陳洋

古永鏘始終保持著一個商人的機警、準(zhǔn)確，更加強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，選擇和決定無一例外

2016年10月31日，萬圣節(jié)當(dāng)天，優(yōu)酷創(chuàng)始人古永鏘正式卸任優(yōu)酷土豆集團董事長和CEO，出任阿里大文娛戰(zhàn)略和投資委員會主席;與此同時，俞永福將擔(dān)任集團新董事長兼CEO。沒等到12月21日優(yōu)酷十周年，古永鏘便完成了交接，鋪墊了幾個月的離任戲碼終于靴落。

人們往往用悲情落幕形容英雄的轉(zhuǎn)身。消息剛剛放出，“創(chuàng)始人揮淚惜別”這樣的解讀便甚囂塵上，字里行間滿是“壯志未酬”、“廉頗老矣”、“尚能飯否”。

即便在后來的專訪中，古永鏘也不乏對后繼者俞永福的溢美之詞，并對自己即將投入的新戰(zhàn)場無限憧憬，但在記者拋出“是否主動做出選擇”這一問題時，古永鏘還是避開了正面回答，以愛好和情懷的說辭打起了太極。

他提出了局與勢的觀點。“當(dāng)趨勢看得見的時候，我一貫的做法是主動求變。局跟勢在變化的過程中，你要站在趨勢前面。所以我往往會提前一兩年來下這步棋。這11年，甚至22年里，所有的個人包括組織的決定，我都是這么來的?！笔裁词钱?dāng)下的一個好局？什么是未來的大勢？如果明了未來的趨勢，那么當(dāng)下該如何攢局？什么又是宏觀上的一個好局？古永鏘的局勢觀顯然是一個很好的參考答案。

在他看來，從實業(yè)中抽身，未來他要投身的是“更長線、更雙贏、更大文娛的長期聯(lián)動”，即“生態(tài)搭建和投資賦能”，這是他眼中的勢，而目前表面上的出局則并不是一個可以評判成敗的結(jié)果。

熟悉古永鏘的人也從來不擔(dān)心這點。一個典型的例子，2012年2月，在優(yōu)酷和土豆合并前夕，經(jīng)過土豆上市前的五輪融資，以及上市后王微的個人拋售，他的持股比例已經(jīng)跌到了8.6%，而經(jīng)歷了六輪融資的古永鏘依然牢牢把控著41.48%的股權(quán)。不同于理想主義者的王微，古永鏘始終保持著一個商人的機警、準(zhǔn)確，更加強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，選擇和決定無一例外。

阿里巴巴文化娛樂集團囊括了阿里影業(yè)、合一集團、阿里音樂、阿里體育和UC等多條業(yè)務(wù)線，在這個被稱作“阿里大文娛”的龐大組織系統(tǒng)背后，是古永鏘認定的文娛新的黃金十年。而十年前，視頻一個燒錢的行業(yè)，時任優(yōu)酷網(wǎng)CEO的古永鏘在接受媒體采訪時說，“沒有一億人民幣根本不要來玩?！笔觊g，視頻的概念和玩法在不斷地延伸和迭代，對于優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的爭奪愈發(fā)慘烈，資本的游戲越發(fā)跳脫。十年后，當(dāng)古永鏘再度談到行業(yè)門檻這個話題時，已膨脹百倍，“沒有百億規(guī)模的話，在文娛未來十年，基本上禁入門檻?！?/p>

但是當(dāng)資本成為左右一個行業(yè)排序的唯一變量時，這個行業(yè)其實是危險的，拋開資本和資源，崇尚創(chuàng)業(yè)的古永鏘的新戰(zhàn)場也許真的是當(dāng)好他的主席，依靠阿里龐大的資源脈絡(luò)，通過投資搭建一個更加完善的生態(tài)，更早地站在勢的前面，而不是繼續(xù)沉醉在局中。

寫到這里，不禁想到了近日一篇對人人網(wǎng)陳一舟的采訪。當(dāng)絕大多數(shù)人依然將人人網(wǎng)解讀為“社交棄兒”的時候，實際上陳一舟早在幾年前便對人人的主營業(yè)務(wù)做了大方向上的轉(zhuǎn)型，不再自我較勁，自困于無法翻身的社交戰(zhàn)場，轉(zhuǎn)而通過在中美兩地的頻繁投資涉足互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域，而人人在二手車信貸領(lǐng)域目前已經(jīng)做到了行業(yè)前列。他的一句話讓我印象深刻，“每家公司碰到瓶頸突圍的方式不同，我們喜歡靠投資來摸索前行?！?/p>

而對已經(jīng)進入知天命年歲的古永鏘，跳脫出來何嘗不是一種探索，一種前行。