格雷格·薩特爾

1968年12月9日，美國(guó)國(guó)防部資助的一個(gè)研究項(xiàng)目發(fā)起了一場(chǎng)革命。這個(gè)項(xiàng)目的重心不是冷戰(zhàn)對(duì)手，甚至不是資源豐富的香蕉共和國(guó)，而是“增強(qiáng)人類智慧”。幕后推手不是哪位將軍，而是一位名叫道格拉斯·恩格爾巴特的文質(zhì)彬彬的工程師。

那天他的演講非常重要，以至于被稱為“演示之母”。其中兩個(gè)出席者鮑勃·泰勒和艾倫·凱后來在恩格爾巴特想法的基礎(chǔ)上，開發(fā)出了阿爾托，這是第一臺(tái)真正意義上的個(gè)人計(jì)算機(jī)。后來，史蒂夫·喬布斯汲取阿爾托的眾多元素，研制出了麥金塔什。

那么，居功至偉的理應(yīng)是誰呢？是最先提出這個(gè)想法的恩格爾巴特？還是根據(jù)該想法設(shè)計(jì)出解決方案的泰勒和凱？還是說研制出一款對(duì)全世界帶來影響的非凡產(chǎn)品的喬布斯？認(rèn)為每個(gè)人居功至偉都有充分理由，認(rèn)為另外許多人功不可沒同樣有充分理由。事實(shí)上，創(chuàng)新有好多條路，本文介紹其中九條。

規(guī)則1：創(chuàng)新從不是單獨(dú)的事件。

亞歷山大·弗萊明在1928年發(fā)現(xiàn)了青霉素，可是直到15年后的1943年，這種特效藥物才得到泛應(yīng)用。1936年，阿蘭·圖靈提出了通用計(jì)算機(jī)這一想法，但直到1946年，該想法才變成實(shí)際產(chǎn)品，直到上世紀(jì)90年代，計(jì)算機(jī)才開始切實(shí)影響生產(chǎn)力。

我們往往認(rèn)為創(chuàng)新源自某一位天才的靈光乍顯，而事實(shí)上，這是個(gè)漫長(zhǎng)的過程，需要發(fā)現(xiàn)洞察力，需要設(shè)計(jì)解決方案，隨后需要徹底改變某個(gè)行業(yè)或領(lǐng)域。光憑某個(gè)人、哪怕某個(gè)組織是根本做不到這點(diǎn)的。

規(guī)則2：創(chuàng)新需要結(jié)合

弗萊明作為生物學(xué)家，缺乏許多必要的技能，這是他未能將青霉素引入市場(chǎng)的主要原因。直到十年后，兩個(gè)化學(xué)家霍華德·弗洛里和恩斯特·鮑里斯·錢恩重拾這個(gè)問題后，找到了合成青霉素的方法。即便如此，仍需要有人具備發(fā)酵和制造方面的專業(yè)知識(shí)，才能將青霉素變成我們?nèi)缃袼熘摹疤匦帯薄?/p>

這不是特例，而是常態(tài)。達(dá)爾文的自然選擇理論借鑒了經(jīng)濟(jì)學(xué)家托馬斯·馬爾薩斯和地質(zhì)學(xué)家查爾斯·萊爾的想法。沃森和克里克不是說僅僅在實(shí)驗(yàn)室通宵達(dá)旦就發(fā)現(xiàn)DNA的，而是結(jié)合了生物學(xué)、化學(xué)和×射線衍射等方面的發(fā)現(xiàn)成果，才為模型構(gòu)建提供了信息依據(jù)。

偉大的創(chuàng)新幾乎從不只在某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域里面出現(xiàn)的，幾乎勢(shì)必是結(jié)合多個(gè)領(lǐng)域的產(chǎn)物。

規(guī)則3：首先，提出正確的問題

我們常常把把創(chuàng)新當(dāng)作一個(gè)整體，好像每個(gè)問題都一樣，但顯然不是這么回事。在實(shí)驗(yàn)室、工廠車間、大學(xué)、咖啡館，甚至下班后喝酒聊天，人們都在尋找更好的法子。創(chuàng)造性思維方面毫無壟斷一說。

可是這引出了一個(gè)問題：我們?cè)撊绾芜M(jìn)行創(chuàng)新？我們應(yīng)該讓身穿白色實(shí)驗(yàn)服的研究人員去創(chuàng)新嗎？外部合作伙伴？某個(gè)領(lǐng)域的專家？還是齊心協(xié)力共同創(chuàng)新？我們需要一種清晰的決策框架。

正如我在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中寫道，最好的辦法就是提出正確的問題：（1）問題定義得多清晰？（2）領(lǐng)域定義得多清晰？一旦你提出了那些框架問題，就可以開始定義一種合理的方法，使用創(chuàng)新矩陣來解決問題。

很顯然，光靠一種方法還不夠?？纯慈魏蝹ゴ蟮膭?chuàng)新者，無論是蘋果、特斯拉還是谷歌，你都會(huì)發(fā)現(xiàn)一系列戰(zhàn)略。所以，要解決某個(gè)難題，第一步是提出問題；想確定你的解決方法，需要這么做。用伏爾泰的話來說，如果你要解決一個(gè)問題，先要定義你的說話方式。

規(guī)則4：創(chuàng)新沒有最佳規(guī)?？裳?/p>

大多數(shù)人談?wù)搫?chuàng)新時(shí)會(huì)想到初創(chuàng)公司。當(dāng)然，像優(yōu)步、Airbnb和Space X這些新公司可能徹底改變市場(chǎng)。但是IBM、寶潔和3M等其他老牌公司在設(shè)法保持幾十年的龍頭地位，許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)勢(shì)崛起、挑戰(zhàn)其地位，但市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生變化后，這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又迅速銷聲匿跡。

靈活的小公司確實(shí)能夠迅速行動(dòng)，但是大企業(yè)有資格緩慢行動(dòng)。它們擁有忠實(shí)的顧客和豐富的資源。它們可以洞悉下一個(gè)熱門趨勢(shì)，并長(zhǎng)期投入。偶然撞上下一大熱門與幾十年如一日地培育下一大熱門之間存在很大區(qū)別。

規(guī)則5：利用開放式創(chuàng)新，拓展你的能力

2010年微軟發(fā)布面向×box的Kinect后，Kinect很快成為有史以來最熱門的消費(fèi)類設(shè)備，僅僅兩個(gè)月就賣出800萬臺(tái)。黑客幾乎立即開始跟進(jìn)，做微軟從沒想過要做的事情。然而，微軟并沒有要求黑客停手，而是欣然接受，迅速發(fā)布了一個(gè)軟件開發(fā)工具包來幫助他們。

與微軟一樣，如今許多公司擁抱開放式創(chuàng)新，以擴(kuò)展能力。思科智勝朗訊的秘訣并不在于自己開發(fā)技術(shù)，而在于巧妙地收購初創(chuàng)公司。寶潔憑借“聯(lián)發(fā)”項(xiàng)目（Connect and Develop）大獲成功，lnnocentive之類的平臺(tái)讓許多公司可以將棘手問題交給眾多擁有不同技能的人才去處理。

正如亞歷山大·弗萊明和青霉素這個(gè)例子一樣，大多數(shù)公司會(huì)發(fā)現(xiàn)，想解決他們最重要的問題，需要自身不具備的技能和專長(zhǎng)。這就意味著，在某個(gè)時(shí)候，光靠自身內(nèi)部的技術(shù)和人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要借助合作伙伴和平臺(tái)。

規(guī)則6：顛覆性創(chuàng)新需要新的商業(yè)模式

1938年切斯特·卡爾森完善發(fā)明：復(fù)印機(jī)時(shí)，試圖向20多家公司推銷其發(fā)明，但無人問津。當(dāng)時(shí)復(fù)印機(jī)對(duì)市場(chǎng)來說過于昂貴。最終在1946年，哈洛伊德公司總裁喬·威爾遜提出了租賃機(jī)器，而非直接銷售的想法。這個(gè)想法大獲成功，1948年公司更名為施樂。

顛覆性創(chuàng)新面臨的棘手問題是，它們很少適合現(xiàn)有的商業(yè)模式，所以它們創(chuàng)造的價(jià)值并不是立馬顯現(xiàn)出來?？逻_(dá)靠買膠卷大發(fā)其財(cái)，所以遲遲沒有采用恰恰由這家公司發(fā)明的數(shù)碼相機(jī)。雅虎的業(yè)務(wù)專注于將用戶吸引在其網(wǎng)站上，于是錯(cuò)過了收購谷歌的機(jī)會(huì)。

我們要?jiǎng)?chuàng)新的不僅僅只有產(chǎn)品，還有商業(yè)模式。

規(guī)則7：核心業(yè)務(wù)創(chuàng)新——70/20/10規(guī)則

許多人認(rèn)為，創(chuàng)新就是棄舊迎新，但是正如貝恩公司的克里斯·祖克（ChrisZook）在《利潤(rùn)來自核心》一書中指出，聰明的公司意識(shí)到，自己的利潤(rùn)主要將來自當(dāng)前的主營(yíng)業(yè)務(wù)。

以谷歌為例。沒錯(cuò)，它旗下的Google X部門是在追求突破性創(chuàng)新，比如自動(dòng)駕駛汽車，但是不斷改進(jìn)搜索這個(gè)核心業(yè)務(wù)才造就了這家全球最有價(jià)值的公司。這就是為什么谷歌以及其他許多創(chuàng)新型企業(yè)遵循70/20/10規(guī)則。

這條規(guī)則的前提很簡(jiǎn)單。將70%的資源集中投入于改善現(xiàn)有技術(shù)（即搜索），將20%的資源投入于鄰近市場(chǎng)（即Gmail和Google Drive等），將10%的資源投入到全新市場(chǎng)（即自動(dòng)駕駛汽車）。

規(guī)則8：在數(shù)字化時(shí)代，我們需要使用平臺(tái)來訪問生態(tài)系統(tǒng)

那些將恩格爾巴特在“演示之母”上勾勒的愿景變成現(xiàn)實(shí)的人實(shí)際上出席了那次活動(dòng)，而且與恩格爾巴特很熟，這絕非巧合。在那個(gè)年代，跨越時(shí)間和空間積極地協(xié)作即便沒有可能，至少也很困難。而如今，我們可以使用平臺(tái)，訪問技術(shù)、人才和信息組成的生態(tài)系統(tǒng)。

以蘋果的應(yīng)用程序商店為例。對(duì)蘋果的廣大客戶來說，這當(dāng)然是一種行之有效的方法，可以在手機(jī)上訪問功能，但是這也讓這家公司得以享用覆蓋成千上萬開發(fā)人員的人才庫。很難設(shè)想哪一家企業(yè)能夠獲得這種規(guī)模，無論它有多高效或多組織有亢，

在網(wǎng)絡(luò)世界，最可靠的成功之路并不是獲得或控制資產(chǎn)，而是擴(kuò)大和加深聯(lián)系。

規(guī)則9：協(xié)作是新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

如果我們回顧過去的偉大刨新，很難不想當(dāng)初會(huì)有如何不—樣的結(jié)果。如果化學(xué)家在幾周后而不是幾年后注意到弗萊明發(fā)現(xiàn)的青霉素，會(huì)是怎樣？原本可以拯救多少生命？在北卡萊納州之外，果真沒有人能幫助實(shí)現(xiàn)恩格爾巴特的個(gè)人計(jì)算機(jī)愿景嗎？

而現(xiàn)在，我們?cè)噲D解決的問題比前幾代要復(fù)雜得多，這也是《自然》雜志最近指出，如今平均一篇科學(xué)論文的作者數(shù)量是上世紀(jì)50年的四倍的一個(gè)原因。與此同時(shí)，知識(shí)已民主化。如今，擁有智能手機(jī)的小孩子獲取信息的渠道比上一代訓(xùn)練有素的專家還要多。

這就是為什么現(xiàn)在協(xié)作本身成為一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

如今有各種各樣的重大項(xiàng)目，比如阿爾貢國(guó)家實(shí)驗(yàn)室能源存儲(chǔ)聯(lián)合研究中心（JCESR）在開發(fā)下一代電池，國(guó)家制造業(yè)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)和安德森癌癥中心的應(yīng)用癌癥科學(xué)研究所在采用一種更協(xié)作的方法。我們?nèi)找姘l(fā)現(xiàn)，要想解決真正的難題，我們需要更加努力地匯集各類人才。

視野稍微放開一點(diǎn)，就能清晰地發(fā)現(xiàn)，如今的創(chuàng)新絕不僅限于研究實(shí)驗(yàn)室、硅谷推介會(huì)和大型企業(yè)項(xiàng)目。我們都可以做貢獻(xiàn)，為世界知識(shí)庫添磚加瓦，雖然論貢獻(xiàn)不及昔日的巨人那么大，但初衷卻一樣。