張殿振?孟磊

摘要：面對當(dāng)前嚴(yán)峻煤炭形勢，孫村煤礦顛覆傳統(tǒng)、大膽創(chuàng)新，以非常規(guī)措施應(yīng)對非常規(guī)局面，提出了以“思路創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、優(yōu)化生產(chǎn)系統(tǒng)、優(yōu)化勞動組織、優(yōu)化管理框架”為內(nèi)容的“四創(chuàng)三優(yōu)”改革脫困思路，按照“部室精干、項目部做實、區(qū)隊高效”的思路實施機構(gòu)改革，收縮管理幅度、壓縮機構(gòu)層級，有效激發(fā)了活力和潛力。

關(guān)鍵詞：機構(gòu)人事改革;去行政化;改革脫困

一、定方案、建體系、重引導(dǎo)，營造支持改革氛圍

（一）轉(zhuǎn)變觀念天地寬

思路決定發(fā)展格局，狀態(tài)決定發(fā)展空間。作為老礦深井，面對煤炭行業(yè)寒冬，通過認(rèn)真學(xué)習(xí)集團公司系列會議精神，深入分析在煤炭市場寒冬中的優(yōu)勢和劣勢，通過全方位的對標(biāo)學(xué)習(xí)、深層次的會議碰撞、多維度的學(xué)習(xí)提升，有效激發(fā)了活力和潛力，為礦井機構(gòu)和人事制度改革提供強有力的指導(dǎo)方向。

（二）制定方案不越線

本著“精用工、高效率”的原則，嚴(yán)格按照規(guī)定的人員編制“路線圖”和“時間表”，對全礦各單位、崗位重新定責(zé)核編、因事定編、以編定崗、核編到人。確定：副總師定編7人，機關(guān)部室定編4個，機關(guān)管理人員定員68人，基層單位定編8個，科區(qū)級管理職數(shù)定編70人。

（三）創(chuàng)新體系重規(guī)范

堅持“垂直指揮、部門參謀、基層執(zhí)行”的取向，積極運作機構(gòu)和人事制度改革，形成“縱向逐級、橫向協(xié)同”管理格局。創(chuàng)新形成“134417”直線職能式組織架構(gòu)管理模式，礦井層次更加清晰、規(guī)范。即：“一中心”決策中心;“三線”行政管理線、黨群穩(wěn)定線、安全監(jiān)察線;“四片”安全生產(chǎn)片、經(jīng)營管理片、非煤物業(yè)片、政工保障片;“四部”生產(chǎn)技術(shù)部、機電裝備部、經(jīng)營財務(wù)部、黨群綜合部;“一處”安全監(jiān)察處;“七項目部”回采項目部、礦建項目部、機電項目部、技術(shù)保障項目部、洗選發(fā)運項目部、非煤產(chǎn)業(yè)項目部、后勤保障項目部。

二、貼實際、分類別、重公平，確保改革平穩(wěn)推進

（一）規(guī)范程序、分類施策

一是對副總師、單位（部室）黨政正職通過組織任用方式確定，根據(jù)德、能、勤、績、廉五個方面，按照評議、民主推薦、綜合考察、集體討論、黨政聯(lián)席會研究確定的任用程序進行，最終確定副總師任用人選;二是對機關(guān)部室一般管理人員按照“一專多能、一職多兼、一人多崗、一崗多責(zé)”原則，根據(jù)崗位設(shè)置確定一般管理人員職數(shù)，減少職能重疊、職責(zé)不清崗位，合并業(yè)務(wù)相近、交叉管理崗位，實現(xiàn)機關(guān)部室人員由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變、由行政依附關(guān)系向平等人事主體轉(zhuǎn)變;三是對機關(guān)部室、基層單位副職由各分管領(lǐng)導(dǎo)按照規(guī)定職數(shù)設(shè)置，按照“公開、公平、競爭、擇優(yōu)”的原則，實行競聘上崗與民主推薦等多種靈活方式確定。對崗位發(fā)生變化的，及時將職級納入檔案管理，工資待遇按照新的崗位進行相應(yīng)調(diào)整，實現(xiàn)以崗定薪，易崗易薪。

（二）貼合實際、妥善安置

在確保穩(wěn)定的前提下，對超編人員和落崗待聘人員以及因機構(gòu)撤銷、注銷、合并等產(chǎn)生的離崗及富余人員按照“老人老辦法、新人新政策，無情下崗、有情安置”的工作思路妥善進行分流安置。一是離崗內(nèi)“退”一批。實行剛性離崗和彈性離崗相結(jié)合的政策，對副科級及以上管理人員（男，科級52周歲、副科級51周歲;女，正、副科級45歲）辦理離崗手續(xù)。本著個人自愿的原則，可提前2年辦理離崗手續(xù)，全礦共辦理離崗人員18人。二是分流“轉(zhuǎn)”移一批。全面推行競爭上崗，并按照“機關(guān)→地面→井下輔助→采掘”梯次轉(zhuǎn)崗、分流安置機關(guān)人員38人。三是廣辟門路“安”置一批。創(chuàng)業(yè)期限原則上為2年，目前有41人辦理自主掙薪。

三、機構(gòu)和人事制度改革后的效果

（一）縮短管理流程、實現(xiàn)機構(gòu)扁平化

此次機構(gòu)人事制度改革，解決了礦井管理“層次重疊、冗員多、運轉(zhuǎn)效率低下”的弊端。部室由原來12個整合為4個，將22個基層單位合并為7個項目部，科級機構(gòu)由原來的35個整合為12個，減少23個，減幅65.7%。把原來的礦、部室、生產(chǎn)公司、專業(yè)、區(qū)隊、班組的六級管理體系，縮短成礦、項目部、班組三級管理體系，形成最短的指揮鏈條，管理職數(shù)，實現(xiàn)項目部管到班。

（二）引入民營機制，實現(xiàn)管理契約化

按照“國有體制、民營機制”的總體構(gòu)想，將權(quán)力中心下移，創(chuàng)新實施“模擬法人”管理模式，薪酬、材料、配件、維修、人力等費用以“契約”方式實行大包干，賦予項目部（區(qū)）人財物權(quán)限，使其擁有獨立的決策權(quán)和管理權(quán)。每月初，礦與項目部協(xié)商確定生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)，簽訂模擬法人月度承包合同，按噸煤單價和延米單價結(jié)算，實行目標(biāo)成本、產(chǎn)量、薪酬、人數(shù)聯(lián)動總承包，日清日結(jié)當(dāng)日收入。

（三）堅持管放有度，目標(biāo)管控出成效

實施“三管三放”，從礦層面，管住項目部經(jīng)理、管住主要指標(biāo)、管住考核追責(zé)，充分放開項目部自主經(jīng)營權(quán)、自主用人權(quán)、自主分配權(quán)。每天所有經(jīng)營指數(shù)錄入內(nèi)部市場化管理系統(tǒng)進行公布，系統(tǒng)月底自動生成反映當(dāng)月盈虧情況的報表，改變一月一統(tǒng)計的模式，杜絕了月底調(diào)整和“虧損無底線”現(xiàn)象發(fā)生。充分利用各職能部門和崗位進行實時監(jiān)督，確?！霸撏度氲牟牧弦环植荒苌伲辉撏度氲牟牧弦环植荒芡丁?。

（四）重塑管理體系，釋放了改革紅利

機構(gòu)和人事制度改革縮短管理流程，礦井呈現(xiàn)出管理扁平、人員精干、運作高效的局面，有效增強了礦井應(yīng)對當(dāng)前困難形勢的生存能力。1-9月份，在商品煤產(chǎn)量同比減少9.11萬噸的情況下，孫村煤礦同比減虧1.006億元，綜合成本同比減少111.55萬元，礦井在冊人數(shù)由2012年的5910人，減少到目前的3770人。