本刊編輯部

越來越多的跡象表明，中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型期正在痛苦地拉長。

根據(jù)最新出爐的A股上市公司2016年半年報，作為中國經(jīng)濟(jì)中最活躍成分的上市公司已經(jīng)開始步入整體的低迷期。在剛剛過去的2016年上半年，2910家上市公司累計實現(xiàn)營收14.6萬億元，同比小漲1.62%；累計實現(xiàn)凈利潤1.38萬億元，同比下跌4.55%。當(dāng)然，觀察A股上市公司總盈利數(shù)字的時候，一個必要的常識總是要剔除掉銀行業(yè)的龐大利潤——工商銀行在這一期間以超1500億元的凈利雄踞賺錢大戶榜首，折合日賺4.1億元；緊隨其后的建設(shè)銀行和農(nóng)業(yè)銀行，上半年凈利也都超過了1000億元。如果再剔除掉其他銀行以及保險等盈利大戶的話，留給近3000家A股上市公司的凈利潤總額大概也就在8000億元左右，平均每家企業(yè)不到3億元的水平。特別要注意的是，其中1143家上市公司期內(nèi)凈利潤同比下降，占比高達(dá)39%。

產(chǎn)能過剩、出口低迷、消費緊縮……當(dāng)這一組名詞反復(fù)出現(xiàn)在你所在公司的行業(yè)研究報告中時，事實上也就意味著你正在或者已經(jīng)錯過了英國管理大師查爾斯·漢迪所說的那個拐點了。

從常識來看，更好的解決危機(jī)之道從來不是壓縮已經(jīng)處于低迷的既有業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而是尋找具有全新動能的上升領(lǐng)域，也就是查爾斯·漢迪著名的“第二曲線理論”。查爾斯·漢迪把從拐點開始的增長線稱為“第二曲線”。任何一條增長曲線都會滑過拋物線的頂點（增長的極限），持續(xù)增長的秘密是在第一條曲線消失之前開始一條新的S曲線。在這時，時間、資源和動力都足以使新曲線度過它起初的探索掙扎的過程。然而，這個時點又恰好接近頂峰，公司處于此時點也就是處于黃金時代。公司的領(lǐng)導(dǎo)人很少有遠(yuǎn)見和勇氣在公司高歌猛進(jìn)的時候偏離已有的成功路徑，投入充分的資源來培植一種短期內(nèi)沒有收益的業(yè)務(wù)。通常的情況是，直到現(xiàn)有的成長曲線明顯下滑時，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人才想到另辟新的成長曲線。盡管此時很可能為時已晚。

《首席財務(wù)官》通過對不同行業(yè)、不同生命周期的企業(yè)進(jìn)行深入研究和觀察，力圖通過理論+實踐的分析模式，來和廣大CFO一同探討如何尋找經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型拐點中的第二曲線，以推動更多本土企業(yè)重新回到增長通道之中。

overview：

某種程度而言，查爾斯·漢迪的“第二曲線理論”帶有相當(dāng)?shù)闹袊兰椅幕?。在查爾斯·漢迪看來，成功的悖論和曲線邏輯是困擾一家優(yōu)秀公司保持基業(yè)長青的最大挑戰(zhàn)：使你達(dá)到現(xiàn)在位置的東西不會使你永遠(yuǎn)保持現(xiàn)在的位置，如果你過度相信和依戀導(dǎo)致你成功的邏輯，那么成功的邏輯必然會把你帶向失敗或平庸。持續(xù)地按一種路徑“追求卓越”的曲線，恰恰是一條“追求平庸”的曲線。“你可能想從一件好事中得到太多，那么曲線邏輯就開始了。”顯然。這和“福兮禍之所伏”、“月盈則虧”的中國道家智慧有著異曲同工之妙。

不過，盡管管理學(xué)家可以在思想上給予工商業(yè)界極大的啟發(fā)，但企業(yè)的實踐往往又會突破某些思想的邊界。比如，查爾斯·漢迪在闡述他的“第二曲線理論”時警告道：“當(dāng)你知道你該走向何處時，你往往已經(jīng)沒有機(jī)會走了。”而我們觀察華為在手機(jī)領(lǐng)域的突破，便可以得出完全相反的邏輯。這說明高績效的執(zhí)行之道在實現(xiàn)“第二曲線”時往往自帶超強(qiáng)的糾錯模式，這也許是眾多著手明顯慢了一拍的中國企業(yè)尋找自己的第二曲線時的唯一機(jī)會。

接下來我們嘗試著梳理一些當(dāng)下比較典型的尋找第二曲線的幾種模式。

從B到C模式

這也是當(dāng)下頗為流行的轉(zhuǎn)型方式，即從原本不接觸終端消費者的工業(yè)級產(chǎn)品級服務(wù)，轉(zhuǎn)而面向終端消費者。這其中最明顯的催化劑是當(dāng)前處于“喜大普奔”狀態(tài)下的大數(shù)據(jù)、云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)和人工智能等IT技術(shù)紅利的巨量釋放。這方面的典型案例是華為，本文后面所附的大唐電信案例也有這一模式的雛形。

按理說，華為所處的市場高度全球化的電信行業(yè)，一直就是純正的B2B行業(yè)。這一行業(yè)的壁壘之高，足以使得處于領(lǐng)頭羊地位的公司有相當(dāng)大的戰(zhàn)略回旋空間，以跨越不同的產(chǎn)業(yè)景氣周期。以吃瓜群眾心目中早已日薄西山的愛立信為例，盡管其手機(jī)終端早已成為明日黃花，但其仍然生命力旺盛的運(yùn)營商業(yè)務(wù)競爭力之強(qiáng)，縱使在華為數(shù)年前整體收入規(guī)模超過愛立信的情況下，時任華為輪值首席執(zhí)行官徐直軍仍然坦承，“外界評價說華為超越愛立信成為第一，我們內(nèi)部不認(rèn)可這句話。蘋果和蘿卜不能一起比。”在徐直軍看來，愛立信業(yè)務(wù)更加單一，從運(yùn)營商業(yè)務(wù)來講，華為還處于第二的位置。相關(guān)資料顯示，愛立信僅每年的專利收入就高達(dá)10億美元。

在這一背景下，華為手機(jī)的大放異彩頗有些出乎意料。

任正非曾在某場合透露：“當(dāng)年我們沒想過做手機(jī)，我們是被逼迫上馬的，因為我們的3G系統(tǒng)賣不出去，沒有配套手機(jī)，要去買終端，買不到，才被逼上馬的?！?/p>

的確，華為的手機(jī)業(yè)務(wù)一開始甚至都沒有成為行業(yè)“攪局者”的機(jī)會。最初華為是采用貼牌方式做手機(jī)，即給全球的運(yùn)營商貼牌供貨。雖然2007年華為手機(jī)發(fā)貨量達(dá)到2000萬臺，2008年成為CDMA定制手機(jī)全球第三大供應(yīng)商，2009年發(fā)貨超過3000萬臺。但采用不做品牌、與運(yùn)營商合作的模式，華為手機(jī)利潤薄如白紙，也使得華為的整個終端部門也慢慢被邊緣化，人才也流失了不少。

直到， 2010年12月3日，任正非組織召開了一次高級座談會，徐直軍、郭平、陶景文、鄧飚、萬飚、余承東等參加。在這次會議上，任正非對終端業(yè)務(wù)重新進(jìn)行了定位，這場會議也因此被稱為華為終端的“遵義會議”。

如今，華為已經(jīng)貴為全球第三大智能手機(jī)廠商。據(jù)Gartner數(shù)據(jù)顯示，目前華為的全球市場份額為8.9%，盡管和全球第一的三星22.3%和第二的蘋果12.9%的差距仍然很大，但華為消費者業(yè)務(wù)部門CEO余承東公開表示，華為爭取在2018年成為全球第二大智能手機(jī)廠商。

無論是從現(xiàn)實的業(yè)績指標(biāo)，還是其所聚攏的龐大C端人氣蘊(yùn)藏的商業(yè)價值而言，華為繪制的第二曲線堪稱精彩至極。

從賣鉆頭到“賣孔”模式

美國營銷大師菲利普·科特勒曾在其名著《營銷管理》中對產(chǎn)品進(jìn)行了抽絲剝繭般地解析，并最終給出——“顧客購買的不是鉆頭，而是墻上的洞”——這樣石破天驚的洞見。而據(jù)此衍生出的第二種發(fā)現(xiàn)第二曲線的模式就是從賣鉆頭轉(zhuǎn)向“賣孔”，即從產(chǎn)品思維向服務(wù)思維躍遷。在這方面的一個出色案例當(dāng)屬新銳地產(chǎn)商花樣年旗下的物業(yè)公司彩生活的全新玩法。本文所附第二個案例中圣集團(tuán)也開始了向“賣孔”方面的嘗試。

作為目前國內(nèi)最當(dāng)紅的物業(yè)公司，今年8月1日，花樣年控股集團(tuán)有限公司和彩生活服務(wù)集團(tuán)有限公司發(fā)布聯(lián)合公告，正式宣布收購6000萬平方米萬達(dá)物業(yè)。根據(jù)，彩生活2015年年報數(shù)據(jù)顯示，截至2015年年末，彩生活在管物業(yè)面積規(guī)模達(dá)到3.221億平方米，進(jìn)駐國內(nèi)165個城市以及新加坡，在管項目數(shù)量達(dá)到2001個，覆蓋人口超過1000萬。收購萬達(dá)物業(yè)之后，彩生活的物業(yè)管理面積至少達(dá)到3.8萬億平方米。而半年前花樣年控股董事局潘軍曾在業(yè)績發(fā)布會上披露，2016年彩生活將繼續(xù)保持新增1億平方米的速度擴(kuò)張，年末總量達(dá)到4.2億平方米。

從“土地一拍，黃金萬兩”的開發(fā)商變身物業(yè)公司的滋味如何？我們來看看彩生活的業(yè)績便知，2011年其收入是1.47億元，2014年是3.89億元，2011年的毛利是0.69億元，2014年是3.1億元，2011年和2014年的每股盈利分別為0.92元和16.66元。從利潤率的角度來看，2013年，全國物業(yè)管理企業(yè)的凈利潤率約為5.6%，很多物業(yè)企業(yè)面臨虧損或者倒閉。而彩生活在2011～2013年的毛利率分別為47.2%、47.9%和61.6%。2015年彩生活全年總收入由2014年的3.893億元增加至2015年的8.276億元，同比增加112.6%。調(diào)整后利潤由2.175億元增長至3.277億元，同比增加50.7%。從這一組數(shù)字上看，彩生活應(yīng)該已經(jīng)進(jìn)入了高速發(fā)展期。

事實上，隨著中國經(jīng)濟(jì)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、人口結(jié)構(gòu)等領(lǐng)域所發(fā)生的深刻變化，服務(wù)業(yè)將迎來發(fā)展的黃金周期，更多的制造業(yè)應(yīng)該把握良機(jī)，積極實現(xiàn)將賣鉆頭變?yōu)椤百u孔”的戰(zhàn)略躍遷。

強(qiáng)行變道模式

當(dāng)然，并不是所有的行業(yè)都能在人類社會的進(jìn)步中一直會興旺發(fā)達(dá)。技術(shù)的進(jìn)步，生活方式的改變，以及替代品的出現(xiàn)等等，都隨時威脅著現(xiàn)有行業(yè)的生存與發(fā)展。一旦行業(yè)整體大勢出現(xiàn)不可逆的衰微，不可避免地會迫使行業(yè)領(lǐng)先者進(jìn)行強(qiáng)行變道式的戰(zhàn)略調(diào)整。這種強(qiáng)行變道有時候會有一定的行業(yè)關(guān)聯(lián)屬性，但更多的時候則是向全新的領(lǐng)域進(jìn)行“強(qiáng)行軍”。這方面比較著名的例子是諾基亞。成立于1865年諾基亞，最初只是個造紙公司，后來逐步向膠鞋、輪胎、電纜等領(lǐng)域跨界發(fā)展，最后在手機(jī)制造領(lǐng)域大放異彩。本文后面附文案例中的平潭發(fā)展也正在進(jìn)行這方面的嘗試。

經(jīng)過一系列的變遷，1967年，主業(yè)分別為造紙、橡膠和電纜的三大工廠合并為諾基亞集團(tuán)。自此，諾基亞組建成了為芬蘭人提供包括紙尿布、高統(tǒng)皮套靴、輪胎、電話電纜等多元化產(chǎn)品的集團(tuán)公司。進(jìn)入1980年代，隨著世界電子時代的到來，諾基亞集團(tuán)開始大量投資電信，并借助國情優(yōu)勢把簡陋的步話機(jī)發(fā)展成了一種成熟的移動通訊系統(tǒng)。然而在當(dāng)時如日中天的摩托羅拉壓制之下，諾基亞的市場空間非常狹小，一度在困境之中步履維艱。1988年冬天，時任諾基亞總裁的凱雷莫在市場的巨大壓力之下飲彈自盡。1991年，諾基亞在愛立信的不屑之中并購失敗。1992年，諾基亞手機(jī)分部負(fù)責(zé)人、42歲的約瑪·奧利拉臨危受命，擔(dān)起諾基亞集團(tuán)CEO的重任。1985年加盟諾基亞的奧利拉曾擔(dān)任過CFO之職，并于1994年在香港董事會上成功說服了股東，把諾基亞的所有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)賣掉，專攻通信。這一賭博式的冒險，最終使得諾基亞在短短的10年間，從一個名不經(jīng)傳的“小公司”成功轉(zhuǎn)型成為全球頭號手機(jī)制造商。

盡管如今的諾基亞風(fēng)光不再，但其當(dāng)年果斷轉(zhuǎn)型的案例仍然使得中國企業(yè)深入學(xué)習(xí)。在這一模式中，孤注一擲的決心和全力以赴的投入很可能是成功走出“第二曲線”的關(guān)鍵所在。比如，同樣是當(dāng)年斥資巨大的跨界轉(zhuǎn)型，首鋼向芯片領(lǐng)域的進(jìn)軍則以損失15億元的慘敗告終。而原本按照高喊“首鋼未來不姓鋼”的規(guī)劃，到2010年，首鋼高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)銷售收入將達(dá)到集團(tuán)總銷售收入的50%以上，屆時首鋼將完成戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整的任務(wù)，即出現(xiàn)新的科技型主業(yè)，換句話說，首鋼將由一家鋼鐵產(chǎn)業(yè)公司的轉(zhuǎn)變成為以半導(dǎo)體為主的新型集團(tuán)公司。

在對上述兩個結(jié)局迥異的強(qiáng)行變道模式的案例分析中，有一個至關(guān)重要的因素值得大家高度警惕，那就是企業(yè)家精神在其中所起的決定性作用。而恰恰在國企之中，企業(yè)家精神是最稀缺的資源。日前，已經(jīng)卸任中石化董事長的傅成玉又發(fā)出驚人之語，“按現(xiàn)有的體制機(jī)制，國企培養(yǎng)不出企業(yè)家，它培養(yǎng)出來的是官員。但如果企業(yè)不由企業(yè)家來帶領(lǐng)，這個企業(yè)是不可能有可持續(xù)競爭能力的。”