張繼紅

隨著中國(guó)的企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略，越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)施工企業(yè)紛紛走出國(guó)門，從事國(guó)際工程承包業(yè)務(wù)，但在變幻莫測(cè)的國(guó)際經(jīng)濟(jì)風(fēng)云中，在面對(duì)跨國(guó)界、跨文化、跨規(guī)則等跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的多重挑戰(zhàn)前，人才競(jìng)爭(zhēng)成為提高我國(guó)國(guó)際承包工程競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。國(guó)內(nèi)企業(yè)要提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，在國(guó)際工程競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須建立和實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才開發(fā)管理戰(zhàn)略，努力培養(yǎng)和提高人才素質(zhì)，為企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略提供有力人才保障。

1 國(guó)際承包工程人力資源面臨的挑戰(zhàn)

隨著“走出去”戰(zhàn)略深入實(shí)施，中國(guó)建筑施工企業(yè)在世界舞臺(tái)上創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)奇跡。但要實(shí)現(xiàn)成為一流的跨國(guó)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，中國(guó)建筑企業(yè)還任重道遠(yuǎn)，尤其是企業(yè)的人力資源管理與西方發(fā)達(dá)國(guó)家還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理，加強(qiáng)國(guó)際人才建設(shè)，充分發(fā)揮人才效用，從而實(shí)現(xiàn)人力資源的可持續(xù)性發(fā)展，已成為每一個(gè)企業(yè)所面臨的重要課題。

1、 人力資源管理體制不完善

目前，我國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)的人力資源管理的職能與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下對(duì)人力資源管理的要求不協(xié)調(diào)。不少企業(yè)的人事部門仍然沿襲舊有的傳統(tǒng)的事務(wù)型功能，以經(jīng)驗(yàn)式、行政式的權(quán)力型人事管理代替人力資源管理，忽略了人力資源是企業(yè)的重要財(cái)富，缺乏人力資源管理體制的創(chuàng)新。海外項(xiàng)目信息化管理程度不高，目前西方發(fā)達(dá)國(guó)家在項(xiàng)目管理中廣泛運(yùn)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和項(xiàng)目管理軟件，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目管理網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化。而我國(guó)建筑企業(yè)由于國(guó)際化人力資源缺乏，人員素質(zhì)差，在該方面還存在著一定的差距。

2、項(xiàng)目管理人才總量不足，素質(zhì)低下。當(dāng)今國(guó)際工程市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境愈加復(fù)雜、經(jīng)營(yíng)模式不斷創(chuàng)新、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇、多種政治經(jīng)濟(jì)社會(huì)法律風(fēng)險(xiǎn)互相疊加，這就對(duì)國(guó)際化人才提出了很高的質(zhì)量要求，尤其是復(fù)合型人才。由于我國(guó)對(duì)項(xiàng)目管理的研究及實(shí)踐起步較晚，項(xiàng)目管理人才培養(yǎng)的軟硬環(huán)境相對(duì)落后，造成我國(guó)國(guó)際工程項(xiàng)目管理高素質(zhì)復(fù)合型人才嚴(yán)重匱乏。目前，我國(guó)建筑企業(yè)尤其缺乏一批精通國(guó)際經(jīng)濟(jì)和法律、熟悉國(guó)際市場(chǎng)、具有世界眼光和戰(zhàn)略決策能力的人才，缺乏一批熟悉資本運(yùn)作、市場(chǎng)營(yíng)銷、國(guó)際貿(mào)易、金融證券等相關(guān)知識(shí)的復(fù)合型人才，現(xiàn)有的高端人才無(wú)論在數(shù)量和質(zhì)量上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的需要。沒(méi)有高質(zhì)量的國(guó)際化人才，中國(guó)工程承包商就可能遭遇越來(lái)越多的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，這也是近年來(lái)中國(guó)工程承包商在國(guó)際市場(chǎng)屢次出現(xiàn)巨額虧損的重要原因之一。

3、國(guó)際化人才配備的難度是愈來(lái)愈大。隨著中國(guó)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，中國(guó)工程承包商選派員工進(jìn)駐海外反而更困難了。這是因?yàn)橹袊?guó)工程承包商的主要市場(chǎng)都是在亞洲、非洲等相對(duì)落后的國(guó)家，外派的員工會(huì)擔(dān)心被外派而錯(cuò)失國(guó)內(nèi)的大好發(fā)展機(jī)會(huì)，又影響了家庭生活與孩子的教育；同時(shí)，國(guó)外工作的薪酬吸引力也大大降低了，與原來(lái)國(guó)內(nèi)工資動(dòng)輒是十余倍的差距不可同日而語(yǔ)。

2 國(guó)際承包工程人力資源的特點(diǎn)

1、人員組成較為復(fù)雜。國(guó)際工程項(xiàng)目中的人力資源大體可分為對(duì)外商務(wù)人員、一線施工作業(yè)人員和項(xiàng)目技術(shù)管理人員。按人力資源的來(lái)源不同，又可將其分為本國(guó)雇員和非本國(guó)雇員兩類。國(guó)內(nèi)的員工往往面臨語(yǔ)言、飲食和風(fēng)俗習(xí)慣方面的障礙。項(xiàng)目所在國(guó)的雇員。他們可能是項(xiàng)目所在國(guó)的居民，也可能是來(lái)自其他國(guó)家的外來(lái)打工者。因此，他們的成分十分復(fù)雜，語(yǔ)言、文化、信仰、生活習(xí)慣、工作作風(fēng)各異。他們大都比較適應(yīng)項(xiàng)目所在國(guó)的生活環(huán)境，熟悉各項(xiàng)規(guī)章制度和辦事程序，基本具備在當(dāng)?shù)刈粤⑸畹哪芰ΑＲ虼?，這些處于不同層次的人員組成較為復(fù)雜。

2、人員分布較為分散。國(guó)際承包工程企業(yè)往往項(xiàng)目分布在不同的國(guó)家和地區(qū)，點(diǎn)多線長(zhǎng)，人員往往還隨著項(xiàng)目的結(jié)束、重組而重新流動(dòng)整合。人力資源的布局也往往根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模大小、工期長(zhǎng)短、地域特點(diǎn)等因素而相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整變化。在這個(gè)反復(fù)重組變化的過(guò)程中，人力資源布局的分散性對(duì)人力資源的管理提出了更高的要求

3、評(píng)價(jià)信息收集困難。施工項(xiàng)目所在地往往相對(duì)比較偏僻，尤其是在亞非等一些相對(duì)比較落后的國(guó)家和地區(qū)，所在國(guó)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)往往也跟不上國(guó)內(nèi)的發(fā)展速度，甚至連電話也常常信號(hào)不暢，加之時(shí)差的影響，導(dǎo)致人力資源的評(píng)價(jià)信息難以及時(shí)傳輸?shù)饺肆Y源管理部門，造成人員評(píng)價(jià)信息的滯后性，對(duì)人才的職業(yè)晉升及通道拓展造成一定的不利影響。

3 加強(qiáng)國(guó)際承包工程人才建設(shè)的應(yīng)對(duì)措施

國(guó)際承包工程是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要國(guó)際商務(wù)、工程技術(shù)、金融、法律、談判等一系列優(yōu)秀人才。而國(guó)際承包工程的人力資源的特點(diǎn)及面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)已經(jīng)讓很多企業(yè)逐漸意識(shí)到國(guó)際化人才建設(shè)的重要性，并不斷改進(jìn)和優(yōu)化人力資源管理模式，實(shí)踐出一些適應(yīng)中國(guó)企業(yè)的應(yīng)對(duì)措施。

1、多渠道引進(jìn)國(guó)際工程人才

國(guó)際商務(wù)交往，不僅需要熟練掌握一門外語(yǔ)，更需要良好的溝通表達(dá)能力的人才，同時(shí)必須具備精確地信息技術(shù)能力，掌握情報(bào)信息動(dòng)態(tài)，懂得當(dāng)?shù)胤烧撸脟?guó)際金融、國(guó)際財(cái)務(wù)、國(guó)際經(jīng)貿(mào)等領(lǐng)域的知識(shí)，具備良好的心理素質(zhì)，所以建筑企業(yè)要廣泛尋找能夠勝任國(guó)際化工程的復(fù)合型人才。 企業(yè)除深入挖掘內(nèi)部現(xiàn)有人才的同時(shí)，還應(yīng)通過(guò)人才招聘會(huì)、中介機(jī)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)招聘、獵頭介紹等多種形式廣納賢才，建立一支數(shù)量充足、素質(zhì)合格的國(guó)際人才隊(duì)伍。

2、多角度培養(yǎng)國(guó)際工程人才

企業(yè)應(yīng)明確國(guó)際人才的職業(yè)定位及發(fā)展規(guī)劃，理清人才培養(yǎng)的思路。明確各類人才發(fā)展的主要方向，積極為員工營(yíng)造良好的發(fā)展環(huán)境，提供鍛煉、實(shí)踐的機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，大膽啟用優(yōu)秀人才，使員工的自我實(shí)現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展達(dá)到“雙贏”。國(guó)家應(yīng)建立一套有利于創(chuàng)新和充分發(fā)揮人的潛能的制度安排、社會(huì)環(huán)境和文化氛圍，加快培育促進(jìn)國(guó)際化人才產(chǎn)生和成長(zhǎng)的土壤和機(jī)制。形成人才選拔任用機(jī)制，建立高端人才認(rèn)證評(píng)價(jià)體系。建立社會(huì)化技能鑒定、行業(yè)企業(yè)考評(píng)、中介機(jī)構(gòu)評(píng)價(jià)和政府認(rèn)定等多種評(píng)價(jià)方式，突出國(guó)際化視野、跨文化管理能力、國(guó)際市場(chǎng)開拓能力、創(chuàng)新能力等方面的要求和考核。

3、建立有效的薪酬、績(jī)效體系

激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化要遵循“多得多勞，質(zhì)優(yōu)多得，責(zé)重多得”的原則，既要有精神激勵(lì)，又要有物質(zhì)激勵(lì)。精神上，要采取關(guān)心、表?yè)P(yáng)、鼓勵(lì)等多種方式，要讓員工感受到自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)帶來(lái)的快樂(lè)。物質(zhì)上，要引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和差異化分配機(jī)制，杜絕大鍋飯帶來(lái)的分配不公的現(xiàn)象。 通過(guò)薪酬績(jī)效體系的搭建調(diào)整，使駐外工作對(duì)員工具有吸引力。

4、 引入本地人才，增強(qiáng)國(guó)別團(tuán)隊(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力

實(shí)施屬地管理，引入當(dāng)?shù)貑T工，不但可以增強(qiáng)國(guó)別團(tuán)隊(duì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且可以有效的降低人力成本和生產(chǎn)成本。國(guó)際化人力資源管理的方向和目標(biāo)就是屬地化管理。本地員工具有語(yǔ)言、行業(yè)、社會(huì)關(guān)系等多方便的資源，這些資源本身就是生產(chǎn)力。從生產(chǎn)成本上看，外派員工的薪酬往往高于本地員工的薪酬。所以當(dāng)?shù)貑T工的引進(jìn)，也可以有效的工資人力成本和生產(chǎn)成本。公司在屬地化經(jīng)營(yíng)方面，特別是人力資源的屬地化方面，逐步自覺(jué)踐行屬地化，以屬地化推動(dòng)國(guó)際化。