“十三五”的五年，將是貴州茅臺脫胎換骨、打造產(chǎn)業(yè)巨艦的關(guān)鍵時期。這一次的轉(zhuǎn)型的核心之一，是進(jìn)一步全面提升企業(yè)在全球化時代的競爭能力。貴州茅臺“十三五”規(guī)劃強(qiáng)調(diào)，未來五年，茅臺集團(tuán)將致力打造集團(tuán)的五大能力——

一、國際化推進(jìn)能力

茅臺“十三五”規(guī)劃清晰指出，國際化推進(jìn)能力是茅臺面臨的巨大挑戰(zhàn)——因此，未來五年，貴州茅臺必須投入足夠的戰(zhàn)略資源，做好充分的戰(zhàn)略準(zhǔn)備，綜合推進(jìn)產(chǎn)品國際化、經(jīng)營國際化、文化國際化。

據(jù)介紹，貴州茅臺的國際化的具體職能包括：國際市場研究能力、產(chǎn)品研發(fā)和規(guī)劃能力、品牌戰(zhàn)略和導(dǎo)入能力、渠道設(shè)計和管理能力、經(jīng)營管理能力和資本運作能力。

根據(jù)茅臺“十三五”規(guī)劃，貴州茅臺的國際化戰(zhàn)略，以布局全球市場為要點，開發(fā)國際化適銷對路的產(chǎn)品，先易后難，將茅臺品牌麾下產(chǎn)品分銷到世界各地；集團(tuán)亦將通過在海外建立分支機(jī)構(gòu)，以自營和收購國際酒業(yè)品牌雙通道進(jìn)入國際市場，發(fā)展國家化經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)互動。

相關(guān)人士強(qiáng)調(diào)，茅臺集團(tuán)將在經(jīng)營全球業(yè)務(wù)的同時，傳播中國酒類品牌的文化價值，以文化營銷方式培育忠誠消費者，系統(tǒng)提升集團(tuán)國際推進(jìn)能力。

二、集團(tuán)化運作與管控能力

在世界經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)，集團(tuán)企業(yè)與單體企業(yè)相比，具有更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。相關(guān)人士形象地比喻說，貴州茅臺集團(tuán)總部，就像龐大艦隊的旗艦。這個中樞的運作與管控能力，直接影響整個艦隊的效率與戰(zhàn)斗力。

茅臺“十三五”規(guī)劃希望，未來五年，在集團(tuán)總部層面重點培養(yǎng)戰(zhàn)略管理能力、資本運作能力、監(jiān)督控制能力、專業(yè)服務(wù)能力等四大核心能力，實現(xiàn)母合效應(yīng)，使得集團(tuán)總部成為價值創(chuàng)造總部，實現(xiàn)“1+5”管控模式?！?”即一個戰(zhàn)略中心型組織，就是將人力資源管理與財務(wù)目標(biāo)相聯(lián)結(jié)，訂好關(guān)鍵人（企業(yè)家和高級經(jīng)理人）的全面平衡指標(biāo)，培養(yǎng)關(guān)鍵人成為決策者去開創(chuàng)新業(yè)務(wù)，將管理幅度縮小到易于管理，讓關(guān)鍵人去對話成本、創(chuàng)造利潤，主動優(yōu)化流程、減少浪費，按創(chuàng)造價值的效益分享成果，激勵不同層次的戰(zhàn)略主體和關(guān)鍵人；“5”，即5S戰(zhàn)略管控體系，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略審計、戰(zhàn)略評價等五個方面。通過“1+5”模式來實現(xiàn)集團(tuán)對子公司的價值整合與創(chuàng)造。

三、品牌化建設(shè)能力

大視野決定大品牌。

在全球產(chǎn)業(yè)陣營中，釀酒業(yè)，是典型的品牌導(dǎo)向型行業(yè)。人們很難想象，如果沒有品牌，一家酒企將怎樣在激烈的競爭中生存。

作為全球品牌價值五百強(qiáng)企業(yè)，貴州茅臺“十三五”期間的品牌戰(zhàn)略，是業(yè)界關(guān)注的焦點之一。

茅臺“十三五”規(guī)劃認(rèn)為，品牌化建設(shè)能力，是茅臺集團(tuán)作為酒業(yè)提供商實現(xiàn)品牌全球化的必備能力。未來五年，他們將圍繞品牌建設(shè)，培養(yǎng)八個核心能力——

培養(yǎng)新品牌策劃和培育能力，成功打造新品牌，改變“茅臺”一枝獨秀的現(xiàn)狀；培養(yǎng)品類品牌規(guī)劃能力，建設(shè)新的品類品牌，實現(xiàn)多品類酒業(yè)經(jīng)營；培養(yǎng)品牌戰(zhàn)略組合能力，在多品牌格局下，確立每一個品牌的地位和價值，根據(jù)業(yè)務(wù)組合設(shè)計品牌組合，明確每一個品牌在組合中的定位；培養(yǎng)品牌文化提煉能力；培養(yǎng)品牌國際化推廣能力；培養(yǎng)品牌資產(chǎn)管理能力；培養(yǎng)集團(tuán)內(nèi)部品牌管理和運作能力；培養(yǎng)品牌危機(jī)預(yù)警和處置能力。

四、市場化深耕能力

改革開放38年來，貴州茅臺成長變化中，最耀眼的趨勢，就是以市場為導(dǎo)向的不斷演進(jìn)。市場化的深入，也使得貴州茅臺從一個區(qū)域型的地方企業(yè)，成長為具有跨國影響力的巨無霸企業(yè)。

未來五年，貴州茅臺集團(tuán)將不斷提升市場化深耕能力，從現(xiàn)代市場營銷、渠道構(gòu)建、終端建設(shè)、市場管控四個方面打造市場化深耕能力，建成市場快速響應(yīng)體系。

據(jù)茅臺集團(tuán)有關(guān)人士介紹，“十三五”期間，他們將從以下方面強(qiáng)化市場能力——

強(qiáng)化充分研究消費者需求特性、競爭對手行為特征及未來行業(yè)變化趨勢，制定精準(zhǔn)的營銷策略的能力。

強(qiáng)化規(guī)劃產(chǎn)品從廠家到消費者手中的渠道鏈條及不同渠道形態(tài)的組合方式，對原有的渠道網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行梳理、重塑，主動性建設(shè)現(xiàn)代渠道網(wǎng)絡(luò)的能力。

強(qiáng)化依據(jù)市場定位及營銷策略選擇終端，進(jìn)行終端定位，設(shè)計終端策略，實現(xiàn)終端平臺化、互動化和生動化的能力。

強(qiáng)化渠道各層級的價格體系管控能力，改變渠道成員利益不合理的狀況，建立價格調(diào)整機(jī)制，保證茅臺酒獲得合理的價格定位。

強(qiáng)化追蹤產(chǎn)品的流向，防止各區(qū)域市場間的竄貨、殺價，保障經(jīng)銷商成員的合理利益的管控能力。

強(qiáng)化引導(dǎo)渠道成員配合廠家的營銷策略，動態(tài)跟蹤、評估、調(diào)整渠道成員的能力。

五、資本化運作能力

茅臺“十三五”規(guī)劃明確指出，資本運作能力將是茅臺新時期需要建設(shè)的核心能力之一。茅臺酒在全球出色的產(chǎn)品競爭力，給集團(tuán)帶來了雄厚的資金積累，也給他們推動資本運作，奠定了良好的基礎(chǔ)。

據(jù)介紹，未來五年，產(chǎn)融結(jié)合是茅臺集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的重要支撐。茅臺將從提高投融資能力、投資對象選擇能力、項目培育能力和資本市場運作能力出發(fā)，培育集團(tuán)資本化運作的核心優(yōu)勢，形成產(chǎn)融結(jié)合的獨特優(yōu)勢和運作模式。在盡快獲得金融牌照的前提下，規(guī)劃好金融板塊的子業(yè)務(wù)，形成金融子業(yè)務(wù)層面的培育能力，較快完成金融核心業(yè)務(wù)的定型，改變金融資本運營能力較弱的現(xiàn)狀，努力打造集團(tuán)酒業(yè)之外雙輪驅(qū)動中的“另一輪”。同時充分利用賬面資金結(jié)余進(jìn)行有價證券等金融產(chǎn)品買賣活動，加速金融資產(chǎn)的流動性，謀取利益最大化。