納特·博阿茲+埃麗卡·阿里爾·?？怂?/p>

將企業(yè)帶往新方向的變革領(lǐng)導(dǎo)人既要外察，又要內(nèi)省。

俄國小說家列夫·托爾斯泰寫過一句名言“每個人都想改變世界，卻沒人想過改變自己?！?/p>

有志于組織變革的高管都應(yīng)細(xì)細(xì)體會托爾斯泰的這句箴言。我們多年來加強(qiáng)合作，致力于推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐和文化轉(zhuǎn)型，清楚地認(rèn)識到這點(diǎn)；組織變革與個人變革密不可分。簡而言之，變革工作之所以常常失敗，是由于個人忽視了需要從根本上改變自己。

認(rèn)識自我，進(jìn)而變革組織，說起來容易做起來難；邁出開頭的那一步常常最難。但愿本文可以幫助躍躍欲試的領(lǐng)導(dǎo)人，并激勵那些好奇的人有深入了解。

組織不變，人變

許多公司行動迅速，由設(shè)定績效目標(biāo)改為實(shí)施一套變革計劃。無論是制定新的發(fā)展戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)部門結(jié)構(gòu)，整合最近收購的公司，還是推行一項新的運(yùn)營改善活動，這類組織專注于改變原有體系和結(jié)構(gòu)，制定新的政策和流程。

為了實(shí)現(xiàn)最終的集體變革，諸如此類的行動必不可少，但很少足以滿足要求。如果新戰(zhàn)略沒有顧及將執(zhí)行新戰(zhàn)略的那些人的根本觀念和能力，就會不盡如人意。

麥肯錫的研究和客戶經(jīng)驗(yàn)表明，改變組織績效的所有變革中一半以失敗告終，不是由于高層管理人員沒有為變革起到模范帶頭作用，就是由于組織里面的人員墨守成規(guī)。換句話說，盡管聲明了變革目標(biāo)，但是基層人員的行為往往一成不變。同樣，麥肯錫的同一項研究表明，如果公司一開始就能知道并顧及普遍的觀念，那么組織變革工作成功的幾率比忽視這個階段的公司高出四倍。

外察和內(nèi)省并舉

如果公司在組織變革過程中只外察，忽視個人學(xué)習(xí)和適應(yīng)，往往會犯兩個常見的錯誤。

第一個錯誤就是一味關(guān)注業(yè)務(wù)結(jié)果。這意味著，這些公司將注意力集中在新解決方案的“技術(shù)”層面——用亞歷山大·格拉肖（AlexanderGrashow）、羅納德·海費(fèi)茨（Ronald Heifetz）和馬蒂·林斯基（Marty Linsky）的話來說，未認(rèn)識到實(shí)施新解決方案所要做的“適應(yīng)工作”。

第二個常見的錯誤是過于關(guān)注培養(yǎng)技能，連認(rèn)識到需要學(xué)習(xí)新事物的公司也犯這個錯誤。僅僅注重新行為的培訓(xùn)很少轉(zhuǎn)化為課堂外面迥然不同的績效。

我們與實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力和文化變革的組織一同發(fā)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的最佳方法就是，既要外察，又要內(nèi)省。為了倡導(dǎo)組織愿景、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，一種極其有效的方法就是，將領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性的干預(yù)與發(fā)自內(nèi)心的自我發(fā)現(xiàn)和自我發(fā)展有機(jī)聯(lián)系起來。

什么是內(nèi)?。?/p>

內(nèi)省是審視自身的工作方式，了解什么因素激勵著你。每個人都有自己的內(nèi)心世界，充斥著信仰、優(yōu)先事項、抱負(fù)、價值觀和憂慮。這些內(nèi)部因素因人而異，引導(dǎo)著人員采取不同的行動。

值得關(guān)注的是，許多人沒有認(rèn)識到自己做的選擇是大腦活動的延伸。的確，你可能在不知何種內(nèi)在動力驅(qū)動你的言行的情況下度過一生。但想成為領(lǐng)導(dǎo)人的那些人深刻地洞悉內(nèi)心體驗(yàn)卻很重要，就因?yàn)樗麄円龑?dǎo)著你如何采取行動，不管你知道與否。如今，肩負(fù)領(lǐng)導(dǎo)人的重任需要了解你的動機(jī)及其他內(nèi)在動力。

我們在本文中關(guān)注有助于自我認(rèn)識的內(nèi)省的兩個維度：培養(yǎng)形象意識和培養(yǎng)狀態(tài)意識。

形象意識

個人形象結(jié)合了個人在各種環(huán)境下的習(xí)慣性想法、情緒、期望和行為。因此，形象意識是對這些常見傾向及其對別人影響的一種認(rèn)知。

我們常常在接觸的一些高管身上觀察到一種基本的形象意識。他們習(xí)慣用標(biāo)簽來描述其形象，說“我成就非凡”或“我是個控制狂”。其他人注重情緒模式，比如“我總是擔(dān)憂最糟糕的結(jié)果”，或限制性想法，比如“你誰都不能信”。其他高管將本體一分為二，他們最后打個簡單的比方，說自己有“好的一面”，也有“壞的一面”。

想方設(shè)法描述驅(qū)動行為的常見內(nèi)在傾向是個良好的開端。然而，我們現(xiàn)在知道，成功的領(lǐng)導(dǎo)人會從更廣泛更深入的層面培養(yǎng)形象意識。

狀態(tài)意識

同時，狀態(tài)意識認(rèn)識到采取行動的那一刻什么因素驅(qū)動著你。通俗地講，人們用“思想狀態(tài)”來描述此，但我們使用“狀態(tài)”，不單單表達(dá)你內(nèi)心的想法。狀態(tài)意識涉及針對各種內(nèi)心體驗(yàn)及對你行為的影響的實(shí)時感知。這包括你目前的觀念和信仰、憂慮和期望、欲望與戒備以及采取行動的沖動。

狀態(tài)意識比形象意識更難把控。雖然許多高管認(rèn)識到在壓力下往往表現(xiàn)出消極行為，但他們常常沒有認(rèn)識到，自己很早就表現(xiàn)出了消極行為。那時候，危害已造成。

我們認(rèn)為，將來，最佳領(lǐng)導(dǎo)人能夠同時展現(xiàn)形象意識和狀態(tài)意識。這種能力能夠發(fā)展成為實(shí)時調(diào)整內(nèi)在狀態(tài)的能力。那樣你在照樣影響結(jié)果的同時可以改變行為，而不是事后追悔莫及。這還意味著，不對事件反應(yīng)過度。

縮小表現(xiàn)差距

如果個人學(xué)會在組織變革過程中內(nèi)省，可大大加快變革的步伐和深度。我們認(rèn)識一位在培養(yǎng)這些技能方面頗有心得的高管，用他的話來說，這種學(xué)習(xí)“通過喚醒你真正的全面領(lǐng)導(dǎo)力，提升引導(dǎo)他人變化，帶來切實(shí)影響的能力。”實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)會意圖與實(shí)際言行相一致，才能影響他人。

埃麗卡·阿里爾·?？怂梗‥rica Ariel Fox）在新書《贏在內(nèi)心》（Winning from Within）將這個現(xiàn)象稱為縮小表現(xiàn)差距（performance gap）。這個差距是指人們知道成功行為所需的言行與此刻的實(shí)際言行不一致。這種表現(xiàn)差距會隨時影響任何人，從CEO到暑期實(shí)習(xí)生，無一例外。

個人之所以會出現(xiàn)這種表現(xiàn)差距，一方面是由于定義他們的形象與他們用未定義自身的形象有偏差。尤其是在西方，各種各樣的評估告訴你屬于哪種“類型”，這實(shí)際上就是你向世人展示的心理外衣。

為了幫助管理者和員工相互了解，許多企業(yè)教育工具使用了簡化的定型系統(tǒng)來描述各方的性格。這種測試對人員的分類常常比較快，采用了易于記住的方式：比如團(tuán)隊成員可能是紅色系或藍(lán)色系，綠色系或黃色系。

這種方法有其好處，不過憑我們的經(jīng)驗(yàn)，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠深入，使用這種方法的人要明白其局限性。我們都具備這類評估方法識別的全部品質(zhì)，而不是非此即彼：我們同時具備這些品質(zhì)，只是或多或少。正如著名腦部研究專家丹尼爾·西格爾（Daniel Siegel）博士所解釋：“我們要接受自身的多重性，事實(shí)上我們在運(yùn)動、思考、性感、精神或其他許多狀態(tài)下可能會有截然不同的表現(xiàn)。”用詩人惠特曼更富有詩意、更廣為人知的話來說，就是“我遼闊博大，我包羅萬象?！?/p>

要縮小表現(xiàn)差距，因而打造個人領(lǐng)導(dǎo)能力，你就需要一種認(rèn)清內(nèi)在復(fù)雜性的更微妙的方法。正視并應(yīng)對你自身的豐富性頗具挑戰(zhàn)性。但是，涉及的幾種問題包括如下：

什么是我形象中的主要部分？它們是如何相互均衡的？

我形象中的每個部分擁有什么樣的資源和能力？那些涉及什么樣的優(yōu)勢和劣勢？

我通常在何時動員內(nèi)部管理團(tuán)隊的每個成員？那些選擇的好處和代價是什么？

我動用了所有可用的內(nèi)在動力源，還是大多數(shù)時候偏重一兩個？

我如何培養(yǎng)目前在我活躍范圍之外的最佳平衡點(diǎn)？

想回答上述問題，就要從培養(yǎng)形象意識開始做起。

領(lǐng)導(dǎo)自己，進(jìn)而領(lǐng)導(dǎo)組織

個人可以通過多種方式提升自我，并推動更有效的組織變革。我們這里著重介紹幾個關(guān)鍵要素，它們可以提升領(lǐng)導(dǎo)力，并對組織產(chǎn)生持久的影響。

1.培養(yǎng)形象意識：搞定四巨頭

雖然我們每個人的內(nèi)心世界有無數(shù)面，但根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，你力求了解不同時刻的驅(qū)動因素時，最好將思緒集中在可控制的幾個層面。福克斯的《贏在內(nèi)心》表明，你可以把注意力放在四巨頭（Big Four）上——這四巨頭基本上決定著個人每天有怎樣的表現(xiàn)，擺脫諸如“完美主義者”之類的標(biāo)簽，又不淹沒在難以把控的復(fù)雜性中。這四巨頭好比各居一隅的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊：首席執(zhí)行官（CEO），即激勵型夢想家；首席財務(wù)官（CFO），即分析型思想家；首席人力官（CPO），即情感達(dá)人；以及首席運(yùn)營官（COO），即實(shí)踐勇士。

這些實(shí)際上是如何進(jìn)行的？試考慮杰夫·麥克多諾（Geoff McDonough）的經(jīng)歷，他是Sobi公司的變革型首席執(zhí)行官，這家公司是治療罕見疾病領(lǐng)域的后起之秀。許多人認(rèn)為，正是由于麥克多諾具有卓越廣泛的領(lǐng)導(dǎo)力，才得以成功地整合兩家傳統(tǒng)公司，并將公司市值從2011年的近6億美元猛增至今天的35億美元。

我們認(rèn)為，他的成功領(lǐng)導(dǎo)很大程度上歸功于高度的形象意識。他還展現(xiàn)出了形象方面的高度靈活性：他擅長在合適的時候，動員合適的內(nèi)部高管，實(shí)現(xiàn)正確的意圖。換句話說，他有意識并高效地動員了四巨頭的每個人，運(yùn)用各自特定的優(yōu)勢和技能，應(yīng)對情形。

麥克多諾運(yùn)用其內(nèi)在夢想家的想象力，設(shè)想Sobi的新生兒生理發(fā)育項目給臨床和商業(yè)帶來的影響。他看到有望改進(jìn)嬌弱新生兒的神經(jīng)發(fā)育，因而讓他們大大提高過上健康生活的可能性。

他的內(nèi)在思想家在當(dāng)時以不同尋常的角度評估了情形。當(dāng)時他在一番評估后，力排眾議，認(rèn)為可以將一家公司35年的生物制劑業(yè)務(wù)部門（KabiVitrum是兩家瑞典制藥公司Kabi和Vitrum合并后的事業(yè)部，當(dāng)時與Pharmacia合并，后來被收購，在2001年組建了Biovitrum）與另一家在治療罕見疾病領(lǐng)域有著25年歷史的公司（SwedishOrphan）整合，領(lǐng)跑獨(dú)立中型公司屈指可數(shù)的罕見疾病市場。

為了奮力應(yīng)對另一個挑戰(zhàn)，麥克多諾動用了內(nèi)部的情感達(dá)人（首席人力官），在這些各自為政的傳統(tǒng)公司之間牽線搭橋。他專注于對每個人來說最重要的群體：病人，并提拔兩邊的內(nèi)部人才，闡明了他的信念：無論之前來自哪個企業(yè)部門，誰都可以成為“一個新Sobi”的一分子。

最后，將Sobi帶到如今的成功高度需要麥克多諾講明殘酷的事實(shí)，采取一些艱難的措施。他要求內(nèi)部的勇士（首席運(yùn)營官）迅速行動，將外面的主要人員添加到管理團(tuán)隊，重組組織，并大力推廣一種全新的商業(yè)模式。

2.培養(yǎng)狀態(tài)意識：注重內(nèi)在守望

正如我們之前所述，形象意識僅僅是推動組織變革過程中內(nèi)省的第一部分，下一個部分就是狀態(tài)意識。

領(lǐng)導(dǎo)自我意味著與內(nèi)在活動保持合拍，不是以后的活動，而是當(dāng)下的活動。想想看，要是人們在發(fā)作時沒注意到自己變得生氣、挑剔或防備，就不知道怎樣的行為才是正確的。我們都需要內(nèi)在“守望”——這是留意我們內(nèi)在狀態(tài)的那部分自我，就是所有父母隨意留意著可能傷害小孩的威脅一樣。

比如說，一位領(lǐng)導(dǎo)大規(guī)模變革的高管說，他想花15分鐘為重要的培訓(xùn)活動做開場演講，向變革推動者表明變革的重要性?？陀^地說，要是他花15分鐘來嘮叨這次演講多重要，收到的效果很可能適得其反。

他那一刻需要的是感知內(nèi)在守望。這種審視可以表明，他很糾結(jié)，一方面他想支持這項工作，另一方面他又想忙于同樣重要的其他事務(wù)。認(rèn)清楚這點(diǎn)后，他可能會做出兩頭兼顧的明智選擇：他可能仍會發(fā)言15分鐘，然后讓大家知道他其實(shí)希望待得久一點(diǎn)，但必須要去參加另一個重要會議。同樣，他可能意識到，無論在什么情況下提前離開都會帶來負(fù)面影響，于是決定推遲下一個會議，多待幾個小時。不管怎樣，內(nèi)在守望的觀點(diǎn)會帶來更高效的領(lǐng)導(dǎo)行為。

在組織變革期間，高管們共同為整個組織扮演起守望角色至關(guān)重要。然而他們通常做不到這一點(diǎn)，因?yàn)樗麄冞^于樂觀，看不清領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的局限性，看不清組織低層的消極觀念，通常會扭曲高管辦公室外面發(fā)生的一切。除非我們或其他人將證據(jù)拿給我們認(rèn)識的一位管理者看，否則他根本不知道自己每天發(fā)送大量電子郵件，其實(shí)在干擾并阻礙員工。

發(fā)覺認(rèn)知偏差需要把重點(diǎn)放在可觀察到的行為上，并收集足夠的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)核心問題。請注意傳統(tǒng)的滿意度或員工敬業(yè)度調(diào)查、甚至360度反饋常常未能觸及問題的根源。麥肯錫的一個診斷項目深入勞動力大軍，收集了44家公司52240名員工的答卷，表明在70%的受訪公司中在各工作層級存在認(rèn)知差距。在其中的約三分之二，高層團(tuán)隊比公司的其他人員更看好自己的領(lǐng)導(dǎo)技能。換句話說，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織內(nèi)省很可能讓高層領(lǐng)導(dǎo)恍然大悟。

3.將意識轉(zhuǎn)化為組織變革

恍然大悟的人更能發(fā)現(xiàn)組織變革面臨的障礙。以一家公司為例，該公司在重大的收益改善工作中發(fā)現(xiàn)，缺乏指導(dǎo)在阻礙進(jìn)步。乍一看，大家說沒有時間把指導(dǎo)放在首位。但是調(diào)查根源后發(fā)現(xiàn)，人們不指導(dǎo)的一個原因是，盡管從來沒有受到過指導(dǎo)，但是他們自己照樣變得很成功。往深層里說，管理者擔(dān)心如果自己指導(dǎo)某個人，別人會認(rèn)為這個人表現(xiàn)差勁。

想改變這種企業(yè)文化中的普遍現(xiàn)象，取決于一系列不同的干預(yù)機(jī)制，吸引組織內(nèi)不同部門的員工。在這種情況下，接下來開展了積極的內(nèi)部溝通活動，借助足球明星與教練并肩的海報，并闡明指導(dǎo)給其他企業(yè)組織的經(jīng)營業(yè)績帶來的影響。與此同時，高管們要談“眾人避而不談的事情”，承認(rèn)指導(dǎo)的消極含義，這種坦誠可以幫助管理者理解并適應(yīng)這種重要準(zhǔn)則。最后，高管們發(fā)起的行動有助于提高指導(dǎo)的頻次和質(zhì)量，結(jié)果是，這家在實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)的道路上前進(jìn)得更快了。

4.從一個變革催化劑入手

盡管常常少不了要應(yīng)對抵抗和恐懼心理，但這么做不足以讓組織更上一層樓。要想走得更遠(yuǎn)，并實(shí)現(xiàn)集體變革，組織必須釋放員工的全部潛力。一個或一小群開拓者可以提供這種變革催化效果。

多年來人們普遍認(rèn)為，人類不可能在4分鐘內(nèi)跑完1英里。上世紀(jì)40年代到50年代初，許多跑步運(yùn)動員離突破4分鐘僅差一小步。1954年5月6日，英國牛津，羅杰·班尼斯特（RogerBannister）以3分59秒跑完了1英里。就在班尼斯特創(chuàng)造歷史性記錄后46天，約翰·蘭迪（JohnLandy）再次打破了記錄。到1957年，另有16名運(yùn)動員突破了這個曾被認(rèn)為不可逾越的極限。如今，1000多人在4分鐘內(nèi)跑完1英里，包括高中生運(yùn)動員。

組織也有類似的行為方式。我們經(jīng)?？梢钥吹较喈?dāng)于“4分鐘1英里”的活動，比如“無法實(shí)現(xiàn)的增長目標(biāo)”、“無法實(shí)現(xiàn)的成本節(jié)約”或“不切實(shí)可行的戰(zhàn)略變革”。在組織的大部分人開始認(rèn)為不可能成為可能之前，得有一個人或一小群人接受新觀點(diǎn)，并立志顛覆舊的思維方式。當(dāng)時學(xué)醫(yī)的班尼斯特不得不推翻生理學(xué)家的說法和普遍的假設(shè)：跑步速度試圖超過每小時15英里的人會死。

學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)自我還需要你質(zhì)疑關(guān)于你自己和所謂常識的一些基本假設(shè)。就像約瑟夫·坎貝爾（Joseph Campbell）著名的《英雄的旅程》那樣，這常常意味著離開你習(xí)慣的日常環(huán)境，或走出舒適區(qū)，體驗(yàn)嘗試和冒險。一家跨國公司將高層領(lǐng)導(dǎo)派到盡可能遙遠(yuǎn)的地方，比如中國北京和諾曼底海灘，旨在顛覆他們對于公司運(yùn)營模式的內(nèi)在假設(shè)。這些領(lǐng)導(dǎo)者獲得的新視角有助于塑造內(nèi)在價值觀和領(lǐng)導(dǎo)行為，那樣他們回來后，可以將汲取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)層層傳授給整個組織。

要想實(shí)行長期而影響深遠(yuǎn)的組織變革，結(jié)合內(nèi)省和外察的這種做法是我們已知最有效的方法。