīng)的是代開代建模式，運(yùn)營環(huán)節(jié)對應(yīng)資產(chǎn)管理模式，退出環(huán)節(jié)對應(yīng)銷售管控模式。

地產(chǎn)基金模式的價值增長點(diǎn)在于市場價值的發(fā)現(xiàn)和挖掘。如發(fā)現(xiàn)區(qū)域增值潛力、業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)變可能等。通過成立自己的基金管理公司，實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)與金融的相互融合和相互促進(jìn)，類似“凱德模式”，主要面向持有型物業(yè)。以股權(quán)收益、管理費(fèi)、金融業(yè)務(wù)收入作為主要收入來源，目前萬達(dá)、遠(yuǎn)洋等企業(yè)正對此進(jìn)行嘗試和摸索。

代開代建模式的價值增長點(diǎn)在于建設(shè)成本的節(jié)約和品牌附加值。如通過規(guī)范流程的管理提高效率，通過集中采購降低采購成本，通過品牌影響力來獲得定價權(quán)等，以管理費(fèi)、股權(quán)收益作為主要收入來源。早在2014年8月，萬科以小股操盤為主的輕資產(chǎn)運(yùn)營策略順利推開，公司上半年實(shí)現(xiàn)了上千億銷售額。隨后，朗詩也大力開展小股操盤、代建、定制、技術(shù)服務(wù)等輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)。萬科、綠城等代建都是國內(nèi)小股操盤的典型代表，在投資開發(fā)環(huán)節(jié)形成了相對成熟的體系。

資產(chǎn)管理模式的價值增長點(diǎn)在于市場和客戶的精準(zhǔn)把握。通過精確的商戶及空間調(diào)整來維持持續(xù)的商業(yè)活力，進(jìn)而保證資產(chǎn)持續(xù)的價值增長。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)2015年與光大控股旗下的的光大安石、嘉實(shí)基金、四川信托和快錢公司簽署投資框架協(xié)議，4家機(jī)構(gòu)將在兩年間首批投資約240億元人民幣，萬達(dá)主要作為品牌輸出和運(yùn)營管理者，達(dá)到了其輕資產(chǎn)化的目的。

銷售管控模式的價值增長點(diǎn)在于對銷售客群的掌握。能否用最有效的方式集中客戶，能否匹配最有需要的客戶，都會對資產(chǎn)價值的實(shí)現(xiàn)以及資產(chǎn)變現(xiàn)時機(jī)的把握形成影響。如新浪樂居、搜房、房多多、鏈家的一二手房聯(lián)動等銷售創(chuàng)新的輕資產(chǎn)模式就走在了前面。

就四種輕資產(chǎn)模式所能產(chǎn)生的效果來說，越靠后的環(huán)節(jié)越靠近市場，似乎效果也越直接一些，而越靠前的環(huán)節(jié)意味著越大的不確定性，不過越靠前越可能產(chǎn)生大的價值。

輕資產(chǎn)運(yùn)營是一種趨勢和操作手法，由于模式間存在交叉，很難嚴(yán)格區(qū)分，企業(yè)也是在多種模式間進(jìn)行嘗試，未來會形成許多新的模式和復(fù)合模式。值得指出的是，重資產(chǎn)抑或輕資產(chǎn)，是企業(yè)根據(jù)發(fā)展環(huán)境以及企業(yè)戰(zhàn)略需要進(jìn)行的理性選擇，不存在孰優(yōu)孰劣的問題，甚至輕重之間的轉(zhuǎn)換也只是出于企業(yè)發(fā)展的暫時之需。但有一點(diǎn)是可以確認(rèn)的，房地產(chǎn)的服務(wù)業(yè)時代已經(jīng)來臨，新的時代有一個顯著特征，就是運(yùn)營模式將從重資產(chǎn)轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)，過去的邏輯更多的是持有資產(chǎn)并獲取溢價，未來將更加關(guān)注輕資產(chǎn)。

二、典型案例

（一）萬達(dá)案例簡介

萬達(dá)集團(tuán)2015年總收入2901.6億元，同比增幅達(dá)19.1%。集團(tuán)旗下幾乎所有板塊都超額完成了業(yè)績目標(biāo)，其中文化、院線、旅業(yè)的同比增幅均在40%以上。而以重資產(chǎn)為主的萬達(dá)商業(yè)在過去一年僅完成4.4%的收入同比增長。顯而易見，萬達(dá)利潤大部分為輕資產(chǎn)收益。

所謂萬達(dá)輕資產(chǎn)，主要指萬達(dá)核心業(yè)務(wù)——商業(yè)地產(chǎn)，即投資建設(shè)萬達(dá)廣場，廣場的設(shè)計、建造、招商、營運(yùn)、信息系統(tǒng)、電子商務(wù)都是萬達(dá)做，使用萬達(dá)品牌，但投資全部由別人出，資產(chǎn)歸投資者，萬達(dá)與投資方從凈租金收益中分成。

在新建項目方面，2015年，萬達(dá)推出輕資產(chǎn)戰(zhàn)略后，大批投資者愿意出地出資本投資，萬達(dá)出品牌，負(fù)責(zé)設(shè)計、建設(shè)、招商、運(yùn)營，租金收入分配，投資者占七成，萬達(dá)占三成。這種分成比例在世界商業(yè)史上相當(dāng)罕見，一般做品牌管理，分成最多15%—20%。此前萬達(dá)開發(fā)資金組成中，20%左右是通過銷售住宅、寫字樓和商鋪取得流動資金來實(shí)現(xiàn)滾動投資的，約有60%的資本是通過銀行貸款取得的，剩下的20%一般由有實(shí)力的品牌主力店自行投資——如沃爾瑪。王健林要求，未來投資萬達(dá)廣場，70%的資金要來自社會資本。

這種變化，擺脫了過去萬達(dá)以銷售萬達(dá)廣場配套住宅和部分商業(yè)反哺持有型物業(yè)的重資產(chǎn)運(yùn)營模式。萬達(dá)的目標(biāo)變得更為簡單，即提高萬達(dá)廣場的投資收益。

對于即將建好的萬達(dá)廣場，按照成本價賣給投資者，收回投資，租金也是投資者和萬達(dá)七三分成。2015年開業(yè)的25個輕資產(chǎn)萬達(dá)廣場中，20個已與社會資本簽署投資協(xié)議。

根據(jù)萬達(dá)統(tǒng)計，已開業(yè)的萬達(dá)廣場109家，2015年新開業(yè)26家，開業(yè)的萬達(dá)廣場全部是重資產(chǎn)。2017年以后，萬達(dá)將保持每年至少有50家萬達(dá)廣場開業(yè)的速度，其中40個以上是輕資產(chǎn)。萬達(dá)現(xiàn)在有9000多萬平方米的土地儲備，其中2000多萬平方米規(guī)劃為萬達(dá)廣場等持有物業(yè)，還有7000萬平方米為銷售物業(yè)。計劃5年內(nèi)把7000萬平方米銷售物業(yè)消化掉，也就是5年以后，萬達(dá)廣場就沒有重資產(chǎn)項目了。這意味著5年內(nèi)萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)將去房地產(chǎn)化，轉(zhuǎn)型為一家商業(yè)投資服務(wù)企業(yè)，類似于酒店管理公司，完全輕資產(chǎn)化。

萬達(dá)為了貫徹輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，對人員編制進(jìn)行了大的調(diào)整。首先是除原本就以輕資產(chǎn)運(yùn)營的文旅項目外，其他三大項目管理中心均被撤銷，比如上海寶山的萬達(dá)寶山廣場成為萬達(dá)商管的直接對接部門，砍掉了中間的運(yùn)營中心。其次是精簡區(qū)域公司編制，有資料顯示，從2016年開始：管轄店數(shù)大于等于30間的區(qū)域公司，編制上限為28人；管轄店數(shù)在20-29間的區(qū)域公司，編制上限為26人；管轄店數(shù)在5-19之間的區(qū)域公司，編制上限為22人；其余編制上限為8人。全國不少地方已開始調(diào)整萬達(dá)人員，平均縮減率約20%。萬達(dá)百貨、萬達(dá)步行街也將合并至萬達(dá)商管系統(tǒng)。

萬達(dá)輕資產(chǎn)化的目的，首先是擴(kuò)大競爭優(yōu)勢，在重資產(chǎn)模式發(fā)展壓力加大的情況下，充分利用輸出管理、品牌等優(yōu)勢，擴(kuò)大自身“護(hù)城河”；其次是更便于進(jìn)入中小城市，加快發(fā)展和布局，通過輕資產(chǎn)，解除銷售物業(yè)反哺商業(yè)物業(yè)的顧忌；再次是可以把省出來的資源用到更好的集團(tuán)戰(zhàn)略投資方向上。

（二）案例點(diǎn)評

萬達(dá)的輕資產(chǎn)化，主要實(shí)施在房地產(chǎn)板塊，其實(shí)質(zhì)是人員、資金等資源的再分配，即把房地產(chǎn)板塊的一些資源投到體育、娛樂、金融、影視等更有發(fā)展前景的新興產(chǎn)業(yè)上。按照萬達(dá)內(nèi)部數(shù)據(jù)，2015年萬達(dá)地產(chǎn)銷售、租賃、酒店、文化、院線、票房、傳媒、旅游同比增長分別是4.4%、30.7%、22.4%、45.7%、49.9%、49.6%、36.1%和59.8%，除了地產(chǎn)銷售，其他領(lǐng)域的增長都跑贏了萬達(dá)總盤子，萬達(dá)體育、萬達(dá)兒童實(shí)現(xiàn)爆發(fā)增長，新成立的萬達(dá)金融更是完成了年計劃的697%。

正如萬達(dá)高管所說，這種輕資產(chǎn)模式有兩大好處：首先是零風(fēng)險，地是凈地，錢別人出，而且萬達(dá)要求合作項目建設(shè)時，施工隊伍必須是萬達(dá)指定的隊伍，所有設(shè)備必須使用萬達(dá)品牌庫中的優(yōu)秀品牌；其次是只要建好管好項目，不用考慮資本化。

但有一點(diǎn)是肯定的，缺乏金融支持的“輕”是難以壯大和持久的，很容易變成另外一種“重”。萬達(dá)的輕資產(chǎn)之路，在于其經(jīng)營商業(yè)地產(chǎn)多年積累下來的相對成熟的開發(fā)和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。對于地產(chǎn)板塊的輕資產(chǎn)化，很多資金提供方愿意為萬達(dá)的輕資產(chǎn)模式買單，換作其他企業(yè)，效果可能大打折扣。

因此，到底選擇怎樣的輕資產(chǎn)模式，其實(shí)還是要看各自的專長。只有基于自身優(yōu)勢的輕資產(chǎn)之路，才能走遠(yuǎn)走踏實(shí)。地產(chǎn)的輕資產(chǎn)化還會持續(xù)上演，整個行業(yè)的蛻變也還在持續(xù)進(jìn)行中。

（上海易居房地產(chǎn)研究院）