鄭渝川

你有多久沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)戰(zhàn)略一詞了？移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的到來(lái)，商業(yè)規(guī)則和定律都在改變，再加上復(fù)雜多變的金融、地緣政治、貿(mào)易環(huán)境，這使得商業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨更多的不確定性。一些企業(yè)家公開(kāi)說(shuō)，不考慮戰(zhàn)略問(wèn)題，而是通過(guò)充分的授權(quán)方式和分權(quán)體系來(lái)靈活應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。也有企業(yè)人士提出，新的商業(yè)不需要戰(zhàn)略，理由是戰(zhàn)略從制訂到推行需要時(shí)間成本，花這個(gè)時(shí)間往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)過(guò)商機(jī)。

戰(zhàn)略不是很多人理解的那樣，由企業(yè)高管或經(jīng)由外包、委托，由相應(yīng)的咨詢機(jī)構(gòu)、專家擬訂的厚厚一沓計(jì)劃方案——那只是制定出來(lái)的戰(zhàn)略的一種表現(xiàn)形式而已。戰(zhàn)略是什么，很簡(jiǎn)單，首先要確定目的，然后選擇方式和手段，為了增強(qiáng)可操作性，會(huì)設(shè)法相對(duì)細(xì)化目標(biāo)和方法。

蘋(píng)果、亞馬遜、谷歌等知名的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新型企業(yè)，其實(shí)也有著各自不同的戰(zhàn)略。按照全球知名咨詢企業(yè)波士頓咨詢公司的三位智庫(kù)專家所合著的《戰(zhàn)略的本質(zhì)：復(fù)雜商業(yè)環(huán)境中的最優(yōu)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書(shū)的觀點(diǎn)，蘋(píng)果等企業(yè)的戰(zhàn)略在類型上很相似，前期歸為愿景型戰(zhàn)略，而后期則轉(zhuǎn)向塑造型戰(zhàn)略。某種意義上可以認(rèn)為，無(wú)論是喬布斯，還是谷歌的三巨頭都是因?yàn)榍宄匕盐樟藨?zhàn)略，并堅(jiān)定不移地將之轉(zhuǎn)化為了現(xiàn)實(shí)。

所謂愿景型戰(zhàn)略，指的是當(dāng)三方面信號(hào)都具備的情況下，企業(yè)需要采用的一種“領(lǐng)先一步”、主動(dòng)布道普及愿景的戰(zhàn)略類型。這三方面信號(hào)是：第一，行業(yè)、社會(huì)趨勢(shì)逐漸明朗，市場(chǎng)正在重塑，出現(xiàn)了超過(guò)了行業(yè)供需條件的結(jié)構(gòu)性變化。譬如，工業(yè)國(guó)家的老齡化、新興市場(chǎng)國(guó)家中產(chǎn)階層的崛起、快速的城市化等；第二，可以改變行業(yè)秩序的新技術(shù)的出現(xiàn)；第三，更多情況下，客戶還沒(méi)有意識(shí)到自己需要什么、缺少什么，但可以清楚的一點(diǎn)是，他們對(duì)于現(xiàn)有服務(wù)、產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)感到不滿意。

有趣的是，當(dāng)上述信號(hào)出現(xiàn)時(shí)，行業(yè)龍頭企業(yè)卻往往難以克服惰性，會(huì)通過(guò)自己對(duì)于市場(chǎng)、渠道的主導(dǎo)地位貶低新技術(shù)甚至新需求。而行業(yè)內(nèi)中等規(guī)模的其他企業(yè)（跟隨企業(yè)）也沒(méi)有意愿主動(dòng)扮演秩序的顛覆者。這種情況下，如果企業(yè)提出愿景型戰(zhàn)略，就需要首先致力于科學(xué)分析，充分調(diào)動(dòng)技術(shù)、需求、產(chǎn)能供給等多個(gè)緯度的想象力，提出鼓舞人心的愿景陳述；接下來(lái)，要結(jié)合大趨勢(shì)、獨(dú)立的突破性技術(shù)和客戶的不滿去構(gòu)建新戰(zhàn)略體系；到了下一步，就要堅(jiān)定推行下去，并利用一切可以利用的機(jī)會(huì)去傳播自己的愿景陳述。

如果回顧歷史，你可以發(fā)現(xiàn)，在蘋(píng)果公司的革命性產(chǎn)品iPod、iPhone、iPad推出前后，喬布斯等高管的主要精力花在了營(yíng)造和交流愿景之上。而亞馬遜及中國(guó)的京東、阿里巴巴，創(chuàng)始人更是動(dòng)輒大談情懷，這可不是小文青在冒酸，而是竭力讓旁觀者和質(zhì)疑者，轉(zhuǎn)而成為擁護(hù)者及有意愿的嘗試者。至于谷歌，其“不作惡”的愿景更是傳遍天下。再來(lái)看近兩年熱門(mén)的共享經(jīng)濟(jì)，滴滴出行和優(yōu)步也采用了蘋(píng)果公司采取過(guò)的愿景敘述。

那么，什么又是塑造型戰(zhàn)略呢？依照這本書(shū)作者的介紹，很多行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)足夠激烈，但還沒(méi)有確立穩(wěn)定的秩序和規(guī)則，這種情況下，企業(yè)要想更快成長(zhǎng)，需要積極協(xié)調(diào)同行及其他利益鏈伙伴，以迅速擴(kuò)大市場(chǎng)，避免出現(xiàn)混亂。由于企業(yè)是市場(chǎng)的塑造者，且與其他一些企業(yè)結(jié)成合作伙伴，因而市場(chǎng)創(chuàng)新的成本將因此被降低，可以形成有效的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

當(dāng)下，互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、大數(shù)據(jù)等技術(shù)仍在加速演化發(fā)展，市場(chǎng)一直處于分化重組之中，無(wú)法預(yù)知何時(shí)會(huì)出現(xiàn)重大的轉(zhuǎn)型/混亂。這種情況下，已經(jīng)在市場(chǎng)上贏得一席之地的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)采用塑造型戰(zhàn)略，讓市場(chǎng)變得自己希望塑造的那個(gè)樣子。另一種情況是，企業(yè)在本世紀(jì)初進(jìn)入中國(guó)和印度這樣的新興市場(chǎng)，或者在當(dāng)下進(jìn)入拉美、非洲、東南亞的其他一些新興市場(chǎng)國(guó)家，企業(yè)采用廣泛結(jié)盟、共同培育市場(chǎng)的方式，將有效地對(duì)沖各類風(fēng)險(xiǎn)。

《戰(zhàn)略的本質(zhì)：復(fù)雜商業(yè)環(huán)境中的最優(yōu)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》書(shū)中指出，啟用塑造型戰(zhàn)略，企業(yè)需要注重參與、協(xié)調(diào)、生態(tài)系統(tǒng)演化三個(gè)要素，將之巧妙地鑲嵌到企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)機(jī)制之中。需要提醒的是，企業(yè)在不同的地域、行業(yè)、產(chǎn)品類別的利益相關(guān)方不盡相同，相同的利益相關(guān)方中的利益訴求也有層次性，因而企業(yè)要較好地啟用塑造型戰(zhàn)略，必須確認(rèn)利益相關(guān)方并理解他們的利益。

這本書(shū)提供了五大戰(zhàn)略原型，除了前述的愿景型和塑造型，還包括經(jīng)典型（競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)穩(wěn)定，環(huán)境帶有很強(qiáng)的可預(yù)測(cè)性）、適應(yīng)型（外部形勢(shì)難以預(yù)測(cè)，需要企業(yè)不斷改變自己的能力，提出大量的戰(zhàn)略選擇方案，并在實(shí)踐中給予檢驗(yàn)）、重塑型（企業(yè)的戰(zhàn)略方法與環(huán)境長(zhǎng)期不匹配，面臨內(nèi)部或外部的較大動(dòng)蕩，企業(yè)需要重新建立業(yè)務(wù)體系，完成轉(zhuǎn)型，再根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)需要挑選另四項(xiàng)戰(zhàn)略原型中的匹配選項(xiàng)，重新設(shè)計(jì)戰(zhàn)略）。這五大戰(zhàn)略原型構(gòu)成戰(zhàn)略調(diào)色板，可供企業(yè)用戶靈活用于企業(yè)的不同領(lǐng)域，或跨領(lǐng)域、行業(yè)，或不同的職能、企業(yè)不同的生命周期、企業(yè)不同領(lǐng)域所面臨的具體問(wèn)題。

這本書(shū)的第七章提出了“雙元性創(chuàng)新”的概念，即企業(yè)在不同領(lǐng)域或行業(yè)、職能、應(yīng)對(duì)問(wèn)題等情況下，同時(shí)采用兩種或以上的戰(zhàn)略，或是在具體領(lǐng)域、問(wèn)題上，采用融合了不同戰(zhàn)略的混合戰(zhàn)略。書(shū)中給出了康寧公司、蘋(píng)果公司、海爾公司“雙元性創(chuàng)新”的具體做法。全書(shū)第八章則從應(yīng)對(duì)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)的角度，就構(gòu)建復(fù)雜的戰(zhàn)略組合，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)扮演的診斷者、細(xì)分者、顛覆者等八種不同角色給予了解說(shuō)。

選對(duì)了戰(zhàn)略又能有力推進(jìn)，就一定可以成功嗎？書(shū)作者提醒指出，企業(yè)有效選擇和執(zhí)行戰(zhàn)略至少面臨三類陷阱，一是環(huán)境感知，即誤判商業(yè)環(huán)境的可預(yù)測(cè)性和可塑性，高估企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的控制能力；二是戰(zhàn)略錯(cuò)配，最為典型的錯(cuò)誤做法就是在應(yīng)當(dāng)建立推行塑造型戰(zhàn)略的背景下，卻采用相對(duì)保守的適應(yīng)型戰(zhàn)略：三是以過(guò)于緩慢的節(jié)奏推行戰(zhàn)略。戰(zhàn)略足夠重要，但正因?yàn)榇?，人們?cè)趫?zhí)行不力的情況下會(huì)提出錯(cuò)誤的自我安慰。

身處移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，又面臨更趨復(fù)雜的全球化，企業(yè)面臨多樣環(huán)境，不同環(huán)境下需要構(gòu)建執(zhí)行的戰(zhàn)略各不相同，已有成功戰(zhàn)略在特定情況下面臨轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。過(guò)去那種長(zhǎng)時(shí)期推行一種戰(zhàn)略，積累并運(yùn)用固定知識(shí)和技能的管理，已經(jīng)過(guò)時(shí)。管理者需要具備制定執(zhí)行多種戰(zhàn)略的能力，能夠參與到復(fù)雜戰(zhàn)略組合中來(lái)，唯此才能為公司和股東創(chuàng)造更大的價(jià)值。