張興軍

羅輯思維創(chuàng)始人羅振宇對(duì)媒體渲染創(chuàng)業(yè)，失敗了又能怎樣？本來就是無產(chǎn)者嘛！本霍羅威茨（Ben Horowitz）則用一本《創(chuàng)業(yè)維艱》，讓創(chuàng)業(yè)者們知道，沒有任何公式或套路能解決現(xiàn)實(shí)創(chuàng)業(yè)中的所有艱難。但在深層模式和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中，創(chuàng)業(yè)者又總有共鳴互通之處。

本·霍羅威茨的名頭不可謂不響亮：網(wǎng)景創(chuàng)始人馬克·安德森共事18年的最佳拍檔，F(xiàn)acebook、Twitter CEO的貼身導(dǎo)師；他擁有20年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，被稱為互聯(lián)網(wǎng)界的先驅(qū)；他是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的資深CEO，在網(wǎng)絡(luò)泡沫時(shí)期仍能全身而退；他是眼光獨(dú)到的投資人，其風(fēng)投公司A16Z在短短三年時(shí)間內(nèi)便融資27億美元，被世界驚呼為“瘋子”。這些資歷，都足以讓創(chuàng)業(yè)者將其視為導(dǎo)師，就像扎克·伯格們一樣。

在《創(chuàng)業(yè)維艱》一書中，霍羅威茨開篇就拋出了超越一般思考的創(chuàng)業(yè)者困境：真正的難題并不是設(shè)置一個(gè)宏偉的、難以實(shí)現(xiàn)的、大膽的目標(biāo)，而是你在沒有實(shí)現(xiàn)宏偉目標(biāo)之時(shí)不得不忍痛裁員的過程。真正的難題不是聘請(qǐng)出色的人才，而是這些“出色的人才”逐漸滋生一種優(yōu)越感并開始提出過分的要求。真正的難題不是繪制一張組織結(jié)構(gòu)圖表，而是讓大家在你剛設(shè)計(jì)好的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)相互交流。真正的難題不是擁有偉大的夢想，而是你在半夜一身冷汗地驚醒時(shí)發(fā)現(xiàn)，夢想變成了一場噩夢。

霍洛維茨敘述的都是自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷與感悟：輾轉(zhuǎn)了幾份并不如意的工程師工作之后，霍羅威茨加入了由吉姆·克拉克和Mosaic發(fā)明者馬克·安德森共同創(chuàng)建的網(wǎng)景公司，當(dāng)時(shí)在構(gòu)建信息高速公路的大趨勢之下，他認(rèn)為馬克和網(wǎng)景公司總有一天會(huì)改變世界。就像我們今天在暢談互聯(lián)網(wǎng)世界的過去與未來時(shí)，總會(huì)不可避免地提及網(wǎng)景對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)的意義一樣。

1998年之后，網(wǎng)景在微軟的夾擊之下無力回天，將公司賣給了美國在線公司（AOL）之后，霍羅威茨與馬克打算創(chuàng)建一家基于云計(jì)算服務(wù)的新公司Loud Cloud。

然而，隨后的1999年，影響深遠(yuǎn)的互聯(lián)網(wǎng)泡沫驟然來襲，讓這家業(yè)務(wù)穩(wěn)健、估值可觀的云服務(wù)企業(yè)進(jìn)退維谷，不得不選擇流血上市。在上市后的第一個(gè)財(cái)年，就又不得不大幅削減營收指標(biāo)和進(jìn)行15%的大裁員。

對(duì)于這種場景，我們是不是太熟悉了？今天中國科技、網(wǎng)絡(luò)公司所沿襲的不正是霍洛維茨曾經(jīng)走過的道路嗎？他們所面臨的裁員、止損、放棄疑惑謀求新的出路，都大同小異。在霍洛維茨的創(chuàng)業(yè)路上，當(dāng)行業(yè)大背景不妙時(shí)，科技企業(yè)大都尋找資本或者是潛在的買家。如今，面臨這一形勢的正是中國的科技創(chuàng)業(yè)者。而個(gè)中的具體案例，所選擇的道路似乎也與《創(chuàng)業(yè)維艱》的作者如出一轍。

例如，優(yōu)酷與土豆合并之后，王微出走創(chuàng)辦追光動(dòng)畫；趕集網(wǎng)與58同城合并，然后楊浩涌轉(zhuǎn)而主攻瓜子二手車；大眾點(diǎn)評(píng)與美團(tuán)合并之后，張濤默默“出局”并尋求新的領(lǐng)地……和霍洛維茨賣掉Loud Clout而開辦Opsware不同的，只是出局者或者是賣家未來的命運(yùn)。

霍洛維茨要告訴創(chuàng)業(yè)者或職業(yè)經(jīng)理人的，就是面對(duì)這些困難問題時(shí)的抉擇路徑。從全書所敘述的案例和他所抒發(fā)的心境，都能看到作者的坦誠之處。

平心而論，馬云會(huì)不會(huì)教你怎樣去做一個(gè)更成功的電商？馬化騰會(huì)不會(huì)教你在社交領(lǐng)域變得出類拔萃？每一條成功的道路都是難以一一復(fù)制的，那些還在自己開創(chuàng)的事業(yè)中攀登的成功的企業(yè)家，絕對(duì)不會(huì)毫無保留、手把手地去告訴潛在的競爭對(duì)手，自己究竟是如何成功的。他們充其量告訴你行業(yè)的大背景之下的未來趨勢，以及集合推廣自身品牌而作的一些大而空的預(yù)判。這些有沒有意義？或許會(huì)有，但對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，無法拿來即用。

但是，霍洛維茨會(huì)告訴創(chuàng)業(yè)者一些具體的操作方法。原因大抵是這個(gè)硅谷最令人敬佩的企業(yè)家，在經(jīng)過二十多年的創(chuàng)業(yè)之后，轉(zhuǎn)而做了風(fēng)投——一家培育創(chuàng)業(yè)公司的機(jī)構(gòu)。霍洛維茨在書中，把自己的創(chuàng)業(yè)、管理和投資經(jīng)驗(yàn)，以及對(duì)創(chuàng)業(yè)公司（尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司）的創(chuàng)立、經(jīng)營、人才選拔、企業(yè)文化、銷售、CEO與董事會(huì)的關(guān)系等方方面面，毫無保留地呈獻(xiàn)給創(chuàng)業(yè)者。

當(dāng)然也有人質(zhì)疑霍洛維茨《創(chuàng)業(yè)維艱》的價(jià)值，認(rèn)為他創(chuàng)業(yè)期間所有的工作無非就是創(chuàng)辦公司——拿到風(fēng)險(xiǎn)投資——產(chǎn)品被對(duì)手?jǐn)D壓——公司岌岌可危——然后找一家大公司成功將公司賣出去。這種質(zhì)疑有一定的合理之處。從霍洛維茨的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷看，他是一個(gè)“術(shù)”的踐行者，卻不是一個(gè)悟“道”者。他沒有那種寧為玉碎、不為瓦全，要在自己堅(jiān)持的方向上一條道跑到黑的勇氣，相反，更多時(shí)候，他會(huì)頗為功利地選擇急流勇退、及時(shí)止損和獲得收益。

匯源集團(tuán)創(chuàng)始人朱新禮曾經(jīng)發(fā)表過一個(gè)理論，企業(yè)要當(dāng)兒子養(yǎng)當(dāng)豬賣。彼時(shí)，匯源作價(jià)179億港元現(xiàn)金欲賣給可口可樂，但被商務(wù)部以“壟斷”之名否決。無奈之下的朱新禮繼續(xù)經(jīng)營這家民族品牌。七年后的今天，匯源的市值也只不過是80億港元，尚不足可口可樂昔日收購價(jià)的一半。個(gè)中之艱，當(dāng)事者知。

難以判斷賣與不賣的正確性，也沒有理由說以賣掉企業(yè)為目的的創(chuàng)業(yè)就是錯(cuò)誤的。今天中國的創(chuàng)投市場，連環(huán)創(chuàng)客比比皆是。新涌現(xiàn)出來的創(chuàng)新項(xiàng)目面臨以BAT三座大山為代表的突圍屏障。

說霍洛維茨投機(jī)也好，說他能夠?qū)彆r(shí)度勢也罷，如果創(chuàng)業(yè)者能夠急流勇退也不失為一種成功。當(dāng)年霍洛維茨將業(yè)務(wù)增長乏力的Opsware以16億美元的價(jià)格賣給惠普，直至今天都被認(rèn)為是“高價(jià)”，這就不得不說霍洛維茨的精明之處。

有人講霍洛維茨的管理簡化為四條，即CEO應(yīng)該實(shí)事求是、裁員要講究正確的方法、好福利并不等同于文化、直面困難絕不逃避和甄別候選人的動(dòng)機(jī)。IDG資本甚至還為創(chuàng)業(yè)者提煉出了簡明扼要的22條“創(chuàng)業(yè)軍規(guī)”，詳解企業(yè)在面對(duì)這些問題時(shí)，霍洛維茨是如何解決困難的。

當(dāng)然，《創(chuàng)業(yè)維艱》的最大價(jià)值，是霍洛維茨筆下描述的所有創(chuàng)業(yè)者都邁不過的那些“坎兒”，或許從別人的艱難中找不到，但讓中國不成熟的創(chuàng)業(yè)者找到一種如何面對(duì)艱難的思維與方法，也是值得稱道的事。

任何一本書都試圖為大多數(shù)企業(yè)尋找一個(gè)制勝的良方，而每一家企業(yè)的成功，都是源于差異化。所以，希望看一本書而尋找到所有與創(chuàng)業(yè)有關(guān)的答案，這本《創(chuàng)業(yè)維艱》絕對(duì)給不了你。但有心的創(chuàng)業(yè)者，總能從中找到自己需要的。