□ 文/張建

警惕企業(yè)陷入標準化管理誤區(qū)

□ 文/張建

莫北/圖

近年來，標準化逐漸在質量管理、降本增效等方面發(fā)揮積極作用，助力企業(yè)提升管理水平，成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。然而，標準化在推行過程中，仍存在不同程度的“誤區(qū)”，比如，標準化內容過于抽象難以理解，或是難以給予具體的量化；標準太多，不切實際，難以做到；標準不詳細，僅有目的和結果，沒有具體的操作方法，員工不知道究竟該怎么做等。解決標準化管理執(zhí)行瓶頸、強力推進標準化管理，迫在眉睫，“標準化如何落地生根”值得探究。

標準化融合創(chuàng)新產生乘數效應

所謂企業(yè)標準化，是指以提高經濟效益為目標，以搞好生產、管理、技術和營銷等各項工作為主要內容，制定、貫徹實施和管理維護標準的一種有組織的活動。企業(yè)標準化是一切標準化的支柱和基礎，搞好企業(yè)標準化對于提高企業(yè)質量管理水平具有重要意義。

企業(yè)標準化管理是實現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的基礎和重要手段。企業(yè)管理現(xiàn)代化是一項宏大的系統(tǒng)工程。為了實現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化，必須首先做好管理的基礎工作，其中主要的就是運用標準化這一手段，對企業(yè)科研、生產、經營管理等活動中的各項基礎工作進行統(tǒng)一化、規(guī)范化。

企業(yè)標準化的大量工作是協(xié)調工作，只有加強標準化管理，才能充分發(fā)揮標準化的協(xié)調作用，才能獲得最佳的效果。

調查顯示，部分企業(yè)在建設和實施標準化管理的過程中遇到了一些阻礙，不但在短期內看不到標準化管理帶來的成效，相反，標準化管理成了企業(yè)發(fā)展的沉重負擔，最終流于形式，甚至被徹底丟棄?？梢钥隙ǖ氖牵皇沁@些企業(yè)不適合標準化管理。問題的根源必須深思。

標準化是制度化的最高形式，可運用到生產、管理等各個方面，是一種非常有效的工作方法，備受推崇。

標準化管理已經滲透到企業(yè)的方方面面，當無處不在的標準化管理出現(xiàn)問題，不能為企業(yè)發(fā)展助力時，就必須采取解決方案重塑標準化管理體系。

目前，大多數企業(yè)開展標準化建設，由于諸多客觀原因，標準化辦公室往往掛靠某一職能部門，不獨立設置企業(yè)標準化專職崗位，專職管理工作主要以兼職人員為主，不可避免地存在工作人員的管理水平欠缺、理論基礎不扎實等問題。

在一些生產經營活動復雜，管理鏈條點多面廣的大型企業(yè)，尤其是集團企業(yè)中，標準化管理不系統(tǒng)的問題極其突出。表現(xiàn)為各類標準自成一體，沒有形成系統(tǒng)的標準化體系。這主要是因為大型企業(yè)垂直管理明顯，專業(yè)劃分清晰，導致各專業(yè)分頭開展標準化管理建設，沒有統(tǒng)一的策劃和平臺，造成各部門標準化管理互不相容。

在有的企業(yè)，管理者將標準化的目標定的過高，認為越高越先進。管理者的初衷是積極的，急于針對自身查找到的管理問題建立或完善制度，為下階段建立標準打基礎，認為制度編寫好了，問題就解決了，離標準化就接近了。認為標準化是具體的經營管理工作，認為看到自己的不足之余，通過制定高標準的制度，就可以促進企業(yè)的快速發(fā)展。這在無形中加重了部分員工的負擔。

管理提升的目標是提升核心競爭力，首要應是解決企業(yè)管理中那些羈絆企業(yè)健康發(fā)展的問題。木桶理論談到，決定木桶盛裝多少水的不是最長的那塊木板，相反是最短的那塊木板。故標準化只能是致力于將最短的木板不斷提高，而不是去拉長最長的木板，標準化不是萬能鑰匙，也沒有辦法一起將木板的長度都提高。所以標準不宜定得過高，定在企業(yè)平均水平最能發(fā)揮效用。標桿的指標未必適合成為企業(yè)的標準值。

部分員工在管理實踐中，找到自身存在的管理問題，通過到外部尋找標桿企業(yè)，和同行交流等方式，尋找解決問題的對策。通過在和外部標桿交流過程中，借鑒成功的做法和經驗，結合自身的實際，找出適合自己企業(yè)的解決方案，這個思路是對的，但是要慎重對待。因為每個企業(yè)的發(fā)展理念、文化背景是不同的，即便遇到相同的發(fā)展難題，也不能簡單地將別的企業(yè)的現(xiàn)成做法嫁接到自己的公司。

“緊密結合企業(yè)管理實際”，這是標準化管理工作的基本要求。調查顯示，有些企業(yè)在進行體系建設時，采取將其他企業(yè)的標準體系進行原版引用或簡單復制，造成標準體系結構、標準模塊與本企業(yè)管理實際偏離，導致業(yè)務范圍不能全覆蓋或超出管理范疇，體系內收納的標準在企業(yè)管理活動中不適用。

創(chuàng)新，是標準化的深刻內涵。創(chuàng)新與標準化不是矛盾的對立體，創(chuàng)新是標準化的深刻內涵，兩者充分融合，才能產生乘數效應。

標準化不是一成不變的“復制”，這解決不了問題。它導致項目管理層固守傳統(tǒng)思維，認為推進標準化只需按照上級單位的文件制度和要求遵照執(zhí)行即可，打破固有模式，就是破壞了標準體系，會影響施工生產。因此，新技術、新工藝和新的管理思維、管理手段得不到應用和推廣，制約了項目管理水平和競爭力的提升。

還有部分企業(yè)，將企業(yè)標準化的目標定為取得標準化認證，這樣的理解直接導致企業(yè)剛開始在推行標準化工作過程中，通過查找問題完善了制度，然后搭建了標準化體系，將制度轉化成標準，在最核心最關鍵的執(zhí)行落實、監(jiān)督反饋改進上是不到位的。這僅僅是實現(xiàn)了制度建設的標準化，無法實現(xiàn)管理標準化。執(zhí)行落實仍然是一切企業(yè)管理的核心。

頂層設計走出管理誤區(qū)

標準化管理是企業(yè)管理提升的有效手段和重要方法，是企業(yè)常態(tài)化的管理工作。要想建立一套行之有效的標準體系，以確保企業(yè)標準化工作穩(wěn)步、持久的發(fā)展應多管齊下。

標準化是通過確定共同的可重復的規(guī)則，來簡化企業(yè)內的步驟進而實現(xiàn)管理效率的提升，是對原有經驗和教訓的總結，是確定規(guī)則固化行為的過程。所以，標準化有兩個重要指向，一是為解決問題確定制度標準進行固化，使問題不再出現(xiàn)，得到最終解決；二是對現(xiàn)有的好的做法經驗確定制度標準進行固化，使好的經驗形成標準，在企業(yè)內更廣泛地得到運用。

建立和固化定期工作機制，是企業(yè)標準化工作開展和推進的有力保障，有利于形成濃厚的標準化工作氛圍。要明確責任部門、完成時限和基本要求，定期開展檢查和自查，形成長效工作機制，促進企業(yè)標準化管理走向常態(tài)化、規(guī)范化和科學化。

在管理上應建立一個專門的標準化管理機構來統(tǒng)一進行管理。因為企業(yè)的標準化活動，不是企業(yè)中的某一個部門的獨立活動，而是各個部門都要涉及到的一項整體性活動。

要使標準化活動過程和程序更加的規(guī)范化、科學化、系統(tǒng)化，從而確保標準化活動進行的正常有序，應當建立一套標準化管理制度，初步確立企業(yè)標準化的工作方針、目標和任務，賦予企業(yè)標準化機構的權力和責任，從制度上確保企業(yè)標準化工作在企業(yè)中的地位，對推動企業(yè)標準化工作起到應有的保障作用。

確定符合企業(yè)自身發(fā)展需要的標準體系，確保企業(yè)標準的實施。企業(yè)標準只有通過切實有效的執(zhí)行，才能發(fā)揮其作用。標準制訂以后，必須建立嚴格的考核保證體系，規(guī)定考核的內容、作法和要求，同時把經濟責任制考核和標準化工作考核融為一體，將各部門及個人執(zhí)行標準的好壞同經濟利益直接掛勾，使標準化管理落實到實處。

企業(yè)標準化是一項企業(yè)全員參加的工作，要搞好企業(yè)標準化工作，就必需對企業(yè)全員進行標準化培訓。使企業(yè)全員意識到在市場經濟競爭中，標準化的重要性，從而增強標準化意識和貫徹標準的自覺性。

標準化管理并不是高難的管理理論，關鍵是企業(yè)在具體施行的過程中要結合自身的實際，不好高騖遠也不故步自封。另外，創(chuàng)新思維要始終貫徹標準化管理的始終。創(chuàng)新并不僅僅是企業(yè)的重要文化內涵，更是企業(yè)所有管理方式、方法的靈魂。標準化管理對于有條件參與到國際競爭或是有無限發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)來說，具有不可替代的作用，企業(yè)要認識到問題并努力改進，走出自身特色的標準化道路。