許詩(shī)雨+李嘉文

初入職場(chǎng)，繆欽放棄了去國(guó)有銀行的工作機(jī)會(huì)，選擇去廈門(mén)的第一家麥當(dāng)勞餐廳應(yīng)聘。沒(méi)能當(dāng)上見(jiàn)習(xí)經(jīng)理，他連服務(wù)生的工作也愿意做。于是，這位日后的麥當(dāng)勞中國(guó)區(qū)首席運(yùn)營(yíng)官就在1990年代從拖地、洗廁所開(kāi)始加入了麥當(dāng)勞。

直到現(xiàn)在，所有的職業(yè)選擇中，外企仍自帶光環(huán)。

比繆欽晚十多年進(jìn)入職場(chǎng)，但李承志留學(xué)回來(lái)開(kāi)始找工作時(shí)，外企仍然是年輕人求職時(shí)最熱門(mén)的選擇。當(dāng)他邁入“四大”之一的德勤，他曾希望自己能一直留在外企工作。

過(guò)去二三十年間，這些外企培養(yǎng)起來(lái)的年輕人逐漸受到提拔，有的成了某項(xiàng)業(yè)務(wù)的總監(jiān)，有的成了中國(guó)區(qū)的總經(jīng)理、副總裁、C“X”O(jiān)，他們成為中國(guó)最早的職業(yè)經(jīng)理人。

但現(xiàn)在，不論是在外資公司做到COO的繆欽還是已經(jīng)擔(dān)任業(yè)務(wù)總監(jiān)的李承志，都已經(jīng)離開(kāi)了外企。這些去留中當(dāng)然有個(gè)人選擇的因素存在，但一個(gè)不可否認(rèn)的事實(shí)是，對(duì)于他們職業(yè)生涯的下半場(chǎng)而言，外企已不再是最優(yōu)選擇。

大部分“小朋友”在剛進(jìn)入職場(chǎng)時(shí)或多或少都有過(guò)這樣的規(guī)劃：頭幾年努力打拼，讓自己快速?gòu)膉unior變senior，接著升至經(jīng)理，再到總監(jiān)。但然后呢？天花板和中年同時(shí)到來(lái)了。

根據(jù)德勤中國(guó)原招聘總監(jiān)王文佶的估算，歐美、日韓和港資、臺(tái)資公司在中國(guó)的一線城市大約有上百萬(wàn)名員工，其中約5%的人員為主管及以上級(jí)別，這意味著僅一線城市差不多就有大約數(shù)萬(wàn)名職業(yè)經(jīng)理人。在這些人中，最后能在global的高管層中獲得一席之地的鳳毛麟角。那些職位既需要工作能力，還需要文化背景和難以預(yù)測(cè)的個(gè)人際遇。

對(duì)任何人而言，職業(yè)天花板和人到中年同時(shí)到來(lái)都不是容易邁過(guò)的坎兒。這種瓶頸在外企公司人身上可能表現(xiàn)得更復(fù)雜。

我們采訪了6位在外企有過(guò)總監(jiān)及以上職位工作經(jīng)歷的公司人，他們正是上面所說(shuō)的職業(yè)經(jīng)理人。他們正在嘗試解決這一問(wèn)題，或者剛剛跨過(guò)這一階段，有一些經(jīng)驗(yàn)可能對(duì)你有用。

2015年，工作8年后，謝金余從瑪氏箭牌華東區(qū)渠道經(jīng)理的職位上離開(kāi)，加入了一家名叫宋小菜的生鮮電商創(chuàng)業(yè)公司?！巴瑢W(xué)當(dāng)初來(lái)找我，說(shuō)宋小菜在上海缺一個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。CEO也是同門(mén)師兄，聊得蠻投緣的?！彼f(shuō)，離職的一個(gè)很大原因在于，電商以及消費(fèi)升級(jí)影響到了傳統(tǒng)快消公司的生意。在判斷生鮮電商是一個(gè)藍(lán)海之后，他頂著一些人的反對(duì)完成了這次“為了未來(lái)的職業(yè)發(fā)展布局”的離職。

“從互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始，公司的發(fā)展規(guī)律都被顛覆了?！表f瑋說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)公司和加速成長(zhǎng)的民營(yíng)公司帶給外企的壓力在過(guò)去二三十年從未有過(guò)。

對(duì)初入職場(chǎng)的人而言，外企的光環(huán)可能還在，但身在外企的人已或多或少感受到了外企的窘境。一些外企對(duì)這種變化無(wú)動(dòng)于衷或反應(yīng)遲緩。它們的工作匯報(bào)流程依舊復(fù)雜，中國(guó)籍職業(yè)經(jīng)理人頭頂?shù)穆殬I(yè)天花板也沒(méi)有因市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇而有多大改變。

除了根深蒂固的流程要求、鏈條過(guò)長(zhǎng)和天花板的存在，外企近年來(lái)還有一些新的問(wèn)題出現(xiàn)。對(duì)身處咨詢行業(yè)的韋瑋和身處IT硬件行業(yè)的潘漾來(lái)說(shuō)，那些對(duì)咨詢、IT等外資公司的業(yè)務(wù)做出限制的文件曾讓他們的行業(yè)很頭疼。而李承志覺(jué)得，優(yōu)惠政策變少，資本流出的限制增多，也讓一些外資公司不愿大展拳腳，形成一種僅保持存在感便可的態(tài)度。業(yè)務(wù)的縮減自然也影響到了外企公司人的業(yè)績(jī)和收入。

“在一定階段之后，你可能不會(huì)特別地去追求職位上的變化，而是要考慮換跑道。”韋瑋說(shuō)。外企的窘境加速了這一過(guò)程。

如果問(wèn)王文佶外企職業(yè)經(jīng)理人有哪些出路，他可以一下子列出近10種方向，包括做教練、顧問(wèn)、獵頭、做投資人、轉(zhuǎn)戰(zhàn)民企、往二三線城市走、兼職做些智力輸出、跟投項(xiàng)目、創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板等等，幾乎每一種方向，他身邊都有老外企人在嘗試。

而他自己今年1月離開(kāi)外企后的第一個(gè)選擇，是加入一家創(chuàng)業(yè)階段的民營(yíng)公司。還在德勤時(shí)，他就曾和這家公司有過(guò)合作，因此不算太陌生，但真正入職之后的融入過(guò)程并不如想象中順利?！皩?duì)方是我哥們，之前也做了很多的心理準(zhǔn)備，準(zhǔn)備跟他一塊兒‘打野路子。但是進(jìn)去一看，比我想象的更‘亂、更‘臟?！蓖跷馁フf(shuō)，在那家公司，每天的心情都像在乘電梯，能一下子升到30樓又一下子跌到谷底，行業(yè)里的種種“打法”都讓他很難適應(yīng)。

就在他經(jīng)歷這段過(guò)程的時(shí)候，有兩個(gè)知名外企人進(jìn)入民企不順利的案例成了熱門(mén)話題。其一是寶潔公司大中華區(qū)美尚事業(yè)部前副總裁熊青云加盟京東，全面負(fù)責(zé)京東商城的市場(chǎng)部工作不滿一年，就被調(diào)職。另一個(gè)則是亞馬遜中國(guó)原副總裁張思宏從亞馬遜離職后加盟樂(lè)視，5個(gè)月后就又回到亞馬遜。重回亞馬遜后，張思宏在LinkedIn上寫(xiě)下了一篇名為《留外企還是去民企？其實(shí)關(guān)鍵的是你想要一種什么樣的生活》的文章。文中，他提到外企和民企的文化沖突，包括對(duì)微信朋友圈的態(tài)度差異、在發(fā)布會(huì)上是否淚流滿面、高管會(huì)議上是否會(huì)發(fā)生本地高管和海外專(zhuān)家的直接沖突等。

根據(jù)自己的經(jīng)歷，王文佶試著用《創(chuàng)業(yè)維艱》一書(shū)中提出的“兩種CEO”理論來(lái)解釋這種差異。該理論認(rèn)為，大多數(shù)CEO都是能夠在順境中充分發(fā)揮能力的，只有少數(shù)CEO能像英特爾的安迪·格魯夫、蘋(píng)果的喬布斯那樣，在逆境中靠轉(zhuǎn)變個(gè)人的管理風(fēng)格取得成功。通常情況下，很少有人能同時(shí)勝任順境和逆境兩種情境的CEO之職。

同理，王文佶認(rèn)為：“大部分管理書(shū)籍是由管理顧問(wèn)按照成功公司在順境中的管理技巧寫(xiě)作的，外企職業(yè)經(jīng)理人就是在這種環(huán)境中培養(yǎng)了能力，一旦進(jìn)入創(chuàng)業(yè)顛簸期的民企就極度不適應(yīng)了。”

繆欽或許可以被稱為適應(yīng)逆境的少數(shù)派。因?yàn)橛^察到從大公司出來(lái)的人創(chuàng)業(yè)很難成功，他從麥當(dāng)勞出來(lái)后沒(méi)有直接創(chuàng)業(yè)，而是去了金錢(qián)豹擔(dān)任CEO。進(jìn)了金錢(qián)豹他才發(fā)現(xiàn)，原來(lái)一家民營(yíng)公司會(huì)有那么多不規(guī)范的問(wèn)題。他花了兩年時(shí)間為這家公司建立了一套管理制度?！爱?dāng)時(shí)‘三公消費(fèi)被打擊，所以也做了一些針對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變，反響還不錯(cuò)?！笨姎J說(shuō)，這段經(jīng)歷為他之后的創(chuàng)業(yè)提供了過(guò)渡。

潘漾目前在一家美國(guó)硬件設(shè)備公司擔(dān)任總監(jiān)，他的心態(tài)是“如果去民企不適應(yīng)，不妨重回外企”。7年前，他曾加入國(guó)內(nèi)一家大型電商公司，第一次開(kāi)會(huì)就讓他吃了一驚?！盀榱嘶钴S氣氛，他們要求每個(gè)人說(shuō)一個(gè)黃段子，女生也不例外。怎么說(shuō)我也有點(diǎn)小清高，實(shí)在是接受不了?！迸搜f(shuō)。

第一次進(jìn)入民企工作，潘漾對(duì)民企留下的印象并不好。等到試用期結(jié)束，他直接遞了辭職信。當(dāng)時(shí)公司剛剛上市，員工還能分到期權(quán)，但他并不覺(jué)得遺憾。

之后聽(tīng)朋友講起的經(jīng)歷進(jìn)一步打消了他日后再去民企的念頭。這位朋友曾接手一個(gè)民企客戶，方案已經(jīng)完成，在最后討論價(jià)格時(shí)，對(duì)方不小心把一個(gè)內(nèi)部郵件抄送給了他的朋友，泄露了“隨便找個(gè)理由把價(jià)格壓下去”的信息。這與外企一般在項(xiàng)目開(kāi)始之前就確定好報(bào)價(jià)的做事順序完全不同。

“外企在華經(jīng)營(yíng)時(shí)注重風(fēng)控和合規(guī)，先邁左腳還是先邁右腳都規(guī)定明確?！崩畛兄菊f(shuō)。在這樣的職場(chǎng)環(huán)境中走過(guò)職業(yè)生涯的早期階段，個(gè)人的做事風(fēng)格確實(shí)很難再和講究狼性、野蠻生長(zhǎng)的民企風(fēng)格相融合。

謝金余的狀況相對(duì)好一些。他目前在創(chuàng)業(yè)公司宋小菜的上海市場(chǎng)做城市經(jīng)理。與在瑪氏的工作更偏向于執(zhí)行全球策略相比，創(chuàng)業(yè)公司的快速迭代讓他時(shí)刻需要快速做出決策和戰(zhàn)略布局。前不久，他在公司的會(huì)議上提出了一個(gè)名為“虛擬倉(cāng)”的創(chuàng)新，提議后，這項(xiàng)策略很快就被采用，并被推廣到更多城市。

最初加入瑪氏，謝金余的身份是管培生，直到離開(kāi)，他所做的工作都側(cè)重于執(zhí)行，而他認(rèn)為公司的全球策略和本土市場(chǎng)狀況常出現(xiàn)脫節(jié)，工作匯報(bào)的機(jī)制也偏冗長(zhǎng)。但加入創(chuàng)業(yè)公司后，沒(méi)有了大公司的資源，工作難度就增加了。那種在瑪氏一發(fā)招聘信息就有很多人應(yīng)聘、選擇范圍廣、候選人通常富有經(jīng)驗(yàn)的狀況，在創(chuàng)業(yè)公司從來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò)。

更糟的是，謝金余遇到過(guò)在上海招了6個(gè)銷(xiāo)售員，工作了一天之后，他們就全部提出離職的情況。“可能覺(jué)得工作強(qiáng)度太大，工作環(huán)境也跟他們想象的生鮮電商不一樣。”謝金余說(shuō)，他給每個(gè)離職的銷(xiāo)售員都打了電話，問(wèn)他們?yōu)槭裁措x開(kāi)，才發(fā)現(xiàn)，不僅自己要努力學(xué)習(xí)適應(yīng)創(chuàng)業(yè)公司的工作強(qiáng)度和節(jié)奏，他還必須幫助新人渡過(guò)這一過(guò)程。這件事讓謝金余一度非常沮喪。

韋瑋覺(jué)得，外企人進(jìn)入民企其實(shí)可以分3種情況。如果進(jìn)入了VP、CEO級(jí)別的核心管理層，那么老板是否對(duì)你的思維、邏輯買(mǎi)賬就很重要，因?yàn)樵谶@些公司里，創(chuàng)始人光環(huán)通常特別強(qiáng)烈。如果拿到的是不高不低的中層偏上的職位，則相對(duì)難做，因?yàn)榕c外企不同，民企的戰(zhàn)略和執(zhí)行工作很難完全分開(kāi)，這種情況在外企人過(guò)去的職業(yè)生涯里從來(lái)沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)。相對(duì)而言，如果你獲得的是中層偏下的職位，原本在外企做的也是偏執(zhí)行的事，那么到民企后反而是適應(yīng)性最強(qiáng)、最容易得到認(rèn)可的一類(lèi)外企人。

至于公司風(fēng)格，一個(gè)必須接受的事實(shí)是，那些太明星的公司，實(shí)際可能有一些言過(guò)其實(shí)的成分存在。在考慮去之前，最好同HR以及內(nèi)部員工多聊一聊，感受一下工作環(huán)境和文化合不合拍，是受不了“總是淚流滿面”，還是覺(jué)得在朋友圈里點(diǎn)個(gè)贊其實(shí)也無(wú)所謂。

外企人通常都有圈子，不同公司的同行之間會(huì)相互交流。在王文佶的外企HR圈子里，不少人或多或少都有些正式工作之外的“營(yíng)生”，比如做培訓(xùn)師、投資其他公司，他覺(jué)得最適合外企人職業(yè)生涯下半場(chǎng)的是這種“小而美”的模式?！巴馄笕说乃刭|(zhì)應(yīng)該還是很強(qiáng)的，但大部分人都沒(méi)有民企最?lèi)?ài)講的那種企業(yè)家心態(tài)?！蓖跷馁フf(shuō)。

前幾年創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮最熱的時(shí)候，許多職業(yè)經(jīng)理人都選擇了從外企辭職創(chuàng)業(yè)。不過(guò)很多時(shí)候，外企培養(yǎng)的往往是專(zhuān)家而不是多面手，因此不少人的創(chuàng)業(yè)結(jié)果都不太理想。王文佶有一個(gè)技術(shù)出身的朋友，在離開(kāi)微軟后自己創(chuàng)業(yè)，卻因不擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)而沒(méi)有成功。

“創(chuàng)業(yè)初期還是有很多臟活、累活要去做的，特別是在營(yíng)銷(xiāo)方面。如果一開(kāi)始是一個(gè)典型的外企人，可能會(huì)干不了這種事，那樣公司就會(huì)死掉。”韋瑋說(shuō)。不過(guò)另一方面，如果一家創(chuàng)業(yè)公司處于整合期，外企職業(yè)經(jīng)理人可以發(fā)揮的作用就會(huì)很大，因?yàn)樗麄兏绾巫尨笠?guī)模的組織轉(zhuǎn)型，怎么做并購(gòu)和整合。滴滴出行引入高盛出身的柳青就發(fā)生在這一階段。

資本寒冬來(lái)臨后，創(chuàng)業(yè)變得愈發(fā)困難，不過(guò)當(dāng)有好想法出現(xiàn)時(shí)，這些職業(yè)經(jīng)理人還是忍不住躍躍欲試。

王文佶今年8月創(chuàng)辦了自己的公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)是為民營(yíng)公司尋找外企職業(yè)經(jīng)理人顧問(wèn)，既給民企老板提供一種引入外企智囊的方式，也幫助那些想尋找“小而美”工作的外企人找到兼職。

大部分人還不敢輕易離開(kāi)外企，王文佶認(rèn)為這很大程度上是因?yàn)樯钌系膲毫?，比如要還房貸、要給養(yǎng)家庭等。而一些人把在外企的職位當(dāng)做“養(yǎng)老”，只要公司不裁員，就繼續(xù)做鴕鳥(niǎo)，這更大程度上可能源于內(nèi)心的焦慮。因?yàn)橹灰胂笠幌碌叫聞?chuàng)公司后要面臨的能力挑戰(zhàn)、知識(shí)的更新?lián)Q代，有時(shí)候可能還要向一群初入職場(chǎng)的年輕人請(qǐng)教，大部分人就退卻了。

王文佶已經(jīng)走過(guò)了這個(gè)階段，他連兒子的大學(xué)學(xué)費(fèi)都已經(jīng)存好，他認(rèn)為，現(xiàn)在的自己可以沒(méi)有后顧之憂地“all in”了。

同樣開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的還有李承志。今年7月，他和幾個(gè)同樣來(lái)自外企的朋友一起創(chuàng)建了一家名為MARS2 Consulting的公司，為人力資源機(jī)構(gòu)服務(wù)。

當(dāng)然，如果想到了一個(gè)創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子，韋瑋認(rèn)為在開(kāi)始行動(dòng)前有必要多聽(tīng)聽(tīng)周?chē)说囊庖?jiàn)。他認(rèn)識(shí)一位外企高管，在和一些大型投資機(jī)構(gòu)的朋友聊過(guò)幾次卻都碰壁之后，他領(lǐng)悟到自己可能不是創(chuàng)業(yè)的料，便轉(zhuǎn)去做別的事情了。

相比之下，繆欽走在了前面。他在2014年的創(chuàng)業(yè)潮中就創(chuàng)辦了一個(gè)茶飲料品牌，目前已經(jīng)開(kāi)了近20家店，并在今年7月拿到了5億元的投資。他的創(chuàng)業(yè)理由是想親手做點(diǎn)有意思的事，不在老年的時(shí)候后悔。