· 王挺

“單核”型虛擬研發(fā)團隊運行期間成員補充選擇決策——一種基于正負靶心貼近模型的應(yīng)用

· 王挺

虛擬研發(fā)團隊是一種建立在網(wǎng)絡(luò)協(xié)作環(huán)境下的新型研發(fā)組織，在其運行期間中會由于各種原因?qū)е聜€別成員離開團隊，從而影響團隊整體研發(fā)工作。本研究首先描述了一類常見類型的虛擬研發(fā)團隊——“單核”型虛擬研發(fā)團隊運行期間成員補充選擇的過程，接著設(shè)立相應(yīng)的決策評價指標(biāo)體系，利用優(yōu)序圖法確定各個決策指標(biāo)的權(quán)重，然后應(yīng)用多指標(biāo)評判問題的正負靶心貼近法建立決策評價模型，按照與靶心的綜合貼近度大小對可供選擇的合作伙伴進行優(yōu)劣排序，最后以實例將該方法應(yīng)用在某“單核”型虛擬研發(fā)團隊運行期間成員補充選擇過程當(dāng)中驗證其效果，有效實現(xiàn)對虛擬研發(fā)團隊的研發(fā)行為進行有效地預(yù)測和控制。

“單核”型虛擬研發(fā)團隊 成員選擇補充 正負靶心貼近法 優(yōu)序圖法

一、虛擬研發(fā)團隊的興起

從企業(yè)產(chǎn)生發(fā)展到今天，人們一直在探討和尋覓一種保證企業(yè)在市場競爭中長期獲勝的研發(fā)組織模式。特別是近二十年來，隨著經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)的迅速發(fā)展，跨地區(qū)、跨國的研究開發(fā)大量增加，企業(yè)尤其是跨國公司的研發(fā)資源的空間離散度也在不斷加大，這種分散化趨勢很大程度上影響了企業(yè)的整體研發(fā)能力，因此如何將信息、技術(shù)、人才等分散的研發(fā)資源有效集成最大限度地加以利用已成為這些企業(yè)迫切需要解決的問題。從以IBM、GE、3M為代表的跨國公司對其研發(fā)項目管理的實踐中不難發(fā)現(xiàn)：由地區(qū)性的研發(fā)中心和研發(fā)部門員工構(gòu)成的跨國界、跨部門的研發(fā)團隊成為了這些公司組織研發(fā)活動的一個明顯趨勢，原來那種按研究、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷順序的傳統(tǒng)研發(fā)模式將被匯集各個領(lǐng)域的專家組成一個采用并行工作的虛擬團隊所取代，這種現(xiàn)象也引發(fā)了研究者們對虛擬研發(fā)團隊的關(guān)注。

作為一種基于網(wǎng)絡(luò)協(xié)作環(huán)境下的新型研發(fā)組織，虛擬研發(fā)團隊是以研發(fā)項目為中心，利用網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)將不同地域、不同組織的人員組合在一起，共同完成某項研發(fā)任務(wù)。與傳統(tǒng)團隊相比，虛擬研發(fā)團隊具有許多明顯的優(yōu)勢， 比如在縮減成本、獲得專家的機會等方面。由于能夠克服單個企業(yè)小而全、重復(fù)投資和缺乏競爭力等弊病，提高現(xiàn)有資源的利用率，化解產(chǎn)品研發(fā)風(fēng)險，近年來許多企業(yè)紛紛組建起虛擬研發(fā)團隊，并取得了成功。例如日立公司通過成立日立歐洲通訊實驗室專門從事通訊系統(tǒng)的研究和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)軟件的開發(fā)。作為一個虛擬研發(fā)實驗室，它的四個成員分別分布在英國的劍橋、愛爾蘭的都柏林、法國的索非亞—安提普勒斯和美國的達拉斯，其管理總部處在英國的梅登赫德，研究工作則由分布在以上5個地方的科學(xué)家和工程師來共同承擔(dān)（Snow & Miles，1992）。又如美國Valent軟件公司，這是一家僅由10位雇員組成的科技公司，首席執(zhí)行官考特·班森和首席技術(shù)執(zhí)行官科瑞斯·威廉姆斯住在馬薩諸塞州，董事長安東尼·安東尼奧位于尤他州，有雷·特納領(lǐng)導(dǎo)的工程團隊據(jù)點在俄亥俄州，奧爾和其他幾名員工則在餐廳和地下室進行工作。他們的聯(lián)系方式主要包括蜂窩電話、電子郵件和旅館會議，公司只在馬薩諸塞州的Woburn租了一間小辦公室用于接收信件，除此之外沒有任何實物資產(chǎn)。但就在公司成立的短短3年時間里，他們用70萬美元的投資換回了4.5億美元的收入（Deringer，1991）。

由于虛擬研發(fā)團隊強調(diào)充分利用己有的設(shè)計、制造等資源，快速響應(yīng)市場變化，把握市場機遇，這一先進生產(chǎn)組織模式的實施將十分有利于企業(yè)最大限度地提高現(xiàn)有資源的利用率，減少資源的重復(fù)投入，同時縮短了生產(chǎn)準(zhǔn)備周期、提高了產(chǎn)品從設(shè)計制造到銷售全過程的整體柔性和敏捷性，實現(xiàn)企業(yè)間的優(yōu)勢互補和資源共享，增強企業(yè)的競爭能力。

二、“單核”型虛擬研發(fā)團隊及其運行期間成員補充選擇決策過程

（一）“單核”型虛擬研發(fā)團隊

“單核”型虛擬研發(fā)團隊是一種最常見的虛擬團隊類型，它的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。該類虛擬研發(fā)團隊通常由一個核心成員（或小組）及若干研發(fā)團隊成員組成，其中核心成員固定地作為團隊中樞負責(zé)制定的研發(fā)項目計劃和預(yù)算，協(xié)調(diào)其他團隊成員分散地開展研發(fā)活動，改善成員間的溝通和知識轉(zhuǎn)移；其他團隊成員通常具有良好的自我協(xié)調(diào)能力，作為單獨的利益中心分散在各地，各自有著明確的分工和功能界定，相對獨立地開展各自研發(fā)活動，他們相互之間的直接交流也較少。

圖1　“單核”型虛擬研發(fā)團隊組織結(jié)構(gòu)圖

圖2　“單核”型虛擬研發(fā)團隊運行期間成員補充選擇決策過程圖

（二）“單核”型虛擬研發(fā)團隊運行期間成員補充選擇過程

在“單核”型虛擬研發(fā)團隊組建之后，其核心成員首先需要抓住市場機遇，對整個產(chǎn)品研發(fā)概念及其相應(yīng)的關(guān)鍵技術(shù)進行創(chuàng)新，并利用虛擬制造等技術(shù)完成新產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)，其他研發(fā)團隊成員按照優(yōu)勢互補的原則與之進行的戰(zhàn)略配合。完美組合的團隊并非一開始就能建立起來的，很多時候都是在團隊創(chuàng)立一定時間以后伴隨著團隊成員磨合逐步形成的（湯杰、岳新宇，2009）。但由于虛擬研發(fā)團隊具有復(fù)雜的組織網(wǎng)絡(luò)，在其運行期間會受到外部環(huán)境和內(nèi)部協(xié)作的共同影響，諸如人員匹配、制度設(shè)計、職權(quán)劃分等方面不合理之處會逐漸暴露出來，極易發(fā)生部分原有團隊成員退出的現(xiàn)象。如果不能及時征集補充由于原團隊成員離開所留下的空缺，團隊極易產(chǎn)生管理真空，并由此造成團隊管理的部分甚至全部失效。這時，作為核心成員來講，就需要針對特定的研發(fā)任務(wù)，客觀地分析自身的優(yōu)勢與不足，對團隊成員進行調(diào)整融合，特別是需要征集替換由于原團隊成員離開所留下的空缺。在成員補充選擇過程中，要將團隊合作伙伴應(yīng)具備的基本條件公之于眾，通過網(wǎng)上招標(biāo)等形式擴大甄選范圍；在廣泛收集反饋信息的基礎(chǔ)上，根據(jù)制定的決策評價指標(biāo)綜合評定每一個有意加盟的備選者，擇優(yōu)結(jié)盟，其補充成員的決策過程如圖2所示。在上述決策步驟中，決策評價指標(biāo)體系和優(yōu)化決策方法是兩個最關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)。

三、“單核”型虛擬研發(fā)團隊運行期間成員補充選擇決策評價指標(biāo)體系

（一）指標(biāo)體系建立

虛擬研發(fā)團隊運行期間成員補充選擇的決策過程具有一定的模糊性，受很多因素影響。要正確把握和利用這些影響因素，首選必須建立一套能夠全面反映此類團隊運行期間成員補充選擇的關(guān)鍵因素指標(biāo)體系。美國東庫一家專門從事顧問的華倫公司建議采用8個指標(biāo)評價潛在的聯(lián)盟伙伴（吳憲華、張列平，1998），即：推動力、互補性、相處性、雙贏性、集中焦點、整合性、成長性和一致性；Gilbert等（1994）指出，有效的通訊網(wǎng)絡(luò)、文化融合性、經(jīng)常保持聯(lián)系、信任、合作的目標(biāo)與企業(yè)的遠景目標(biāo)一致是實現(xiàn)不同企業(yè)的業(yè)務(wù)過程合作的重要因素；王曉紅等（2011）將虛擬團隊成員選擇需要考慮的維度總結(jié)為成員的個體能力、協(xié)同能力以及成員間相互匹配適應(yīng)的程度等三個方面；朱少英等（2004）建立了一組用以評價與監(jiān)控動態(tài)聯(lián)盟評價指標(biāo)，包括動態(tài)聯(lián)盟的響應(yīng)時間、柔性、客戶滿意水平、合作關(guān)系、創(chuàng)新能力和運營成本等。從以往的研究中可以看出，目前大多數(shù)的團隊進行成員選擇時普遍存在單一關(guān)注被選人科研能力的現(xiàn)象，而相對忽視了其溝通與合作能力、能否融入團隊、及給團隊帶來的整體效應(yīng)等方面。此外，在對選擇成員的指標(biāo)設(shè)置方面，要么是采用定性的評價指標(biāo)導(dǎo)致無法精確地衡量，要么只關(guān)注單項指標(biāo)或少數(shù)幾個指標(biāo)使得很難全面衡量?？紤]到本文所研究的對象及其在運行期間的整體情況，在成員補充選擇過程中必須要遵循兩條原則：第一，伙伴選擇是一個多標(biāo)準(zhǔn)問題，既有定性因素也有定量因素，必須將定性分析和定量分析結(jié)合起來，在一些相互沖突的定性和定量中進行折衷；第二，虛擬研發(fā)團隊是由多個分散獨立的成員結(jié)成的動態(tài)聯(lián)盟，是一種強強聯(lián)合，要成功合作，就要考慮這些成員的核心能力和競爭實力以及其相互合作關(guān)系的相容性。

根據(jù)上述相關(guān)文獻研究成果和指標(biāo)體系設(shè)置原則，本論文應(yīng)用關(guān)系理論對潛在的合作伙伴進行過濾。關(guān)系理論給出了企業(yè)或人員選擇合作伙伴時所使用的五個維度，即個體實力、對稱適應(yīng)狀態(tài)、質(zhì)量管理水平、溝通能力及合作信譽態(tài)度等。Johnson等（1995）的研究表明，關(guān)系理論的5個維度同樣適用于靈捷環(huán)境下合作伙伴的選擇。同時，由于是在團隊運行期間補充選擇成員，協(xié)作互補關(guān)系也應(yīng)當(dāng)納入進指標(biāo)體系中。因此本文在大量收集和深入研究了前人研究成果基礎(chǔ)上，整理和歸納出6項關(guān)鍵因素指標(biāo)，構(gòu)成了“單核”型虛擬研發(fā)團隊運行期間成員補充選擇決策評價指標(biāo)體系，如表1所示。

表1　“單核”型虛擬研發(fā)團隊運行期間成員補充選擇決策評價指標(biāo)及說明表

（二）指標(biāo)權(quán)重的確定

這里采用優(yōu)序圖法來確定上述指標(biāo)體系中各個指標(biāo)的權(quán)重，其基本原理是通過專家對多個指標(biāo)或目標(biāo)進行兩兩相對比較，最后給出重要性次序或者優(yōu)先次序。具體步驟如下：

首先設(shè)xi（i-1，2，...，6）和xj（j=1，2，...，6）為“單核”型虛擬研發(fā)團隊運行期間成員補充選擇的第i個和第j個決策評價指標(biāo)，畫棋盤表并將指標(biāo)xi和指標(biāo)xj分別按順序放入表列和行上；其次聘請專家分別對列指標(biāo)xi和行指標(biāo)xj進行兩兩對比，給出評分aij。若指標(biāo)xi比指標(biāo)xj重要，則xi得1分；同等重要，則xi得0.5分；指標(biāo)xj比指標(biāo)xi重要，則xi得0分；最后將每項指標(biāo)的評分進行橫向求和，得到指標(biāo)總得分 ，如表2所示。若指標(biāo)xi的總得分為Ai，則其權(quán)重為ai=

四、單核”型虛擬研發(fā)團隊運行期間成員補充選擇決策方法

在建立了“單核”型虛擬研發(fā)團隊運行期間成員補充選擇決策評價指標(biāo)體系以后，接著需要選擇相應(yīng)的決策方法。針對于虛擬團隊成員選擇的決策方法國內(nèi)外學(xué)者已經(jīng)做了不少的前期研究，有代表性的包括：Srinivas 和Baker（2002）提出兩階段成員選擇過程模型；陳菊紅（2001）等在兩階段成員選擇過程模型基礎(chǔ)上提出了過濾、篩選、伙伴最佳組合的三階段伙伴選擇過程模型；王曉紅（2011）等則針對虛擬科技創(chuàng)新團隊的特征和需求運用可拓學(xué)的物元方法建立了多級可拓綜合評價模型；王娟茹（2007）等運用層次分析法和模糊優(yōu)先規(guī)劃法相結(jié)合的方法建立模型；陳雅莉（2009）利用模糊綜合評判方法建立虛擬研發(fā)團隊成員選擇決策模型。上述研究的成果為本文提供了借鑒，但是由于這些研究主要集中于團隊組建初期成員的選擇，沒有考慮在團隊運行期間中成員補充方面的情況，且較少涉及對具體形式的虛擬團隊（如本文提出的“單核”型）成員選擇決策。基于此，本文應(yīng)用多指標(biāo)評判問題的正負靶心貼近模型建立“單核”型虛擬研發(fā)團隊運行期間選擇補充成員決策評價方法，按照與靶心的綜合貼近度大小對可供選擇的合作伙伴進行優(yōu)劣排序研究問題，提出具有可操作性的決策手段。

表2　指標(biāo)對比結(jié)果棋盤表

稱第i個評價對象到正靶心的靶心距的總離差d+i為第i個評價對象的正貼近度，其計算公式為：

wj其中j為第i個評價指標(biāo)的權(quán)重；相應(yīng)的，稱第i個評價對象到負靶心的靶心距的總離差di為第i個評價對象的負貼近度，其計算公式為：

其中wj為第j個評價指標(biāo)的權(quán)重。利用正負貼近度可以計算出第 個評價對象的綜合貼近度，即：

五、實例應(yīng)用

為了驗證本論文提出的“單核”型虛擬研發(fā)團隊運行期間成員補充選擇決策方法，這里選擇信息技術(shù)行業(yè)某虛擬研發(fā)團隊作為實例進行應(yīng)用。該團隊的組織結(jié)構(gòu)如圖3所示，為典型的“單核”型虛擬研發(fā)團隊。

目前該團隊電費交易分析組由于D公司原來2人因故離開，團隊需要補充新成員。D公司推薦9個備選人員（為方便起見用A-I表示），專家根據(jù)表1的評價指標(biāo)及說明對這些備選人員進行評價。原始數(shù)據(jù)經(jīng)過無量綱化處理后，得出這些備選人員在各個指標(biāo)上的綜合評價值，見表3。

接下來邀請專家按照優(yōu)序圖法計算各評價指標(biāo)的權(quán)重，得出權(quán)重向量：

A（a1，a2，...a6）T=（0. 2182， 0. 1382， 0. 1738， 0. 1972， 0. 1574，01157）126T。

根據(jù)正負靶心貼近法原理，這里取正靶心r+0=（1，1，...，1），負靶心r-0=（0，0，...，0），由式1、式2和式3分別計算每個備選人員的正貼近度、 負貼近度和綜合貼近度，其結(jié)果見表4。

從表4得出的結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)，無論采用哪一種貼近度其結(jié)論是完全一致的，即B和C兩個備選人員為最合適的人選。而事實上根據(jù)該研發(fā)團隊實際運作情況來看，選擇B和C作為團隊成員后該團隊運作良好，圓滿的完成研發(fā)任務(wù)，也正面驗證了決策的正確性。

圖3　 某虛擬研發(fā)團隊的組織結(jié)構(gòu)圖

表3　備選人員各個指標(biāo)的綜合評價值

六、結(jié)論與啟示

表4　備選人員貼近度計算表

1.虛擬研發(fā)團隊的產(chǎn)生并非偶然，其快速發(fā)展更是為了適應(yīng)企業(yè)自主創(chuàng)新的需要，同時，先進的信息和通訊技術(shù)為這種新型的組織形態(tài)的興起和發(fā)展奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。虛擬研發(fā)團隊兼具科技創(chuàng)新團隊和虛擬團隊的特征，由于適應(yīng)性強，重構(gòu)性能好，市場反應(yīng)快速，并能夠通過合作集中全球范圍內(nèi)的資源和技術(shù)，日益受到了廣泛應(yīng)用，代表信息時代下研發(fā)組織形式的新動向和新趨勢。

2.“單核”型虛擬研發(fā)團隊作為一種最常見的虛擬團隊形式，在組建或者運行過程中成員選擇決策是首要和關(guān)鍵性的問題，合理的成員構(gòu)成是團隊順利運行和成功完成研發(fā)任務(wù)的前提和條件。由于虛擬研發(fā)團隊運行期間成員補充選擇是一項難以精確化的工作，要想做出十分精確的決策并不現(xiàn)實。因此，確定合理、有效的成員補充選擇決策指標(biāo)體系和決策方法是該類團隊迫切需要解決的現(xiàn)實問題，開展這方面研究具有重要的理論和應(yīng)用價值。

3.在建立虛擬研發(fā)團隊運行期間成員補充選擇決策指標(biāo)體系過程中，應(yīng)用關(guān)系理論的研究成果整理和歸納出了6項關(guān)鍵因素指標(biāo)，并采用優(yōu)序圖法確定各個指標(biāo)的權(quán)重。該指標(biāo)體系以定性指標(biāo)為主且能夠進行定量化評價，具有可操作性同時避免過于復(fù)雜化，能夠避免了單一關(guān)注被選人科研學(xué)術(shù)能力，而發(fā)生進入團隊后不適應(yīng)團隊合作，無法融入團隊的現(xiàn)象。

4.采用多指標(biāo)評判問題的正負靶心貼近模型建立“單核”型虛擬研發(fā)團隊運行期間選擇補充成員決策方法，按照與靶心的綜合貼近度大小對可供選擇的合作伙伴進行優(yōu)劣排序研究問題，提出具有可操作性的決策手段，并以實例將該方法應(yīng)用在某“單核”型虛擬研發(fā)團隊運行期間成員補充選擇過程當(dāng)中驗證其效果，較為客觀地解決了網(wǎng)絡(luò)協(xié)作環(huán)境下虛擬研發(fā)團隊組織治理和運行機制中存在的問題，能夠避免了單純依靠定性決策所帶來的缺陷，實現(xiàn)對虛擬研發(fā)團隊的研發(fā)行為進行有效地預(yù)測和控制。

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■責(zé)編/ 宋萌 Tel:010-88383907 E-mail: songmenghrd@163.com

Research on Member Replacement of the “Single-Core” Virtual R&D Team Based on Decision Model of Target Approaching with Both Positive Clout And Negative Clout

Wang Ting
（School of Economy & Management， Henan Polytechnic University）

As a new kind of research and development organization， Virtual R&D team must operate under the network collaborative environment. Due to various reasons，individual members depart from team in the process of the operation. This paper firstly describes the procedure of supplement or replace the member in the “Single-Core”Virtual R&D Team. Then it designs the corresponding evaluation index system and uses the precedence graph method to determine the weight of each evaluation index. According to the decision-making model of target approaching with both positive clout and negative clout， here gets a way to replace members among candidates.At last an example has been illustrated and get better results.So the achievements of the paper can effectively apply in predicting and controlling of Virtual R&D team development.

“Single-core”Virtual R&D Team； Member Replacement； Target Approaching With Both Positive Clout and Negative Clout； Precedence Graph Method