張娜

吳起采油廠是國內(nèi)眾多采油廠的一個代表，或者用“縮影”更為貼切。當(dāng)下，這個關(guān)系國計民生，又略顯神秘的行業(yè)，正快速與國際接軌，越來越多的管理模式會在這里生根。

讀了高虎的這篇《老油田破題：制度的力量》，再翻閱了作者提供的十余份幾萬字的資料，對老油田突然有了新的認識。原本，對于油田的認識一直停留在王進喜時代，認為采油工人就該是披個白毛巾一滴汗摔三瓣那種高強度的體力工作者，根本想不到他們會做數(shù)字化油田的改造，會進行精細化管理和扁平化管理模式的改革。但他們確實就那么做了，而且做得頭頭是道。

可能作為親歷者，高虎未能將這次扁平化管理的成效說清楚，從他提供的材料中發(fā)現(xiàn)一些端倪，總結(jié)一下供大家參考。

一是壓縮了管理層級，生產(chǎn)運行模式得到全面優(yōu)化。通過實施“扁平化”管理改革，吳起采油廠把基層原來13個采油大隊、39個采油區(qū)隊壓縮整合為19個采油隊，采油班站由原來的329個整合為113個，精簡216個，減少了管理層級，縮短了管理鏈條，真正實現(xiàn)了采油隊直接面對采油站的垂直管理，有效提升了信息傳遞的及時性和準(zhǔn)確性，工作落實更加便捷、快速、高效。

二是搭建了展示平臺，員工的工作熱情得到全面提升。本著“易巡則巡、易駐則駐、駐巡結(jié)合”的原則，目前新整合的113個采油站巡井點已達到30%，預(yù)計2016年年底可達50%。配套實施“劃片分時定責(zé)”管理法，從地面到地下，從室內(nèi)到室外全部劃清區(qū)域、厘清責(zé)任、分清時間、措施到崗，并以積分卡考核倒逼形成人人爭著干、事事有人管的工作局面，對全面深入推進“三基”工作和“五型”班組建設(shè)意義重大。

三是挖掘了內(nèi)部潛力，人力資源得到充分盤活。2015年年初投產(chǎn)新建井場127個，投運固定站點4座，新增車輛7臺，勞動用工缺口440人，全年實際凈增勞動用工-3人；2016年預(yù)計投產(chǎn)新井可建成井場135個，新投運接轉(zhuǎn)站2座，新投運聯(lián)合站1座，需新增勞動用工151人，2015至2016兩年勞動用工缺口將達594人。特別是面對當(dāng)前嚴峻形勢，通過改革壓縮管理單元、撤小并大、老區(qū)域?qū)嵭醒簿㈤_展小片集輸?shù)却胧?，可盤活員工604人，全部充實到生產(chǎn)一線，暫時可有效緩解長期以來一線人員緊缺問題，勞動用工成本同比下降7%，為最終實現(xiàn)巡井制和倒值輪休制奠定了堅實基礎(chǔ)。同時可全面完成基層“四定”工作，真正達到了挖掘內(nèi)部潛力，盤活人力資源的改革目的。

四是夯實了發(fā)展基礎(chǔ)，成本費用大幅縮減。深化全員、全要素、全過程成本管理，推行采油隊、采油站和崗位三級目標(biāo)管理體系，做到成本分解到位、開支項目透明、費用流向明晰。并配套改革過程，通過逐步取消大師傅、司爐工、裝卸工、打掃衛(wèi)生等人員，全年可節(jié)約外雇人工成本1000萬元以上。機構(gòu)壓縮可節(jié)約設(shè)備耗材、車輛、燃煤、生活用電等費用960萬元以上。推行小片集輸，可節(jié)約運雜等費用120萬元以上。

五是規(guī)范了儲備管理，物資調(diào)配進一步優(yōu)化。加強物資管理，減少資金占用，堵塞管理漏洞，將原來13個材料庫壓縮為6個，從計劃申報源頭嚴格把關(guān)，實行就近領(lǐng)用、綜合調(diào)配、按隊出庫，可大幅降低庫存物資積壓。同時強化制度流程執(zhí)行，多渠道開展增收節(jié)支，加大對閑置設(shè)備、配件等廢舊材料的回收再利用，自主重新維修改造，有效降低了維修成本。

謹以此五點作為對上文的補充。相信通過一系列的改革后，老油田也會煥發(fā)出新的生機。而吳起采油廠正是國內(nèi)眾多采油廠的一個代表，或者用“縮影”更為貼切，當(dāng)下，這個關(guān)系國計民生，又略顯神秘的行業(yè)，正快速與國際接軌，越來越多的管理模式會在這里生根。