尹洪剛

摘要：現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理的過程中還存在著各種各樣的問題：對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理缺乏科學(xué)的認(rèn)知;預(yù)算編制不合理;片面的追求嚴(yán)格的預(yù)算控制模式;全面預(yù)算管理脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo);全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位;這些問題都制約著對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)知度和編制的合理性以及全面預(yù)算管理的應(yīng)用實(shí)效，如何完善資金支出審批程序、建立起完善的預(yù)算反饋體系是目前企業(yè)全面預(yù)算管理中必須要解決的問題

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理;全面預(yù)算管理;應(yīng)用分析;存在問題;解決措施

全面預(yù)算管理是一套系統(tǒng)性的精細(xì)的管理方式，同時(shí)也是一種全過程全方位的綜合性管理系統(tǒng)，具有全面協(xié)調(diào)控制的約束力。它通過責(zé)任中心的劃分和目標(biāo)任務(wù)的分解來包括分階段資金收支和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)測(cè)等，合理分配企業(yè)內(nèi)部的各種資源，并通過相配套的績(jī)效來實(shí)施管理。

一、全面預(yù)算管理在企業(yè)運(yùn)用中存在的問題

（一）企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理缺乏認(rèn)知

全面預(yù)算管理在企業(yè)的管理過程中是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理體系，它能夠幫助企業(yè)提高前瞻性。但是全面預(yù)算管理目前在國內(nèi)還是一種新興的事物，很多企業(yè)對(duì)于全面預(yù)算管理的認(rèn)知度非常有限，應(yīng)用的結(jié)果也沒有達(dá)到預(yù)期的效果。例如部分企業(yè)將預(yù)算管理看作僅是財(cái)務(wù)部門的工作，其他部門無管理責(zé)任，相關(guān)員工也沒有經(jīng)過全面預(yù)算管理的培訓(xùn)，在人員素質(zhì)上尚不具備實(shí)行全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境和條件。而且也沒有做到全方位的編制，全面編制是從企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的角度對(duì)全面預(yù)算管理的一個(gè)理解，全面預(yù)算管理應(yīng)該包括從銷售和生產(chǎn)以及投資等環(huán)節(jié)所有方面的預(yù)算進(jìn)行管理。大多數(shù)企業(yè)只重視對(duì)銷售預(yù)算和生產(chǎn)預(yù)算，人工預(yù)算等項(xiàng)目的預(yù)算，對(duì)于節(jié)約經(jīng)費(fèi)、降低成本這種非常重視，但是很少對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)利潤(rùn)表進(jìn)行評(píng)估。[1]

（二）企業(yè)全面預(yù)算管理脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

以戰(zhàn)略為發(fā)展基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算管理緊密的結(jié)合起來，使得日常預(yù)算管理成為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段，但是大多數(shù)企業(yè)所采用的預(yù)算管理辦法缺乏戰(zhàn)略相關(guān)性，和企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相背離。比如在預(yù)算管理和戰(zhàn)略上組織和相關(guān)人員相互分離。傳統(tǒng)控制理論認(rèn)為，管理控制、戰(zhàn)略計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)控制是傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部管理的三個(gè)階層，分別隸屬于企業(yè)內(nèi)部的高、中、低管理層。在實(shí)際的工作過程中，一些公司是由高級(jí)決策層制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，由公司的中層管理者和財(cái)務(wù)人員組織編制預(yù)算方案，為明年的收益和利潤(rùn)投資制定科學(xué)合理的財(cái)務(wù)目標(biāo)，這樣就會(huì)導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)相脫離。一般情況下，一個(gè)產(chǎn)品的生命周期可以分為初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和衰退期四種，在預(yù)算編制和控制模式的時(shí)候可以結(jié)合企業(yè)在某個(gè)階段的戰(zhàn)略目標(biāo)來考慮，這可以使得企業(yè)預(yù)算管理滿足企業(yè)短時(shí)間內(nèi)的發(fā)展需求，也可以促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的需求度。但是大多數(shù)企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中并沒有結(jié)合產(chǎn)品的生命周期來制定各個(gè)階段的發(fā)展目標(biāo)。[2]

（三）企業(yè)全面預(yù)算管理制度不完善

全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家多年積累的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著非常重要的促進(jìn)作用，預(yù)算組織體系的建立在整個(gè)預(yù)算管理體系中是起到主導(dǎo)作用的，目前，企業(yè)和基層單位的各種預(yù)算管理大都是處在松散型的，即使一些實(shí)行了預(yù)算管理的企業(yè)，預(yù)算管理也沒有深入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，其根本原因就是沒有建立一個(gè)強(qiáng)有力的預(yù)算管理組織體系，這樣就使企業(yè)預(yù)算管理的目標(biāo)制定和落實(shí)以及后續(xù)的考核和監(jiān)督工作不能落到實(shí)處，或者制定了管理制度但是缺乏執(zhí)行力和有效的激勵(lì)，使得制度流于形式。

二、加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策

（一）轉(zhuǎn)變企業(yè)員工對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)知

全面預(yù)算管理是一種全員參與的控制和管理過程，沒有企業(yè)各部門和各級(jí)人員的共同參與和配合，即使全面預(yù)算管理實(shí)行起來，效果也不是很好。改變企業(yè)內(nèi)部員工對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)知，使企業(yè)各職能部門和各級(jí)員工對(duì)全面預(yù)算管理工作的支持和配合，是有效實(shí)施全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和前提工作。[3]

（二）全面預(yù)算管理和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

要將全面預(yù)算管理和企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合首先就要提高決策層對(duì)于戰(zhàn)略導(dǎo)向形式的全面預(yù)算管理的認(rèn)知度。目前，不少企業(yè)高級(jí)決策層對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略和全面預(yù)算管理的認(rèn)知度不足。要實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理，就必須提升決策層對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)知度，從戰(zhàn)略高度來重新認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理，這樣才能做到全力支持戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理。其次，要建立全面預(yù)算管理和企業(yè)戰(zhàn)略之間的互動(dòng)性，全面預(yù)算管理是企業(yè)達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算管理之間存在脫節(jié)的主要原因是沒有保持組織、人員和過程上的一致性。沒有預(yù)算管理的支持就無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展力度。[4]

若使全面預(yù)算管理和產(chǎn)品生命周期各階段的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相吻合，就必須考慮產(chǎn)品的生命周期這個(gè)因素的影響，企業(yè)要針對(duì)不同產(chǎn)品的生命周期的特點(diǎn)來對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行不同程度的控制和管理，產(chǎn)品在初創(chuàng)的時(shí)候最大的特點(diǎn)就是資金的流出遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于資金的流入，所以投資風(fēng)險(xiǎn)較大。所以這一階段的主要預(yù)算管理模式就是要以資金的投入為主要的資本預(yù)算，這也是合理利用緊缺資源，確保企業(yè)項(xiàng)目資本輸出的必要步驟。在預(yù)算的控制和管理方面，大量的研發(fā)費(fèi)用并不適合嚴(yán)格的控制模式，否則就會(huì)直接影響到研發(fā)的進(jìn)度，但是如果能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的推出新的產(chǎn)品，及時(shí)付出更高的研發(fā)費(fèi)用也會(huì)在時(shí)間上贏得優(yōu)勢(shì)。

成長(zhǎng)期的特點(diǎn)是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的程度，主要以產(chǎn)品的銷售為主。這個(gè)階段企業(yè)的主要目標(biāo)就是吸引更多的消費(fèi)者，擴(kuò)大市場(chǎng)的占有率。所以管理的重點(diǎn)也要轉(zhuǎn)向以銷售為核心的管理模式，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。在預(yù)算控制方面，對(duì)企業(yè)營(yíng)銷費(fèi)用也不適用于現(xiàn)在過于嚴(yán)格的控制模式。這個(gè)階段應(yīng)該重視市場(chǎng)份額這個(gè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)來加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)占有率的控制和管理。[5]

（三）建立完善的企業(yè)全面預(yù)算管理制度

全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著非常重要的促進(jìn)作用，預(yù)算組織體系的建立在整個(gè)預(yù)算管理體系中是起到主導(dǎo)作用的。企業(yè)在制定管理制度時(shí)，要避免因?yàn)槿藶橐蛩厮a(chǎn)生的各種問題。所有人員必須按照規(guī)章制度辦事，這樣就可以減少瀆職行為的產(chǎn)生。企業(yè)通過制定科學(xué)合理的預(yù)算制度是確保預(yù)算工作取得良好效果的保障，企業(yè)應(yīng)該制定出一系列的包括全面預(yù)算管理組織、預(yù)算總則和各部門職責(zé)以及預(yù)算分析的基本程序等在內(nèi)的一系列的預(yù)算管理制度。最終形成一個(gè)完整的體系。

企業(yè)還需要在其組織結(jié)構(gòu)的過程中建立完善的管理組織體系，根據(jù)各部門基本業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和管理模式來劃分職責(zé)和分工，管理組織體系主要包括;全面預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算辦公室以及與與預(yù)算編制和制定反饋機(jī)構(gòu)等責(zé)任中心和部門。

（四）合理編制預(yù)算

選擇科學(xué)合理的預(yù)算編制程序。自上而下的強(qiáng)制型預(yù)算不僅可以提高管理的效率、增強(qiáng)調(diào)節(jié)功能，更可以保障所編制的預(yù)算和公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。但是也在著一定的局限性，主要在高層管理者不能直接接觸到成本和收入，在一定程度上降低了預(yù)算的準(zhǔn)確性。除此之外中低層的管理者也不能直接參與到預(yù)算的編制過程中了，這樣會(huì)使得中低層管理者的工作積極性受到影響。

自下而上的參與型預(yù)算是由包括企業(yè)中低層管理者參與預(yù)算編制，這樣不僅可以起到一定的激勵(lì)作用、提高預(yù)算的準(zhǔn)確性，還可以增進(jìn)不同部門之間的溝通和交流，但是局限性在于耗費(fèi)更多的人力和時(shí)間成本，優(yōu)點(diǎn)是員工為了得到更好的業(yè)績(jī)和評(píng)價(jià)，有可能制定出更加容易達(dá)到的預(yù)算目標(biāo)。

固定預(yù)算法通常只適合那些業(yè)務(wù)量變動(dòng)程度較小的企業(yè)。定期預(yù)算法不適合成熟的大企業(yè)，比較適合在企業(yè)的衰退期使用。增量預(yù)算不能用于新增項(xiàng)目的預(yù)算，但是可以用在偏離實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的情況中。彈性預(yù)算法的適應(yīng)能力強(qiáng)，但是預(yù)算編制的工作量較大。在實(shí)操中，應(yīng)選擇適合企業(yè)內(nèi)部發(fā)展和管理的預(yù)算管理方式，同時(shí)需要結(jié)合幾種編制方法，這樣才能有助于企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展。

三、結(jié)束語

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理的重點(diǎn)，全面預(yù)算管理在企業(yè)的管理過程中是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理體系，它能夠幫助企業(yè)提高前瞻性，幫助企業(yè)優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理模式，提高經(jīng)濟(jì)效益。使得企業(yè)真正成為現(xiàn)代化的企業(yè)。作為企業(yè)內(nèi)部控制管理的一種優(yōu)秀的管理方式去，全面預(yù)算管理應(yīng)該被各大企業(yè)所使用，不斷向更加廣闊的行業(yè)領(lǐng)域中發(fā)展和進(jìn)步。

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