鄭悅

在大企業(yè)如何保持小公司的靈活性上，小微公司的出現(xiàn)提供了一種實踐的可能。

2016年6月，青島雷神文化傳播有限公司（以下簡稱雷神文化）成立，主要業(yè)務(wù)為游戲及娛樂主播的培養(yǎng)及向直播平臺輸送。這家年輕的公司由雷神科技有限公司投資并控股。而母公司雷神科技有限公司（以下簡稱雷神科技）也同樣年輕，成立于2014年。

與大部分初創(chuàng)企業(yè)在業(yè)務(wù)拓展時習(xí)慣增加部門不同，雷神科技選擇成立子公司。原因很簡單，雷神科技創(chuàng)始人、CEO路凱林這樣解釋：“這樣可以不讓自己的公司變得太大，始終保持一個靈活的小公司規(guī)模?！?/p>

實際上，雷神科技現(xiàn)有的員工也不到60人。但這一支以90后為主的隊伍，在兩年中將業(yè)務(wù)范圍拓展到了游戲筆記本電腦等硬件之外。他們不僅外延到游戲?qū)I(yè)外設(shè)，比如機(jī)械鍵盤、鼠標(biāo)、耳機(jī)、電競座椅、背包、VR虛擬現(xiàn)實眼鏡等，還成立了游戲戰(zhàn)隊，進(jìn)入到游戲賽事、主播、培訓(xùn)等領(lǐng)域。而這一切都整合到一站式服務(wù)平臺神游網(wǎng)之上，構(gòu)建高粘性的游戲社群。這才是雷神科技想要營造的生態(tài)系統(tǒng)。

這一過程中，保持小團(tuán)隊的靈活性，成了雷神科技在組織管理上最為重視的一點。和雷神互娛一樣，虛擬現(xiàn)實眼鏡團(tuán)隊也以子公司——上海旗娛科技有限公司的形式出現(xiàn)，這樣的母子公司架構(gòu)，脫胎于雷神科技與海爾集團(tuán)的關(guān)系，雷神科技是海爾集團(tuán)孵化的創(chuàng)客公司。

脫胎于海爾

雷神科技創(chuàng)業(yè)初期，海爾集團(tuán)投了187萬元孵化基金，其余由麟璽創(chuàng)投、紫輝創(chuàng)及京東股權(quán)眾籌平臺共同融資近3000萬元，2016年2月完成B輪融資3500萬元。2016年8月，完成了C輪融資5000萬元人民幣。而隨著幾輪外部資本的介入，海爾集團(tuán)所占的股份也將由85%下降到35%。

雷神科技在游戲市場中的異軍突起，是海爾集團(tuán)推動自身轉(zhuǎn)型的一個例證。在路凱林2011年接手海爾筆記本業(yè)務(wù)時，他意識到在全球筆記本業(yè)務(wù)下滑趨勢中，海外教育市場和游戲市場是兩個可能存在機(jī)會的增長點。2012年底，CEO張瑞敏在海爾集團(tuán)開始推行互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，在集團(tuán)內(nèi)部尋找創(chuàng)客。筆記本團(tuán)隊內(nèi)負(fù)責(zé)用戶交互的年輕經(jīng)理們是狂熱的游戲玩家，他們在2013年年底推出了自己的產(chǎn)品。2014年4月，正式注冊雷神科技。

由于奉行了“無交互、不開發(fā)；無公測，不上市”的產(chǎn)品開發(fā)原則，將粉絲視作產(chǎn)品快速迭代的重要驅(qū)動力，雷神科技用互聯(lián)網(wǎng)的玩法很快在游戲這個細(xì)分市場中攀升到行業(yè)前茅。2015年，成立僅僅一年的雷神科技在京東上創(chuàng)造了幾個紀(jì)錄：300臺小批量試水半小時被搶光；新品大批量上市21分鐘3000臺售罄；高端版“私?！碑a(chǎn)品雷神911上市1秒鐘500臺被秒殺……

這樣的崛起和海爾集團(tuán)的平臺效應(yīng)密不可分，雷神科技的筆記本借助臺灣代工廠生產(chǎn)，而售后、物流、供應(yīng)鏈服務(wù)都借助海爾集團(tuán)。不過，當(dāng)雷神科技這個小微企業(yè)獨立運(yùn)作之后，售后、物流、供應(yīng)鏈服務(wù)都需要以市場化價格購買。2015年，雷神科技向海爾集團(tuán)支付了各平臺相關(guān)費用1500萬元。

轉(zhuǎn)型之路

雷神科技是海爾集團(tuán)創(chuàng)客平臺上小微公司的代表，在這兩年中，海爾集團(tuán)共孵化了兩千多個小微公司。從日日順物流平臺孵化出來的車小微，也是其中之一。海爾家電的配送體系，構(gòu)建了三千三百多條干線、一百多個倉庫、六千個服務(wù)網(wǎng)點，十八萬服務(wù)兵的網(wǎng)絡(luò)。而互聯(lián)網(wǎng)時代，這“最后一公里”則成了車小微的用武之地。

根據(jù)日日順車小微平臺（以下簡稱車小微）總經(jīng)理袁艦的介紹，日日順物流除了幾個核心倉外，其他倉庫都是眾包模式，用加盟的方式參與。車小微的十八萬服務(wù)兵也是簽約制，由車小微提供免費統(tǒng)一培訓(xùn)，按照按單工作掙取薪酬。車小微最重要的特點是：“具有配送、轉(zhuǎn)運(yùn)和安裝能力，卻是輕資產(chǎn)運(yùn)營，沒有持有一輛車。”這是指，當(dāng)大件商品運(yùn)送到戶之后，車小微可以提供安裝服務(wù)。 而袁艦的希望，借助和用戶面對面交互的機(jī)會，車小微平臺可以成為電商的入口，服務(wù)兵成為產(chǎn)品售賣的一線。

實際上，車小微除了既有的海爾商品配送、倉儲、供應(yīng)鏈服務(wù)之外，作為第三方物流公司，也為天貓、京東、小牛電動車、跑步機(jī)廠商等平臺、企業(yè)提供服務(wù)。由于在進(jìn)村入戶送裝一體化上具有的獨特能力，車小微2015年共配送大件商品1400萬單，成為大件配送的領(lǐng)頭羊。而提供社會化服務(wù)的結(jié)果是，車小微現(xiàn)在配送海爾商品的占比已不到40%。

值得注意的是，這些服務(wù)兵正是過去家電企業(yè)的龐大售后服務(wù)隊伍的一部分。售后服務(wù)人員還可以轉(zhuǎn)型為小區(qū)管家。在青島夢境江南小區(qū)社區(qū)入口處側(cè)面，立著一排快遞柜?；馃岬碾娚蹋尯芏嗖槐阍诩医邮湛爝f的人選擇了使用快遞柜收貨。

和一般快遞柜不同的是日日順樂家的每個柜子都配備一名樂家小管家，小管家負(fù)責(zé)柜子的維護(hù)保養(yǎng)和幫用戶解決柜子使用問題。例如沒有收到取件碼、卡箱，都可以找到小管家。

除此之外，樂家平臺和小管家在跟用戶交互的過程中發(fā)現(xiàn)用戶還有很多社區(qū)需求和痛點，于是日日順樂家發(fā)展為兩大核心業(yè)務(wù)：健康農(nóng)產(chǎn)品直供服務(wù)和社區(qū)便民服務(wù)，在為社區(qū)居民提供安心便利的便民服務(wù)的同時，提供全國各地精選的農(nóng)特產(chǎn)，讓社區(qū)居民享受管家式的貼心服務(wù)，足不出戶嘗遍天下美食。

日日順樂家目前在全國12000個社區(qū)擁有快遞柜。如果說快遞柜像一個與用戶交互的界面的話，設(shè)在社區(qū)中的微倉的物理存在感更為現(xiàn)實，這些微倉由原有的家電維修點轉(zhuǎn)型而來。無論是筆記本業(yè)務(wù)、物流服務(wù)還是售后服務(wù)，這些現(xiàn)在以公司形式存在的小微，都是海爾集團(tuán)在轉(zhuǎn)型之路上取得的成果。而這些小微在達(dá)到各自所要構(gòu)建的生態(tài)系統(tǒng)的目標(biāo)之前，依然有很長的路要走。

不斷變革

在互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略之下，海爾集團(tuán)將自己的核心業(yè)務(wù)——白電的生產(chǎn)以互聯(lián)工廠的模式交付，讓用戶全流程參與生產(chǎn)環(huán)節(jié)，將自動化生產(chǎn)與用戶個性相結(jié)合。而在組織架構(gòu)上，則進(jìn)行了徹底改革。張瑞敏相信：“在舊經(jīng)濟(jì)中，競爭存在于產(chǎn)品或者品牌中。但在互聯(lián)網(wǎng)時代，你要么成為平臺，要么被平臺擁有。”

在這種思想的指引下，經(jīng)過十一年的改革，現(xiàn)在的海爾，沒有層級，只有平臺主、小微主、創(chuàng)客。平臺主從管控者變?yōu)榉?wù)者，員工從聽從上級指揮到為用戶創(chuàng)造價值，成為創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)客，這些創(chuàng)客組成小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)，與外部資源共同構(gòu)建面對不同市場的生態(tài)圈。

自2014年海爾集團(tuán)總營收首次突破2000億元之后，2015年海爾就將重點放在了加快孵化小微企業(yè)上。目前在海爾，由6萬多員工組成的兩千多家小微企業(yè)，涉及的領(lǐng)域涵蓋家電、智能可穿戴設(shè)備等產(chǎn)品類別，以及物流、商務(wù)、文化等服務(wù)領(lǐng)域。而產(chǎn)生小微、小微又產(chǎn)生小小微的過程中，以小組織的方式消解了科層制的組織結(jié)構(gòu)。更重要的是在這樣一場小微運(yùn)動中，創(chuàng)新文化得以在賦權(quán)的過程中，直接傳遞給每個員工，每個人都可以做自己的CEO。

瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院（IMD）的創(chuàng)新管理學(xué)教授比爾·費舍爾教授認(rèn)為：“一些比較成功的中國企業(yè)比如華為、騰訊和阿里巴巴，都來自于新型經(jīng)濟(jì)體，而海爾作為傳統(tǒng)企業(yè)還能夠保持如此成功，是非常獨特的，我認(rèn)為海爾的經(jīng)驗非常具有價值，可以分享給很多企業(yè)和管理者?！?/p>

海爾集團(tuán)的小微運(yùn)動，實際上在用市場化的連接取代內(nèi)部交易，這是對經(jīng)濟(jì)學(xué)科斯定理的一種解構(gòu)?？扑苟ɡ碚J(rèn)為企業(yè)產(chǎn)生的必要性，在于成立一個組織用交易費用較低的內(nèi)部交易來取代交易費用較高的市場交易。在這樣一種變革中，員工的收入模式也隨之發(fā)生變化，動態(tài)收入更能激發(fā)員工的積極性。

在費舍爾教授看來，海爾正在進(jìn)行的這一場以用戶體驗為中心的變革，在組織架構(gòu)去中心化，在不斷放權(quán)中保持創(chuàng)新以及實踐創(chuàng)新的能力，小微企業(yè)及小小微企業(yè)的出現(xiàn)，或許為解決大企業(yè)病提供了一種組織模式的可能。