· 蒙俊

互聯(lián)網(wǎng)時代的員工激勵研究：一種依托文化維系的內(nèi)在激勵模式——以阿里巴巴集團為例

· 蒙俊

互聯(lián)網(wǎng)時代下的組織環(huán)境發(fā)生了重大變化，為員工激勵帶來了新的挑戰(zhàn)。本文歸納了互聯(lián)網(wǎng)時代下組織環(huán)境的四大特征，并在此基礎上以阿里巴巴依托文化維系的內(nèi)在激勵模式為例，對該模式迎合組織環(huán)境變化契機所采用的四種途徑加以闡述。此外，針對員工激勵機制，本研究提出激勵要素、分配過程和信息影響三個維度，并針對三個維度分別總結(jié)出互聯(lián)網(wǎng)時代下的內(nèi)在化趨勢、柔性化趨勢和文化維系趨勢，對激勵機制的發(fā)展進行了補充。

互聯(lián)網(wǎng)時代 內(nèi)在激勵 企業(yè)文化 阿里巴巴

一、引言

哈佛大學的詹姆斯教授針對激勵機制的研究表明，個人能力在正常情況下只能發(fā)揮20%～30%，得到恰當激勵之后可以提高到80%～90%。因此，通過有效的激勵激發(fā)員工的內(nèi)在潛能是提升人力資源效能的關鍵環(huán)節(jié)。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，組織環(huán)境瞬息萬變，組織的創(chuàng)新形態(tài)層出不窮，組織與員工的關系也發(fā)生了顛覆式的改變。此外，互聯(lián)網(wǎng)時代下的新生代員工大多是80后、90后，可謂是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起而成長的一代，這些員工掌握知識和信息的速度與能力前所未有，自主性、個性化、價值創(chuàng)造力等屬性也與日俱增。這些因素都導致員工對組織的依賴性下降，而傳統(tǒng)的激勵模式過于注重單一的物質(zhì)激勵、缺乏員工的互動參與、反饋信息滯后等因素，難以滿足新生代員工的需求，難以激發(fā)其內(nèi)在潛能和價值創(chuàng)造的弊病也日益凸顯。

波士頓咨詢公司2014-2015年度的Creating People Advantage報告指出，影響員工敬業(yè)度和滿意度排名前十的因素中，僅兩項與外部激勵相關。因此，內(nèi)在激勵的缺失也是當前激勵模式無法滿足互聯(lián)網(wǎng)時代下員工的自主性和價值創(chuàng)造性的一大痛點。此外，研究表明，企業(yè)文化對員工具有深層次的激勵作用（任建定，2005），并影響員工的內(nèi)源性工作滿意度（Judge，2001）。因此，如何在有效激發(fā)員工潛力的同時，提高員工的工作滿意度和組織忠誠度繼而提高員工對組織的粘性，則需要依靠一種依托企業(yè)文化維系的內(nèi)在激勵模式。本文選擇了具有互聯(lián)網(wǎng)時代特征并且以強文化“阿里文化”著稱的阿里巴巴作為研究對象，對其依托文化維系的內(nèi)在激勵模式進行詳盡討論，進一步分析互聯(lián)網(wǎng)時代下員工激勵的發(fā)展趨勢，為企業(yè)提供實踐借鑒，并對激勵理論的發(fā)展進行補充。

二、互聯(lián)網(wǎng)時代下的組織環(huán)境特征

1.知識經(jīng)濟的互聯(lián)化

互聯(lián)網(wǎng)時代下的組織處于一個知識經(jīng)濟互聯(lián)化的時代，人與人、人與組織的互通互聯(lián)使知識和信息實現(xiàn)了零距離關聯(lián)、流通、互動、交融。在信息對稱的互聯(lián)網(wǎng)時代下，傳統(tǒng)的依靠信息不對稱的低價值創(chuàng)造模式難以生存，取而代之的是依賴人力資源的主觀能動創(chuàng)造性帶來的高價值創(chuàng)造模式，因此人力資本價值的地位出現(xiàn)了大幅提升，激發(fā)人力資源的價值創(chuàng)造能力日益受到組織的重視。

2.組織形態(tài)的復雜化

組織管理過程中信息的對稱化也為組織的扁平化提供了契機，在互動、合作、開放、創(chuàng)新思維指導下，組織形態(tài)也日益復雜化。組織邊界的開放與模糊、扁平化的零層管理、去中心化的“網(wǎng)絡體”結(jié)構等，創(chuàng)新式的組織形態(tài)層出不窮，其中以海爾集團孵化小微創(chuàng)客的平臺型組織最為典型（紀婷琪等，2015）。在組織形態(tài)復雜化的趨勢下，組織與員工關系也日益復雜，員工對組織的粘性下降也增加了管理的難度，以往依靠崗位職責、部門界限、等級關系的管理適用性下降，管理應該往更靈活、更柔性的方向發(fā)展。

3.價值創(chuàng)造的網(wǎng)絡化

在互聯(lián)網(wǎng)時代下，價值創(chuàng)造以客戶的需求為起點，以需求的滿足為終點，而在實現(xiàn)客戶價值創(chuàng)造的眾多因素中，人力資源是最活躍、最具創(chuàng)造潛能的要素，共同構成了以客戶價值和人力資本價值為關鍵連接點的組織形態(tài)（彭劍鋒，2014）。這種組織形態(tài)不再是過去價值鏈串聯(lián)的形式，而是一種以價值創(chuàng)造點為關鍵連接點的網(wǎng)絡狀結(jié)構，呈現(xiàn)日益開放的有機生態(tài)圈形態(tài)。因此，員工的管理和激勵也不再是圍繞職位、崗位、等級這些固化因素，而是圍繞價值創(chuàng)造因素，例如滿足員工的價值創(chuàng)造需求。

4.組織管理去中心化

組織管理去中心化，員工自主化經(jīng)營是互聯(lián)網(wǎng)時代下組織的特征之一。員工與管理者之間的關系不再是簡單的依附和服從關系，而是員工自主管理，自主經(jīng)營，員工與員工之間是依靠客戶價值實現(xiàn)的合作關系，管理者發(fā)揮更多的是支持作用，一旦這項客戶價值得以實現(xiàn)，這種關系也隨著瓦解。即使是非核心部門的人才也可能由于捕捉到客戶的潛在需求而創(chuàng)造大價值，如微信的誕生。因此，互聯(lián)網(wǎng)時代下的管理思維在于“企業(yè)無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度、員工自主經(jīng)營”（彭劍鋒，2014）。

三、阿里巴巴依托文化維系的內(nèi)在激勵模式

阿里巴巴（以下簡稱阿里）是在互聯(lián)網(wǎng)時代下成長起來的企業(yè)，如今已發(fā)展為我國最大的電子商務公司，旗下的淘寶、天貓、聚劃算開創(chuàng)了中國的電商時代，2015年雙十一成交額高達912億。眾所周知，阿里巴巴17年來展示的價值創(chuàng)造能力堪稱中國企業(yè)的典范，這些價值的創(chuàng)造離不開“阿里人”的支持和奮斗，而“阿里文化”則是維系“阿里人”價值創(chuàng)造圈的一種黏性紐帶，“阿里文化”提供了激發(fā)“阿里人”內(nèi)在激勵的契機和支持性環(huán)境，形成了一種依托文化維系的內(nèi)在激勵模式，是阿里巴巴價值創(chuàng)造源源不斷的內(nèi)在驅(qū)動力。本研究基于該激勵模式的研究，提煉其中的內(nèi)在機制，包括以企業(yè)文化為紐帶，激發(fā)員工內(nèi)在激勵；以柔性機制為觸點，激發(fā)員工自我管理；以培訓發(fā)展為觸點，激發(fā)員工價值創(chuàng)造；以情感關懷為觸點，激發(fā)員工歸屬承諾。

（一）以企業(yè)文化為紐帶，激發(fā)員工內(nèi)在激勵

吳文盛（2005）認為，企業(yè)文化具有激勵員工的作用，其內(nèi)在機制是由引導力、驅(qū)動力、約束力、激發(fā)力、激活力各種力量相互協(xié)同整合形成的企業(yè)文化激勵力。而著名的心理學家奧蘇伯爾將內(nèi)在激勵劃分為認知的內(nèi)在激勵、自我提高的內(nèi)在激勵、歸屬的內(nèi)在激勵三方面。阿里人對阿里文化的認可和融入本身就是一種認知的內(nèi)在激勵。內(nèi)在激勵是一種源于內(nèi)心的激勵，是一種在工作過程中不斷獲得滿足感，激發(fā)進一步行動的驅(qū)動力，也是一種“樂在其中”的心理狀態(tài)。

阿里主張用企業(yè)文化拴住人，馬云曾經(jīng)表示，“有一樣東西不能討價還價，那就是企業(yè)文化、使命感和價值觀”。阿里的永恒原則是“顧客第一、員工第二、股東第三”，其人才觀是“人才是最好的財富、平凡的人做不平凡的事、讓員工快樂地工作”。阿里在這樣的原則和人才觀下開展的激勵實踐贏得了員工的認可和信任。阿里具有獨特的Fun文化，“work with fun（讓員工快樂地工作）”是阿里工作的口號，快樂工作包含了成長感、成就感和歸屬感三個維度。阿里通過營造放松的工作環(huán)境、愉快的工作氛圍、融洽的團隊關系使員工在工作中感受到快樂，希望員工“每天下班能夠笑瞇瞇回家”，裸奔文化、阿里十派、不加班文化、武俠文化等都是Fun文化的一系列體現(xiàn)。價值觀作為企業(yè)文化的核心也一直是阿里關注的重點，阿里是第一個將價值觀納入招聘、培訓、考核和激勵的公司。阿里的核心價值觀被稱為“六脈神劍”，由客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情和敬業(yè)六大方面構成（陳春花、劉禎，2013），符合阿里價值觀的新員工需要接受“五行拳”的培訓，這是一種針對文化價值觀的培養(yǎng)，包括金拳-心態(tài)、木拳-工作中成長、水拳-擁抱變化、火拳-職場素養(yǎng)、土拳-溝通無邊界。阿里的這種文化和價值觀提供了讓員工快樂工作、不斷成長的環(huán)境支持，為融入其中的阿里人提供了驅(qū)動內(nèi)在激勵的組織環(huán)境，這也是阿里人心甘情愿為阿里奮斗的深層次心理動因。

（二）以柔性機制為觸點，激發(fā)員工自我管理

柔性激勵是一種以人為中心的人性化管理方式，是基于人的心理和行為規(guī)律，采用非強制性的方式使員工產(chǎn)生一種將組織意愿轉(zhuǎn)化為個人自覺行動的潛在說服力，其最終目的是強化員工自覺實現(xiàn)組織目標的一系列行為（劉亦文、胡宗義，2010）。阿里巴巴以理想激勵和股權激勵這種柔性機制為觸點，激發(fā)阿里人的自我管理，為自己而工作，為阿里而工作。

阿里自成立之初起一直有一個偉大的理想，“我們要創(chuàng)造一個中國人自己的、最偉大的公司，我們要進入世界500強，要做一個102年的企業(yè)”。阿里人認為，阿里是一家有崇高的理想、使命和價值觀的企業(yè)，這不僅是馬云的理想，不僅是阿里的理想，更是所有阿里人的理想和事業(yè)，并且這種理想激勵在阿里“平凡的人做不平凡的事”的企業(yè)文化渲染下不斷強化。此外，2007年阿里上市之后將RSU計劃（受限制股份單位計劃）視為主要的股權激勵措施。相對于股票期權而言，RSU的行權價格更低（僅0.01港元），并且RSU獎勵反映的是員工的未來價值，分4年逐步到位，具體數(shù)量則因職位、貢獻的不同而存在差異。阿里2014年第四季度的財報顯示，當季阿里巴巴對員工的股權獎勵支出達到43.13億元，與去年同期相比大幅上漲了554%，相當于當季收入的16%。此外，2013年阿里小微金融服務集團的股權架構調(diào)整，100%的阿里員工持股阿里小微，占股權比例32.7%。阿里大規(guī)模的股權激勵也形成了一種財富共享的激勵文化，幫助員工向“所有者”的主人翁意識轉(zhuǎn)變（駱正清、張薇，2013；張婧、王丹、吳華，2015），這一觸點大大激發(fā)了員工的自我管理。

圖1　阿里巴巴培訓體系

（三）以培訓發(fā)展為觸點，激發(fā)員工價值創(chuàng)造

為了滿足互聯(lián)網(wǎng)時代下員工（尤其是知識型員工）的成長和價值創(chuàng)造需求，企業(yè)對員工的培訓發(fā)展投資將是激發(fā)員工價值創(chuàng)造的最合適觸點。馬云堅信“人才是最好的財富”，并指出“與其把錢存在銀行里不如投在員工身上，我們堅信員工不成長，企業(yè)就不會成長?！?/p>

阿里巴巴形成了一套系統(tǒng)化的培訓體系，主要包括新人培訓、專業(yè)培訓、管理者培訓以及在線學習平臺四大板塊（如圖1），全方位地覆蓋阿里各類型的員工，充分考慮了新員工入職時對阿里的認可和歸屬需求，員工在專業(yè)技能和管理技能上的成長需求，以及員工自身渴望創(chuàng)造價值的需求。除了以完善的培訓體系為觸點，阿里還提供了內(nèi)部接班人制度對員工的價值創(chuàng)造予以肯定，這些積極自我激勵創(chuàng)造價值的員工成為了阿里龐大的內(nèi)部人才儲備，主管級以上的員工可以從這一人才庫中培養(yǎng)自己的接班人。阿里創(chuàng)造了這樣一種環(huán)境，員工所渴求的培訓應有盡有，并且擁有充分的價值創(chuàng)造能力以及滿足阿里價值觀的員工擁有明確的上升空間，這充分激發(fā)了擁有自我成長需求的新生代員工進行價值創(chuàng)造的潛能和行動。

（四）以情感關懷為觸點，激發(fā)員工歸屬承諾

“讓員工快樂地工作”既是阿里的一種企業(yè)文化，也是阿里對員工的情感關懷。情感激勵是一種通過情感交流的強化，讓員工獲得情感上的滿足，繼而激發(fā)員工工作積極性的一種激勵方式（劉亦文、胡宗義，2010）。在互聯(lián)網(wǎng)時代下組織與員工之間的粘性下降，對員工實施情感關懷有助于激發(fā)員工的歸屬承諾。智聯(lián)招聘2015年度中國最佳雇主白皮書顯示，“員工尊重度”首次超越“薪酬福利”躍居榜首，成為最佳雇主的重要特征，體現(xiàn)了情感關懷日益重要的未來趨勢。

阿里對員工的情感關懷體現(xiàn)在四個方面。第一，阿里不給任何人承諾，成長空間和薪酬福利是員工為理想奮斗而獲得的勞動成果，不是公司的承諾。第二，尊重員工。阿里尊重員工的選擇，尊重員工的創(chuàng)造，尊重員工的勞動，切實維護員工的自尊。第三，關心員工，包括工作上和生活上的關心，甚至六一兒童節(jié)在公司搭建充氣游樂園，鼓勵員工帶孩子來公司玩。第四，保障員工歸屬感，這種保障可以從經(jīng)濟危機中阿里的人力資源政策看出。大多數(shù)企業(yè)在經(jīng)濟危機時會選擇大規(guī)模地裁員以降低成本，這種一時的收益卻付出了員工歸屬感大幅下降的代價。阿里清楚地認識到這一點，2008年的經(jīng)濟危機，阿里將其視為吸納儲備人才的契機，不僅不裁員，甚至是實施提薪計劃和員工互助基金計劃，增加培訓預算，在恰當時機下的保障措施極大地提高了員工的歸屬感。阿里17年來在員工管理上點點滴滴的情感關懷在員工心中樹立了高大的形象，激發(fā)了員工的歸屬承諾，多次榮獲“最佳雇主”稱號。

圖2　阿里巴巴依托文化維系的內(nèi)在激勵模式

四、互聯(lián)網(wǎng)時代下員工激勵的趨勢分析

基于阿里巴巴互聯(lián)網(wǎng)時代下員工激勵模式的分析，本研究從三個維度上考慮員工激勵機制，分別是激勵要素維度、分配過程維度和信息影響維度。

（一）激勵要素維度的內(nèi)在化趨勢

激勵要素維度是從員工需求角度出發(fā)的員工誘因因素的集合，針對誘因因素的激發(fā)使員工產(chǎn)生特定的行為，這些誘因因素是激勵過程的源頭。從互聯(lián)網(wǎng)時代背景來看，價值創(chuàng)造的網(wǎng)絡化以及組織管理的去中心化為新生代員工提供了自主管理、自主創(chuàng)造的契機，因此這是一個自我成長需求、自我管理需求、價值創(chuàng)造需求等內(nèi)心深處高層次需求爆發(fā)的時代。阿里圍繞著這些需求所提供的企業(yè)文化、柔性機制、培訓發(fā)展、情感關懷激發(fā)了員工的內(nèi)在激勵，成就了如今的阿里集團。關注激勵要素維度的內(nèi)在化趨勢，從源頭處轉(zhuǎn)變互聯(lián)網(wǎng)時代員工激勵的思維，才能真正激發(fā)互聯(lián)網(wǎng)時代下新生代員工的潛能。

（二）分配過程維度的柔性化趨勢

分配過程維度是從激勵過程角度出發(fā)，是一個“動機-行為-目標實現(xiàn)”的過程，這個過程反映了員工個人行為結(jié)果對目標實現(xiàn)的貢獻程度以及目標實現(xiàn)對員工的反饋對員工個人動機的滿足程度。知識經(jīng)濟的互聯(lián)化和組織形態(tài)的復雜化使員工進行價值創(chuàng)造具有更多的可選擇性，因此員工對某一單一組織的依賴程度降低。傳統(tǒng)的激勵模式是將組織目標強加于員工，并通過提供（通常是）物質(zhì)激勵強化員工為組織目標的實現(xiàn)而做出的行為，這種模式最大的問題在于員工只聚焦于某種激勵物，一旦該激勵物對于員工來說失去吸引力，這一激勵過程立即瓦解?；诎⒗锏募钅Ｊ?，我們得出將關注點從激勵物拓展到整個激勵過程的結(jié)論，阿里關注的是員工對組織目標的認可，并將該目標視為自己的理想為之奮斗，通過柔性機制將組織意愿轉(zhuǎn)化為員工的自覺行為，并對激勵過程進行自我管理，而阿里發(fā)揮的是提供支持型物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境的作用。這是一種“動機-行為-目標實現(xiàn)”過程自我驅(qū)動、自我管理的過程，互聯(lián)網(wǎng)時代下的員工激勵應順應這種柔性化趨勢，提供有助于員工自我驅(qū)動的環(huán)境，以此為觸點激發(fā)員工的自我管理。

（三）信息影響維度的文化維系趨勢

信息影響維度是指對形成什么樣的個人需求、組織目標、分配制度，以及這些因素之間形成什么樣的關系產(chǎn)生影響的深層來源。這種來源以信息的形式存在，比如經(jīng)濟環(huán)境狀況以信息的形式反饋給員工和組織，如經(jīng)濟下行時員工的需求可能更加關注于物質(zhì)方面，而組織的目標也可能偏向于成本管控，同時組織對員工的激勵作用也可能由原來的物質(zhì)激勵轉(zhuǎn)變?yōu)閲绤柨己说耐{激勵等。這種信息來源可能是經(jīng)濟環(huán)境、制度環(huán)境、組織文化環(huán)境等。從阿里的激勵模式中可以看出，企業(yè)文化是影響激勵過程所有要素的一種信息來源，并且企業(yè)文化作為企業(yè)一種不變的行為模式，也深刻影響著員工的行為模式，是維系激勵各要素的一種粘性紐帶。在阿里強文化影響下，員工非常關注內(nèi)在的發(fā)展需求，并將阿里的“百年大業(yè)”視為自身“平凡人做不平凡的事”的崇高理想，在阿里提供的企業(yè)文化、柔性機制、培訓發(fā)展、情感關懷下展開自我激勵，自我管理。因此，這種依靠文化維系的作用是非常根深蒂固的，在員工與員工、員工與組織、組織與組織之間粘性下降的互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)揮著關鍵作用。

圖3　互聯(lián)網(wǎng)時代下員工激勵的三大趨勢

五、總結(jié)與討論

本研究考察了互聯(lián)網(wǎng)時代下組織環(huán)境的變化以及對員工激勵的影響，基于此，本文針對阿里巴巴依托文化維系的內(nèi)在激勵模式加以討論，總結(jié)出互聯(lián)網(wǎng)時代下員工激勵的新趨勢，在理論上和實踐上提供借鑒意義。

本研究形成了三項主要的研究結(jié)論。第一，互聯(lián)網(wǎng)時代下的組織環(huán)境呈現(xiàn)出四項特征，分別是：知識經(jīng)濟的互聯(lián)化、組織形態(tài)的復雜化、價值創(chuàng)造的網(wǎng)絡化、組織管理去中心化。第二，阿里巴巴形成了依托文化維系的內(nèi)在激勵模式，包括以企業(yè)文化為紐帶，激發(fā)員工內(nèi)在激勵；以柔性機制為觸點，激發(fā)員工自我管理；以培訓發(fā)展為觸點，激發(fā)員工價值創(chuàng)造；以情感關懷為觸點，激發(fā)員工歸屬承諾。第三，總結(jié)出互聯(lián)網(wǎng)時代員工激勵的三種趨勢：激勵要素維度的內(nèi)在化趨勢、分配過程維度的柔性化趨勢、信息影響維度的文化維系趨勢。

本研究具有一定的理論啟示和實踐借鑒意義。理論方面，本文提出了激勵機制的三個維度，分別是激勵要素維度、分配過程維度、信息影響維度，補充了激勵機制的理論分析框架。在此基礎上，本研究提出了這三個維度的內(nèi)在化趨勢、柔性化趨勢和文化維系趨勢，強調(diào)了依托文化維系的內(nèi)在激勵模式在應對互聯(lián)網(wǎng)時代組織環(huán)境變化上發(fā)揮的關鍵作用，為后續(xù)激勵機制的趨勢研究提供了可行方向。實踐方面，基于阿里巴巴的案例研究，本文總結(jié)出一種依托文化維系的內(nèi)在激勵模式，并針對企業(yè)文化、柔性機制、培訓發(fā)展、情感關懷四種途徑加以詳細闡述，為互聯(lián)網(wǎng)時代下企業(yè)進行員工激勵提供一種可能模式，具有借鑒意義。盡管阿里巴巴依托文化維系的內(nèi)在激勵模式在這17年來的實踐中頗有成效，但如何借鑒該模式應用于其他企業(yè)需要進一步研究。此外，依托文化維系的內(nèi)在激勵模式的應用對文化有什么要求，企業(yè)文化需要具備什么特征才能最大化地發(fā)揮該模式的效用，如何防范文化思維固化所帶來的風險等，仍有待研究。

1.曹海霞：《柔性激勵機制探析》，載《企業(yè)管理》，2014年第3期，第34-36頁。

2.陳春花、劉禎：《阿里巴巴：用價值觀領導“非正式經(jīng)濟事業(yè)”》，載《管理學報》，2013年第1期，第22-29頁。

3.古繼寶、李妍：《企業(yè)文化的激勵功能及其對員工工作滿意度影響研究》，載《管理學報》，2009年第9期，第1274-1278頁。

4.紀婷琪、張穎、孫中元：《打造孵化小微創(chuàng)客的平臺型組織》，載《中國人力資源開發(fā)》，2015年第10期，第11-18頁。

5.李麗娜：《堅持“知行合一”的培訓體系——阿里巴巴集團學習體系探秘》，載《傳媒評論》，2014年第5期，第16-17頁。

6.劉亦文、胡宗義：《柔性激勵機制設計及其模型研究》，載《軟科學》，2010年第9期，第43-46+86頁。

7.駱正清、張薇：《創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的企業(yè)文化落地——以阿里巴巴集團為例》，載《中國人力資源開發(fā)》，2013年第13期，第47-51頁。

8.穆勝、周浩：《基于情感激勵網(wǎng)的藍海激勵模式——T公司與K公司的對比案例研究》 ，載《中國人力資源開發(fā)》，2010年第10期，第57-60+97頁。

9.彭劍鋒：《互聯(lián)網(wǎng)時代的人力資源管理新思維》，載《中國人力資源開發(fā)》，2014年第16期，第6-9頁。

10.任建定：《企業(yè)文化的深層次激勵》，載《通信企業(yè)管理》，2005年第5期，第72-73頁。

11.吳文盛：《企業(yè)文化激勵機制研究》，載《湖北社會科學》，2005年第3期，第206-208頁。

12.張昊民、王亞輝、馬君：《管理新貴員工：阿里后上市期的挑戰(zhàn)》，載《企業(yè)管理》，2015年第1期，第20-21頁。

13.張婧、王丹、吳華：《打造跨文化人力資源管理能力——以阿里巴巴為例》，載《中國人力資源開發(fā)》，2015年第24期，第25-30頁。

14.周勇、陳柳青：《價值觀考核在組織績效管理中的應用——以阿里巴巴為例》，載《領導科學》，2014年第23期，第44-46頁。

15.Judge T， Thoreson C， Bono J， et al. The Job Satisfaction-Job Performance Relationship： A Qualitative and Quantitative Review. Psychological Bulletin， 2001， 127（3）：376-407.

■責編/李朋波Tel:010-88383907E-mail:lpbup@sina.com

The Research on Employee Incentive in Internet Era:A Kind of Intrinsic Incentive Mode Based on Cultural Bond——Take Alibaba Group for an Example

Meng Jun
（School of Public Policy and Management，UCAS）

The organization environment in Internet era has changed a lot， which also brought employee incentive field new challenges. This paper generalizes four characteristics of organization environment in Internet era. Based on this， we take Alibaba group for an example and discuss the four paths of its intrinsic incentive mode based on cultural bond about how to meet the opportunities of the changes in the organization environment. Besides， the research points out three dimensions about employee incentive mechanism， that is incentive elements， distribution process and information influence， and generalizes three trends of these three dimensions， that is respectively internalization， flexibility and cultural bond， supporting the development of incentive mechanism.

Internet Era； Intrinsic Incentive； Corporate Culture； Alibaba Group

蒙俊，中國科學院大學公共政策與管理學院，碩士研究生，中級工程師。電子郵箱：mengjun@caseab.ac.cn。