□ 文/本刊記者　田　野

油企削減用工量須破多重掣肘

□ 文/本刊記者田野

在人工成本占總成本比重越來越高的今天，壓縮總成本中的人工成本費用無疑是降本增效最直接的方式之一。而要降低人工成本的前提是企業(yè)員工數(shù)量是不是在一個合理的范圍內(nèi)，如果不是，則壓縮人工成本也就有了空間。石油企業(yè)大都是大中型企業(yè)，管理層級和員工人數(shù)較一般企業(yè)要多，這也使得分析石油企業(yè)人工成本難度增加。

為了分析世界主要石油公司的經(jīng)營和人工成本狀況，許多研究和咨詢機構(gòu)都選取他們認(rèn)為有代表性，或者能夠反映所研究問題的重要指標(biāo)、參數(shù)進行排列、對比，其中有相當(dāng)影響的是由美國《石油情報周刊》發(fā)表的系列數(shù)據(jù)，其研究成果部分反映在歷年“世界最大50家石油公司綜合排名位次”中。該排名按照收集到的各種數(shù)據(jù)中被認(rèn)為影響實力的“前6項指標(biāo)綜合測算”，即石油儲量、天然氣儲量、石油產(chǎn)量、天然氣產(chǎn)量、煉制能力、油品銷售量。顯然，這些指標(biāo)在很大程度上直接反映了公司規(guī)模夠不夠“大”。但值得注意的是，其后還附有4項指標(biāo)，依次為“總收入”、“凈收入”、“總資產(chǎn)”和“員工人數(shù)”。這些指標(biāo)除了反映夠不夠“大”以外，還更多地顯示出公司的經(jīng)營水平夠不夠“強”，其中員工人數(shù)是評價公司經(jīng)營的重要參數(shù)之一。

本刊就此邀請相關(guān)專家，從“員工人數(shù)”出發(fā)，通過對中國石油公司與歐美大型石油公司用工成本對比分析，尋找降本空間。

記者：通過中外石油公司員工人數(shù)變化和人均產(chǎn)值比較，我們能夠得出怎樣的結(jié)論？

李錦（國資委新聞中心首席專家、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會副會長）：由于對“員工 ”定義不同、數(shù)據(jù)來源和統(tǒng)計方式不同，不同數(shù)據(jù)系統(tǒng)間同一項目的數(shù)值有所差異。這種現(xiàn)象在國際統(tǒng)計研究中并不罕見，如石油產(chǎn)量、進口量數(shù)據(jù)的差異在不同報表間經(jīng)常出現(xiàn)。

我國三大石油公司公布的員工人數(shù)，主要是指上市部分的員工人數(shù)，而母公司的職工人數(shù)要大得多。研究中為了增強數(shù)據(jù)之間的可對比性，會盡量使用來自同一系統(tǒng)數(shù)據(jù)，所使用的員工人數(shù)數(shù)據(jù)盡量直接引用中國石油經(jīng)濟技術(shù)研究院歷年印制的《石油公司數(shù)據(jù)手冊》中的各公司年報，對中國石油、中國石化、中國海油的員工人數(shù)取55.28萬人、37.72萬人、9.8萬人。對國外石油公司人數(shù)數(shù)據(jù)也都是采用年報中公布的上市公司數(shù)據(jù)。

何曼青（商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟合作研究院跨國公司研究中心主任）：傳統(tǒng)上習(xí)慣將石油公司分為兩大類：大型國際石油公司（IOC），以跨國經(jīng)營為主要業(yè)務(wù)；國家石油公司（NOC），以經(jīng)營本國油氣田為主，在國內(nèi)有相當(dāng)程度的壟斷性。獨立石油公司因其規(guī)模較小，所以這里未將其統(tǒng)計在列。

這種分類有其實用性但卻并不嚴(yán)格，特別是世界經(jīng)濟一體化發(fā)展到今天，很少有大型國家石油公司不開展國際經(jīng)營，越來越多的國家石油公司或多或少吸收本國非國家資本并允許外資進入，這使得兩類公司間的界線日趨模糊。沙阿石油公司（SaudiAramco）雖然壟斷了沙特阿拉伯全國油氣上游，但全盤繼承了國有化前西方石油公司的管理體制，公司骨干也仍由西方人士擔(dān)任，故本文在討論中仍將其歸入第一類。與之類似，將巴西國家石油公司也歸入大型國際石油公司。大型國際石油公司與具有壟斷性的國家石油公司相比具有以下特點：一是實力更顯雄厚。綜合實力排名前10位中前者占7席，而后者僅占3席；對比兩類公司中前3名的總收入之和，前者為8515億美元，后者為6621億美元，前者為后者的1.3倍。二是員工人數(shù)較少。以兩類公司員工人數(shù)前3名之和計，前者為23.3萬人，后者為133.1萬人，前者僅為后者的17.5%。

人數(shù)排名前10位中，中國占3席、共102.8萬人，俄羅斯4席、共80萬人，伊拉克、墨西哥、伊朗3家國家石油公司共55.2萬人。數(shù)據(jù)顯示出中國石油公司員工人數(shù)特別多的突出特點。中國和俄羅斯的石油公司都是從中央高度集權(quán)的計劃經(jīng)濟脫胎而來的，作為公司前身的石油工業(yè)部門都是具相當(dāng)強獨立性的全國大一統(tǒng)、大而全的體系。近20多年來雖然兩國經(jīng)濟和石油管理體制改革歷程不同，從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型程度有差異，但都不同程度地背負(fù)著從舊體制繼承下來的沉重的官僚體制和政企不分、企業(yè)辦社會的負(fù)擔(dān)。盡管某些體制有所改變，但一直沒能或不敢觸動人員構(gòu)成和員工人數(shù)這一敏感問題，甚至把工作崗位看作是一種福利待遇。

張抗（中國石化石油勘探開發(fā)研究院咨詢委員會副主任、中國能源研究會常務(wù)理事）：根據(jù)美國《石油情報周刊》統(tǒng)計，2005年-2012年8年中，作為第一類的大型國際石油公司員工人數(shù)年均增長率為-1.99%，而作為第二類的中國國家石油公司同期員工人數(shù)年均增長率為1.66%。2003-2007年，大石油公司員工人數(shù)減少相當(dāng)明顯，達到2.56萬人，尤其是殼牌年均減少達3.31%；而2007-2012年，大石油公司放緩減員步伐，共減少員工人數(shù)1.66萬人，而且出現(xiàn)分化，其中埃克森美孚人數(shù)略有增加，BP和殼牌人數(shù)遞減變緩。與之相對應(yīng)，同期3家大石油公司總資產(chǎn)年均增長率依次為7.94%、5.55%和6.39%。2003-2007年，中國三大石油公司員工人數(shù)總體呈下降趨勢，人數(shù)之和由82.01萬人減至80.42萬人，這得益于中國石化人數(shù)的明顯減少；而2007-2012年卻呈現(xiàn)強勁增長態(tài)勢，人數(shù)之和由80.42萬人增至93.53萬人，其中僅中國石油就增加了8.63萬人，占三大石油公司新增人數(shù)之和的65.8%。從年均增長率看，后4年年均增長明顯高于前4年，其中中國海油后4年增加人數(shù)為2049人，大大高于前4年的841人。與之相對應(yīng)，2007-2012年中國三大石油公司總資產(chǎn)增長明顯，年均增長率依次為20.22%、15.07%和25.90%，處于快速增長狀態(tài)。

員工人數(shù)變化受多種因素影響，與“總資產(chǎn)”變化有一定關(guān)系。在一定條件下，總資產(chǎn)持續(xù)增長可能是人數(shù)增加的原因之一，但二者并無明顯正比例關(guān)系。比如2007-2012年BP和殼牌人數(shù)減少但總資產(chǎn)仍有可觀增長，同期中國海油人數(shù)增加很少，但年均增長率卻是三大石油公司中最多的。

員工人數(shù)與人均產(chǎn)值也不是正比關(guān)系，國務(wù)院發(fā)展研究中心根據(jù)對2010年國企和非國企在農(nóng)業(yè)、31個第二產(chǎn)業(yè)和14個第三產(chǎn)業(yè)分行業(yè)比較顯示，2010年國有企業(yè)1元固定資產(chǎn)凈值生產(chǎn)出1.82元增加值，且隨著用工人數(shù)增加，這一比例還將降低；而非國有企業(yè)1元固定資產(chǎn)凈值生產(chǎn)出4.7元增加值，國企僅為非國企的38.8%。

趙曙明（南京大學(xué)商學(xué)院名譽院長、著名人力資源管理學(xué)專家）：通過對兩家中國最大石油公司與三家國際石油巨頭埃克森美孚、BP、殼牌主要指標(biāo)對比可以發(fā)現(xiàn)，其中4項主要指標(biāo)中外企業(yè)都在一個數(shù)量級上，數(shù)值相近且互有高低，但在凈利潤上中國兩家公司較低，平均值為169.98億美元，而三大國際公司較高，平均產(chǎn)值為327.81億美元。在各項指標(biāo)人均產(chǎn)值上中外企業(yè)存在明顯差距，很多數(shù)值競相差一個數(shù)量級。以中國兩大石油公司與三大國際石油公司相應(yīng)指標(biāo)的人均產(chǎn)值對比，中方人均銷售收入平均為80.32萬美元，外方這一指標(biāo)則為544.3萬美元，外方為中方的6.8倍。中方人均凈利潤平均為3.56萬美元，外方這一指標(biāo)則為40.7萬美元，外方為中方的11.4倍。人均總資產(chǎn)中方平均為50.43萬美元，外方平均為402.44萬美元，外方為中方的8倍。中方人均油氣產(chǎn)量平均為4.67bbl油當(dāng)量，外方則為46.72bbl油當(dāng)量，外方為中方的10倍。雖然中國石油、中國石化可以說是國際性大公司，但至少從人均值所體現(xiàn)的效率上看，與埃克森美孚、BP、殼牌等國際一流公司相比還有一定的差距。

在企業(yè)經(jīng)營水平方面，以2014年財富500強數(shù)據(jù)為依據(jù)，中國排名最靠前的中國石化利潤，僅為沃承瑪和殼牌石油的55%左右。從凈利潤率來看，排名并不靠前的俄羅斯天然氣公司和馬來西亞石油公司凈利潤分別為21.7%和17.1%．而中國石化和中國石油僅分別為4.3%和3.2%。應(yīng)該說，大而不夠強在中國國有石油公司中普遍存在，名列2014年財富500強中的95家中國企業(yè)平均利潤為500強均值的82.4%．為上榜128家美國企業(yè)均值的51.6%。中國三大石油公司和歐美最大三家石油公司主要指標(biāo)及人均產(chǎn)值對比各項數(shù)據(jù)顯示，中國海油與中國石油、中國石化有相當(dāng)大的差異。在員工人數(shù)上，中國海油比另外兩家中國石油公司低兩個數(shù)量級、比三大國際石油公司低一個數(shù)量級。因而中國海油規(guī)模雖不夠大，但在人均銷售收入、人均凈利潤、人均總資產(chǎn)和人均油氣產(chǎn)量等指標(biāo)上比大國際石油公司還要高出一個數(shù)量級，即便是差別不大的人均銷售收入也為三大國際石油公司平均值的1.3倍。可以說，即使僅在世界50大石油公司范圍內(nèi)比較，中國海油也是個較大且強的公司。

記者：導(dǎo)致中外石油企業(yè)用工人數(shù)差異性的深層次原因是什么？

趙曙明：麥肯錫研究發(fā)現(xiàn)，員工人數(shù)少的公司是典型市場經(jīng)濟長期運作的必然結(jié)果，這也是與石油行業(yè)跨國經(jīng)營激烈競爭環(huán)境相適應(yīng)的。退一步講，即使公司由國家完全控股，如果是按市場機制運作的現(xiàn)代化公司也可能做到員工人數(shù)較少而且精干。如沙特阿美石油公司雖然員工人數(shù)僅為5.5萬人．但卻實現(xiàn)了居世界各公司首位的4026億美元總收入。沙特阿美100%由國家控股，在《石油情報周刊》排名中多年居第1位。與之類似的還有科威特國家石油公司，也是由國家100%控股，員工人數(shù)1.6萬人，卻實現(xiàn)了597億美元總收入。沙特阿美石油公司和科威特國家石油公司人均總收入分別為732萬美元和373萬美元，均達到國際一流水平。

員工人數(shù)眾多的公司，或者出自典型的計劃經(jīng)濟國家，如前蘇聯(lián)和改革前的中國，或者是以“革命”手段強行驅(qū)逐外國公司而實現(xiàn)國有化的國家石油公司，如伊朗、伊拉克、墨西哥、委內(nèi)瑞拉等石油公司。在未能實現(xiàn)現(xiàn)代公司管理體制的條件下，石油企業(yè)常常被權(quán)力階層和利益集團視為“提款機”和安插自己人的俱樂部，不講經(jīng)濟效益，員工人數(shù)總是滾雪球般越滾越大。久而久之，公司本身就成為一個利益集團，任何觸動其現(xiàn)行既得利益的做法（如精簡機構(gòu)和人員），都可能受到自覺或不自覺的抵制，即使在為實現(xiàn)市場經(jīng)濟而進行的改革中，這個問題也難以解決。

張抗：目前石油企業(yè)用工人數(shù)不斷增加既有自身原因，也有客觀原因。國企肩負(fù)著解決就業(yè)、維持社會穩(wěn)定的責(zé)任，即便當(dāng)市場形勢不好的時候，也不能根據(jù)市場形勢裁撤崗位，分流人員，而這一點民企則容易得多，可靈活減員減產(chǎn)適應(yīng)市場需求。

從自身原因看，石油企業(yè)仍然存在以下問題需求改進：一是企業(yè)職能有所轉(zhuǎn)變但不徹底，結(jié)構(gòu)設(shè)置仍不盡合理，機構(gòu)仍顯龐大臃腫，機構(gòu)重疊、職能交叉、權(quán)責(zé)脫節(jié)、人浮于事、效能低下的現(xiàn)象仍普遍存在。由于政企分開效果不明顯，一些企業(yè)因其獨特地位，與政府部門藕斷絲連，過多綁架政府行政權(quán)力；政事分開沒有完全落實，較多機構(gòu)雖在編制管理予以了分開，但在職能上并沒有完全分開，使得企業(yè)具有濃厚的行政色彩，實質(zhì)上仍然扮演政府機關(guān)的角色；政社分開也不徹底，一些帶有行政色彩的社會中介組織過多依附于企業(yè)，沒有完全融入市場經(jīng)濟。

何曼青：企業(yè)辦社會也是石油企業(yè)員工人數(shù)難以下降的原因之一。從2001年實施以協(xié)議解除勞動合同為主要形式的減員分流之后，中國石化重點轉(zhuǎn)向主輔分離改制分流、移交企業(yè)辦社會職能、清理整頓對外投資和多種經(jīng)營等以資產(chǎn)為基礎(chǔ)的內(nèi)部改革上。十幾年來，中國石化累計改制單位900家，但這些成績與其龐大的企業(yè)辦社會負(fù)擔(dān)相比，仍顯得差強人意。中國石油也是如此，盡管不斷推進礦區(qū)服務(wù)業(yè)務(wù)社會化、市場化進程，但公開資料顯示，截至2015年上半年，該企業(yè)礦區(qū)住戶供水、供電和供氣實現(xiàn)由社會專業(yè)公司供應(yīng)分別僅占到住戶總數(shù)的19%、20%和47%；礦區(qū)保潔、保安、綠化服務(wù)外包分別僅占物業(yè)服務(wù)總面積的20%、13%和11%。企業(yè)辦社會包袱沉重、難以剝離，從側(cè)面反映了相關(guān)社會服務(wù)系統(tǒng)的缺失、社會發(fā)育的不足。盡管企業(yè)違背市場規(guī)律辦社會，很多時候都是無奈之舉，但必須清楚的是，企業(yè)就是企業(yè)，企業(yè)要承擔(dān)社會責(zé)任，但不能變成“二政府”。

在這一點上，中國海油走在前面。從成立伊始中國海油就走上與國際公司接軌的道路，嚴(yán)格控制用工總量，強調(diào)“油公司集中統(tǒng)一、專業(yè)公司相對獨立、基地系統(tǒng)逐步分離”，以精干隊伍決策對外合作和自營勘探開發(fā)項目，在按合作條例執(zhí)行反承包油氣作業(yè)中鍛煉壯大了一系列專業(yè)性服務(wù)公司。最難能可貴的是，中國海油在走向國際市場的同時也逐步完成人員龐雜的“基地系統(tǒng)”剝離工作。

記者：石油企業(yè)如何借國企改革春風(fēng)，打造精干高效型現(xiàn)代企業(yè)？

李錦：專業(yè)化重組和分流是瘦身增效的有效途徑。要推進油公司和專業(yè)公司相分離，這幾乎是所有大型跨國公司都曾走過的路。中海油服、長城鉆探、東方物探、勝利鉆井及油建公司等，都是在國內(nèi)外競爭中逐步成長起來的，也都是在獨立經(jīng)營后才獲得快速發(fā)展的。之所以強調(diào)專業(yè)化，是因為這些公司業(yè)務(wù)發(fā)展雖千差萬別，但都有一些共性問題凸顯。比如工程技術(shù)服務(wù)隊伍，分布于各大油田礦區(qū)，規(guī)模較小、資源分散、競爭力弱，域外作業(yè)能力明顯不足；部分業(yè)務(wù)處于停滯狀態(tài)，浪費了大量設(shè)備和資源，與石油整體發(fā)展戰(zhàn)略的需求相去甚遠(yuǎn)。專業(yè)化重組根本目的，就是在資源重新優(yōu)化配置中，實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的顯著提升。歸根結(jié)底，要真正實現(xiàn)“1+1>2”。通過專業(yè)化重組，力促“瘦身、減肥、消腫”。比如大慶鉆探專業(yè)化重組以來，主要專業(yè)隊伍壓縮就達上百支，清退外雇工上萬人。

張抗：不少國際大石油公司都把原來的矩陣式組織結(jié)構(gòu)改造成為簡單明了的直線職能式結(jié)構(gòu)，目的就是提高效率。對國有石油企業(yè)來說，最重要的是破除科層制思維，放下控制心態(tài)，全方位梳理業(yè)務(wù)，改變“大而全”、“小而全”的經(jīng)營模式，使得人員更精干，組織效率更高。石油企業(yè)財務(wù)、人力資源等原則性與政策性強的職能管理可考慮實行一級管理，不再層層分設(shè)。同時，對分散的作業(yè)層進行整合，工藝相近、區(qū)域相鄰的可以適當(dāng)集中，增大管理跨度，減少管理人員。此外，還可以針對下屬不同企業(yè)特征，探索各種變革組織結(jié)構(gòu)的形式，以簡化組織流程，并隨時根據(jù)市場需求，迅速成立作業(yè)項目組，進行人力資源重組，以減少組織長期沉淀所產(chǎn)生的冗員。簡化流程就是改變以往分工過細(xì)、各工作片段互相扯皮影響效率的弊端，將若干不同職位整合或壓縮成一種，盡量減少跨部門流程環(huán)節(jié)。

開展業(yè)務(wù)外包，減少用工也是企業(yè)降本增效有效途徑。實際上，為了應(yīng)對競爭，專注核心競爭力，世界上很多知名石油公司都把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中到那些具有核心優(yōu)勢的業(yè)務(wù)上，而將其他企業(yè)業(yè)務(wù)外包給專業(yè)公司。業(yè)務(wù)外包虛擬化合作方式，不僅使得企業(yè)不同產(chǎn)品生產(chǎn)成本較低，而且還可以推動企業(yè)不斷順應(yīng)市場需求變化降低風(fēng)險，從而營造企業(yè)高度彈性化運行的競爭優(yōu)勢。

何曼青：目前，我國已有90%的國企完成股改，70%的央企凈資產(chǎn)已歸屬上市公司。央企及其子公司引入非公資本的戶數(shù)已達52%，混合所有制上市公司資產(chǎn)更是占據(jù)全部境內(nèi)央企上市公司資產(chǎn)90%以上?？梢哉f，新一輪國資國企改革起點很高?，F(xiàn)在需要從操作層面解決國企剝離社會職能這一棘手問題。我國石油企業(yè)承擔(dān)了沉重的政策性負(fù)擔(dān)，這些負(fù)擔(dān)包括過渡的資金積累、部分產(chǎn)業(yè)的價格扭曲，以及承擔(dān)企業(yè)社會職能等?，F(xiàn)在把改革成本完全推給企業(yè)，對企業(yè)及其員工的負(fù)面影響會很大，也是不公平的。企業(yè)辦社會既然是歷史遺留問題，當(dāng)事方有企業(yè)、有政府還有社會，那么單靠一方之力就永遠(yuǎn)無法解決。所以，進一步分離國企辦社會職能首先須明確辦社會的范圍；對“三供一業(yè)”等具有產(chǎn)業(yè)性質(zhì)的辦社會職能，要堅持市場化方向，“一企一策”分類解決；要建立分離費用的多方分?jǐn)倷C制，并積極探索市場化的資金籌集渠道；對暫不具備分離條件的地區(qū)，中央和地方要創(chuàng)造條件，將分離國企辦社會問題與地區(qū)內(nèi)舊城改造、城鎮(zhèn)化建設(shè)等事項結(jié)合起來，統(tǒng)籌安排、分步推進。