胡在京

（安徽江淮汽車股份有限公司，安徽 合肥 230601）

淺談技術(shù)研究項目的項目管理

胡在京

（安徽江淮汽車股份有限公司，安徽 合肥 230601）

文章通過對汽車行業(yè)技術(shù)研究項目管理的介紹，結(jié)合項目管理專業(yè)知識和技術(shù)研究項目實際管理經(jīng)驗，重點講述如何通過項目管理策劃的編制、項目過程管控來實現(xiàn)項目目標(biāo)的達(dá)成，過程管控中著重強調(diào)了會議管理、計劃管理、財務(wù)管理、質(zhì)量管理、交付物管理和績效管理六個方面對技術(shù)研究項目的影響和作用。

技術(shù)研究項目；項目管理策劃；過程管控

10.16638 /j.cnki.1671-7988.2016.10.085

CLC NO.: U461.9 Document Code: A Article ID: 1671-7988 (2016)10-251-05

1、引言

隨著科技的進(jìn)步，各種新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，如何將新技術(shù)應(yīng)用到實際產(chǎn)品中，這就需要一個新技術(shù)導(dǎo)入過程。新技術(shù)導(dǎo)入過程一般會作為一個項目來進(jìn)行管理，但是這類項目又不同于產(chǎn)品開發(fā)項目。本文將結(jié)合實際運行的技術(shù)研究項目管理經(jīng)驗，來探討這類項目的項目管理方法。

1.1 技術(shù)研究項目的定義

這里所說的技術(shù)研究項目主要是對前瞻性技術(shù)進(jìn)行研究并以將新技術(shù)導(dǎo)入到產(chǎn)品中為目的的項目。不涉及新技術(shù)的從無到有過程，更多的是關(guān)注現(xiàn)有技術(shù)在產(chǎn)品上的應(yīng)用。這一性質(zhì)就要求作為技術(shù)研究項目，首先要有明確的原理、初步的方案以及最終的目標(biāo)。

技術(shù)研究項目不同于產(chǎn)品開發(fā)項目，沒有明確的有形產(chǎn)品，項目管理者往往沒有管理的著力點，這也導(dǎo)致很多技術(shù)研究項目在最終驗收時發(fā)現(xiàn)資源利用率低、預(yù)算超標(biāo)、交付延期等問題。要避免此類問題的發(fā)生，成熟的項目管理很重要。項目管理就是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目的要求。

1.2 項目管理要素的識別

項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性工作，技術(shù)研究項目是符合項目的基本定義，即創(chuàng)造獨特的成果、明確的項目周期，以及明確的項目目標(biāo)。

技術(shù)研究項目也存在五個過程組，即啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾。具體每個過程組主要工作如下：

項目的啟動：項目管理的起始點是項目開發(fā)指令的下發(fā)，標(biāo)志著項目正式被授權(quán)啟動。

項目的規(guī)劃：當(dāng)開發(fā)指令下發(fā)且項目正式啟動后，進(jìn)入規(guī)劃階段，項目管理人員需要根據(jù)輸入開始項目策劃編制的過程。

項目的執(zhí)行：對新技術(shù)的研究形成完整的實施方案，并在產(chǎn)品上進(jìn)行導(dǎo)入和驗證的過程，并合理安排資源，確保時間、成本和質(zhì)量等指標(biāo)在限定范圍內(nèi)。

項目的監(jiān)控：項目管理人員在項目運行過程中，通過會議管理、計劃管理、交付物管理和績效管理等過程管控，監(jiān)督項目時間、成本、質(zhì)量等指標(biāo)的達(dá)成。

項目的收尾：項目最終實現(xiàn)新技術(shù)導(dǎo)入到新產(chǎn)品中，項目管理委員會根據(jù)項目策劃中設(shè)定的目標(biāo)對項目結(jié)果進(jìn)行驗收，來確定項目目標(biāo)是否達(dá)成，并以此進(jìn)行相關(guān)績效考核。

項目的成功還要取決于事業(yè)環(huán)境因素和組織過程資產(chǎn)。

事業(yè)環(huán)境因素：指圍繞項目或能影響項目成敗的任何內(nèi)外部環(huán)境因素。這些因素來自任何或所有項目參與單位。事業(yè)環(huán)境因素可能提高或限制項目管理的靈活性，并可能對項目結(jié)果產(chǎn)生積極或消極影響。例如組織文化、結(jié)構(gòu)和流程，政府或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)有人力資源情況等。

組織過程資產(chǎn)：包括任何或全部與過程相關(guān)的資產(chǎn)，可來自任一或所有參與項目的組織，用于幫助項目成功。這些過程資產(chǎn)包括正式和非正式的計劃、政策、程序和指南。過程資產(chǎn)還包括組織的知識庫，如經(jīng)驗教訓(xùn)和歷史信息。組織過程資產(chǎn)可能包括完整的進(jìn)度計劃、風(fēng)險數(shù)據(jù)和掙值數(shù)據(jù)。項目團(tuán)隊成員通常有責(zé)任在項目全過程中對組織過程資產(chǎn)進(jìn)行必要的更新和補充。

本文所介紹的技術(shù)研究項目管理都是基于江淮汽車的NAM流程，NAM流程是江淮汽車根據(jù)整車產(chǎn)品開發(fā)總結(jié)整理出來的一個具有較高指導(dǎo)價值的產(chǎn)品開發(fā)流程，經(jīng)過適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和裁剪同樣適用于技術(shù)研究項目。組織結(jié)構(gòu)為平衡矩陣結(jié)構(gòu)。而相關(guān)項目管理知識理論來源于《項目管理知識體系指南》第四版。

下文將結(jié)合江淮汽車一個乘用車節(jié)油技術(shù)研究項目的項目管理經(jīng)驗，重點介紹技術(shù)研究項目管理過程中的項目管理策劃編制、項目過程管控以及項目驗收。

2、技術(shù)研究項目的項目管理

2.1 項目管理策劃的編制

項目管理策劃是指導(dǎo)項目運行的，所以項目管理策劃編制的水平很大程度上影響著項目的運行質(zhì)量。下面我們基于一份節(jié)油技術(shù)研究的項目管理策劃來了解技術(shù)研究項目管理策劃的編制方法。

首先根據(jù)技術(shù)研究項目的特點，編制了一份技術(shù)研究項目管理策劃模板，策劃模板中包含項目介紹、過程識別及流程節(jié)點定義、項目運行模式、過程管理、節(jié)點門交付物和項目主控計劃。技術(shù)研究項目更多的是將已經(jīng)存在的技術(shù)導(dǎo)入到產(chǎn)品的過程，所以項目介紹里應(yīng)該明確技術(shù)原理、初步的技術(shù)方案、關(guān)鍵目標(biāo)、評價方法以及新技術(shù)導(dǎo)入會帶來的成本變化。

技術(shù)研究項目主要工作以完成設(shè)計確認(rèn)為目標(biāo)，所以基于NAM流程進(jìn)行裁剪，識別從G2門到G8門的階段為技術(shù)研究項目開發(fā)周期，即從開發(fā)啟動（G2門）、模型凍結(jié)（G3門）、方案發(fā)布（G4門）、造型凍結(jié)（G5門）、技術(shù)文件下發(fā)（G6門）、試制確認(rèn)（G7門）到設(shè)計確認(rèn)（G8門）的這樣一個過程，基本可以涵蓋了汽車行業(yè)技術(shù)研究項目的關(guān)鍵節(jié)點。

技術(shù)研究項目的特點是項目經(jīng)理往往來源于技術(shù)經(jīng)理，如何讓項目經(jīng)理將重心放在整體項目管理上，需要加強項目經(jīng)理的項目管理知識的培訓(xùn)及考核。技術(shù)研究項目往往涉及技術(shù)、驗證、工藝等多個領(lǐng)域，所以相關(guān)職能單位要負(fù)責(zé)各自技術(shù)領(lǐng)域的工作。采用平衡矩陣模式的項目組織結(jié)構(gòu)能較好的保證項目組的人力資源協(xié)調(diào)運作。

過程管理中涉及的內(nèi)容較多，如計劃管理、質(zhì)量管理、成本管理、風(fēng)險管理、變更管理、團(tuán)隊建設(shè)、采購管理等等，作為項目管理者其主要目標(biāo)應(yīng)放在這些內(nèi)容上。技術(shù)研究項目在過程管空中同樣需要注意這些方面的管控，只關(guān)注技術(shù)研究而忽略時間、成本、質(zhì)量是技術(shù)研究的通病，這樣開發(fā)出來的技術(shù)也很難符合市場要求。

項目基本信息在項目管理策劃主文件中得到體現(xiàn)，其他重要的相關(guān)信息通過附件的形式進(jìn)行說明，其中包括關(guān)鍵資源需求表、投資預(yù)算表、節(jié)點門關(guān)鍵指標(biāo)、項目組織結(jié)構(gòu)圖、交付物管控清單和項目主控計劃。

在項目策劃階段，可以通過參照公司同類項目梳理資源需求，關(guān)鍵資源直接影響項目的進(jìn)展和項目運行的質(zhì)量。具體如圖2所示：

項目的運行需要研發(fā)費用的投入，策劃階段做好預(yù)算，明確費用種類、費用額度和支付時間。這既是對項目運行的支撐，也是確保公司正常運行的必備條件。所以預(yù)算是項目最終驗收時一個重要考核項，預(yù)算超標(biāo)會讓項目成本增加，預(yù)算未達(dá)成會造成資源浪費或者工作目標(biāo)的縮水。具體如圖3所示：

基于NAM流程的項目管理是通過節(jié)點門審核來檢查項目的進(jìn)展是否滿足初期目標(biāo)設(shè)定，根據(jù)每一個節(jié)點門的定義，設(shè)定節(jié)點門的關(guān)鍵指標(biāo)。項目策劃階段根據(jù)項目目標(biāo)分解各節(jié)點門指標(biāo)，這些指標(biāo)在項目運行過程中可以不斷完善，漸進(jìn)明細(xì)，但需要符合正常的變更流程。項目節(jié)點門關(guān)鍵指標(biāo)如圖4所示：

組織結(jié)構(gòu)圖取決于公司的組織結(jié)構(gòu)，但往往項目也會根據(jù)需要決定采用職能型、項目型或者矩陣型組織結(jié)構(gòu)。在策劃階段做好組織結(jié)構(gòu)圖，明確項目組織、人員和相應(yīng)職責(zé)，這是編制項目主控計劃的基礎(chǔ)，也是項目工作開展的保證。

項目主控計劃和項目交付物管控清單存在相互關(guān)聯(lián)的關(guān)系，目標(biāo)準(zhǔn)確分解成可執(zhí)行的任務(wù)、任務(wù)的可交付物成果識別是計劃和交付物清單形成的基礎(chǔ)。

通過編制一份項目管理策劃，項目管理者可以集中項目團(tuán)隊的集體智慧，梳理出完整的項目信息，也是對項目運行的一次模擬推演過程。經(jīng)過正式簽發(fā)批準(zhǔn)的項目管理策劃是后續(xù)項目運行的指導(dǎo)書，隨著項目運行可以漸進(jìn)明細(xì)，但是一定要符合變更流程。

2.2 項目過程管控

項目過程管控包括時間管理、成本管理、質(zhì)量管理等，三者相互制約，作為項目管理者要基于項目管理策劃，通過會議管理、計劃管理、財務(wù)管理、質(zhì)量管理、交付物管理、績效管理等手段，協(xié)調(diào)好三者關(guān)系，保證項目時間、成本、質(zhì)量最優(yōu)組合。

2.2.1 會議管理

項目運行過程中會議是很多的，啟動會、決策會、評審會、驗收會等等，如果項目管理人員不能合理安排會議時間和會議主題，將耗費大量精力而結(jié)果卻收效甚微。在綠程計劃項目中，我們對會議在策劃階段就進(jìn)行了安排，重點識別了項目啟動會、中期及終期驗收會、月度例會、公司級匯報會，其中中期及終期驗收會和公司級匯報會納入月度例會中，確保開最少的會辦更多的事。

表1 項目主要會議清單

很多項目管理者會抱怨每天有無窮無盡的會議需要參加，導(dǎo)致無法全身心投入項目管理過程中，這里面有兩個錯誤的觀點：一是項目管理者過多的涉入技術(shù)管理層面，越俎代庖；另一是項目管理者未真正領(lǐng)會會議的作用。

作為項目管理人員如何能做好本職工作，這個首先需要明確項目管理者的職責(zé)，項目管理和技術(shù)管理要做好職責(zé)區(qū)分，其次要引導(dǎo)項目團(tuán)隊去學(xué)習(xí)項目管理知識，成熟的項目團(tuán)隊每一個成員都是項目管理者，形成真正的主人翁的心態(tài)。同時項目管理者也能把自己從紛繁復(fù)雜的技術(shù)管理中解脫出來，重點關(guān)注項目目標(biāo)的執(zhí)行。如何組織及召開一個會議也是項目管理者的基本技能，會議中容易出現(xiàn)人員陪會、會議無休止的爭論等問題，所以從會議主題的設(shè)定、參會人員的選擇、會議需決策項等方面進(jìn)行規(guī)劃，同時安排好會議時間、地點及通知發(fā)布能讓會議事半功倍。

2.2.2 計劃管理

項目管理策劃指導(dǎo)項目運行，而項目計劃是項目工作開展的依據(jù)。計劃是需要分層管理，這個主要看計劃服務(wù)對象。整個項目的主控計劃，需要根據(jù)項目整體目標(biāo)，確定項目的關(guān)鍵節(jié)點（如啟動時間、驗收時間）、核心工作內(nèi)容、以及各內(nèi)容間邏輯關(guān)系，每一個子項目根據(jù)需要編制指導(dǎo)各子項目運行的子計劃。

項目主控計劃是對項目的宏觀管控，屬于指導(dǎo)性計劃，具體到可執(zhí)行的層面，要編制具體的月度計劃、周計劃。月度計劃和周計劃有明確的計劃目標(biāo)、執(zhí)行人和計劃執(zhí)行時間范圍，作為項目管理者可以依據(jù)計劃稽核項目進(jìn)度，判斷項目進(jìn)展是否符合主控計劃要求。

2.2.3 財務(wù)管理

技術(shù)研究項目的財務(wù)管理包括兩個方面，新技術(shù)引起成本變化的成本管理和項目研發(fā)發(fā)生的預(yù)算管理。

新技術(shù)最終需要導(dǎo)入到新產(chǎn)品中，而成本變化直接影響產(chǎn)品在市場中的表現(xiàn)，所以在項目運行過程中，要關(guān)注成本的變化。引起成本變化的因素很多，新技術(shù)的專利使用費用、新技術(shù)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)、新技術(shù)研究的費用投入等都可能導(dǎo)致新技術(shù)在導(dǎo)入新產(chǎn)品時，引起新產(chǎn)品價格變化，如果新技術(shù)引進(jìn)帶來產(chǎn)品性價比變化不能為客戶接受，那么這樣一個技術(shù)研究項目也是失敗的。

項目預(yù)算管理主要針對項目研發(fā)的投入，預(yù)算的合理性需要項目管理者對項目的費用支出項和支出時間能做出正確的預(yù)估，預(yù)算不足會導(dǎo)致項目難以為繼，預(yù)算過多會給公司經(jīng)營帶來不利的一面。在項目管理策劃中，明確了項目預(yù)算，但這只是一個初步的預(yù)算，在項目運行過程中需要不斷完善，也可以編制年度或者月度預(yù)算作為預(yù)算管理的依據(jù)。

在掙值法中，就是通過計劃價值、掙值和實際成本來確定項目的進(jìn)度偏差和成本偏差，分析項目是否正常運行。同時嚴(yán)格的預(yù)算管理也是確保成本處于可控范圍的一個主要途徑。

2.2.4 質(zhì)量管理

技術(shù)研究項目質(zhì)量管理不同于產(chǎn)品開發(fā)項目的質(zhì)量管理，在項目運行過程中，更多關(guān)注新技術(shù)的導(dǎo)入會不會對產(chǎn)品原來質(zhì)量帶來影響，特別是負(fù)面影響。所以在技術(shù)研究項目中，一定要關(guān)注試制確認(rèn)和設(shè)計確認(rèn)。通過樣件的試驗可以判斷新技術(shù)對產(chǎn)品的質(zhì)量影響，這要求項目管理者在項目運行過程中，指定合理的試驗大綱并安排足夠的試驗來檢驗新技術(shù)的可靠性。

2.2.5 交付物管理

交付物包含了項目運行過程中的過程交付物和最終交付物，是對項目工作的一種交付體現(xiàn)。首先由各子項目根據(jù)工作計劃及項目目標(biāo)，編制交付物管控清單，包括過程交付物和最終交付物，經(jīng)項目管理者批準(zhǔn)生效。

過程交付物主要來源于項目運行過程中產(chǎn)生的交付物，一般對應(yīng)月度計劃、周計劃等執(zhí)行性計劃，最終交付物則是對應(yīng)項目目標(biāo)，是項目最終產(chǎn)物，也是項目最終驗收的依據(jù)。交付物提交講究及時性，尤其過程交付物可能是相關(guān)模塊的輸入，所以提交時間應(yīng)該嚴(yán)格按照計劃節(jié)點限定，確保交付物能有效支撐項目進(jìn)展。

2.2.6 績效管理

項目需要通過績效對項目團(tuán)隊進(jìn)行激勵，正確行使績效激勵能促進(jìn)項目運行狀態(tài)向好發(fā)展。所以在項目策劃階段，需要明確項目績效管理，形成明確的激勵方案。

在策劃階段可以根據(jù)項目的實施難度等級、項目最終目標(biāo)貢獻(xiàn)度確定項目的級別，不同級別對應(yīng)不同的獎勵預(yù)算額度。根據(jù)驗收結(jié)果，確定獎勵系數(shù)σ，子項目最終獲得的獎勵：

確定了預(yù)算額度及驗收評價細(xì)則，還需要確定獎勵的分配及發(fā)放，為此制訂了以下規(guī)則：

表2 績效獎勵分配規(guī)則表

2.3 項目驗收

項目的最終交付物需要通過驗收來決定，驗收要依據(jù)項目運行過程中主觀評價因素和客觀評價因素進(jìn)行。項目驗收的過程中雖然以成果為導(dǎo)向，但是項目運行過程中的各項指標(biāo)也需要納入考核。比如項目的資源利用率、預(yù)算的執(zhí)行情況、交付時間、組織記憶力的形成等，都是需要考慮的維度。

考慮技術(shù)研究項目涉及技術(shù)管理和項目管理，設(shè)計了項目運行狀態(tài)表。其中技術(shù)狀態(tài)從目標(biāo)合理性、理論敘述清晰性、主體方案可行性、相關(guān)系統(tǒng)方案完整性、驗證方案可行性、目標(biāo)驗證結(jié)果、相關(guān)性能驗證結(jié)果、可靠性驗證結(jié)果共八個維度進(jìn)行評價，項目管理狀態(tài)從策劃科學(xué)完整性、計劃執(zhí)行符合性、交付物有效性、預(yù)算執(zhí)行符合性、項目材料及時性共五個維度進(jìn)行評價。最后將技術(shù)狀態(tài)和項目管理狀態(tài)得分累計形成項目最終得分，這也就是項目驗收的最終結(jié)果。

每一個維度的評價還需要制定相應(yīng)的考評細(xì)則，在驗收時盡量避免主觀因素對接過的影響，更多的從客觀因素進(jìn)行評價，所以量化考評細(xì)則。

運行狀態(tài)評分還有一個作用就是績效獎勵系數(shù)。前面說過每一個項目獎勵的預(yù)算額度是策劃階段確定下來的，但是項目最終所獲激勵的金額需要在預(yù)算額度基礎(chǔ)上乘以獎勵系數(shù)，而驗收最終得分就是能代表項目運行結(jié)果，作為獎勵系數(shù)也具有合理性。

3、結(jié)論

本文結(jié)合實際工作中技術(shù)研究項目管理的經(jīng)驗，從技術(shù)研究項目管理策劃、過程管控以及最終驗收方面分享實踐中的一點經(jīng)驗。項目管理需要理論結(jié)合實踐的過程，科學(xué)有效的項目管理策劃能正確指導(dǎo)項目運行；有效的過程管控能保證項目正常的運行，減少項目風(fēng)險，提高項目運行質(zhì)量；符合標(biāo)準(zhǔn)的驗收程序能準(zhǔn)確判定項目最終結(jié)果。

正如項目管理知識體系指南上所說，項目管理的方法沒有絕對的好壞，如果能在大多數(shù)時候適用于大多數(shù)項目，并且其價值和有效性獲得一致認(rèn)可，即所謂普遍公認(rèn)。希望通過項目管理的知識分享，共同提高技術(shù)研究項目的管理水平，最終形成一套適合技術(shù)研究項目管理的方法。

謝辭

感謝江淮技術(shù)中心的工作過程中，讓我對項目管理的認(rèn)識進(jìn)一步加深，整車產(chǎn)品開發(fā)項目的項目管理過程中，積累了大量項目管理實踐經(jīng)驗。同時也感謝公司給我機會接觸綠程計劃項目這種大型的技術(shù)研究項目，讓所學(xué)的項目管理知識得以施展，同時豐富自己項目管理實踐經(jīng)驗，讓自己在項目管理這條路上更好的走下去。

[1] PMI項目管理知識體系指南(第四版)電子工業(yè)出版社.p4-25.

[2] 江淮汽車技術(shù)中心.NAM流程手冊.(第四版).

[3] 江淮汽車技術(shù)中心.項目管理手冊.(第一版).

Introduction to project management technology research projects

Hu Zaijing
( Anhui Jianghuai Automobile Co. Ltd., Anhui Hefei 230601 )

Based on the research project management in automotive industry, combined with project management professional knowledge and the experience of the actual technology research projects management, introduced how to achieve the project goals, through the project management planning, process control and the six aspects of meeting manage -ment, plan management, financial management, quality management, deliverable management and performance manage -ment of technical research project.

technology research project; project management planning; process management and control

U461.9

A

1671-7988(2016)10-251-05

胡在京（1984-），男，助理工程師，就職于安徽江淮汽車股份有限公司技術(shù)中心，從事汽車項目管理。

通過項目管理策劃編制、過程管控、項目驗收這樣一個管理流程，來探討如何通過項目策劃來實現(xiàn)過程管控和項目驗收，最終找到一個適合技術(shù)研究項目的項目管理流程，以及流程中重點關(guān)注對象，為其他項目管理者提供了一個可以借鑒的技術(shù)研究項目管理思路。

Through the project management planning, process control, project acceptance of such a management process, to explore how to achieve process control and project acceptance by project planning, and finally find a suitable technology research project management processes, and focus on process, provides an idea about technology research project management for other project managers.