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        馬云的講臺(tái):最怕來阿里的人是為我打工

        2016-11-04 01:21:04本刊采編中心
        商業(yè)文化 2016年26期
        關(guān)鍵詞:奶酪馬云愿景

        文/本刊采編中心

        馬云的講臺(tái):最怕來阿里的人是為我打工

        文/本刊采編中心

        教師馬云又重新走上了講臺(tái)!

        日前,湖畔大學(xué)在線上推遲了首部網(wǎng)絡(luò)公開課《湖畔三板斧》,據(jù)官方聲稱,公開課中會(huì)講述阿里巴巴17年創(chuàng)業(yè)心法,而其中第一堂課便是由馬云來做講師。在課堂上,馬云圍繞著“使命感”、“愿景”、“價(jià)值觀”展開了論述。

        談及使命感,馬云將其視為一切的基礎(chǔ),一家企業(yè)想要有自己的戰(zhàn)略,就要明確自己的使命是什么,明確使命不外乎想明白三個(gè)問題,“你有什么”、“你要什么”和“你能放棄什么”。馬云用GE和迪士尼為例,說使命不能庸俗,也不可不切實(shí)際,對(duì)于使命的重要性,馬云這樣講到:

        如果你沒定清楚,很多人是為老板打工,基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人進(jìn)來是為馬云打工,那是很累的。我們共同確定為什么要有這家公司。所有的人圍繞這個(gè)使命去打工,我也一樣。我在公司五年、十五年,所有做的一切都是圍繞我們共同的使命展開。

        使命,在公司生死悠關(guān)、重大利益抉擇面前會(huì)發(fā)生作用。平時(shí)沒有用的,平時(shí)是忽悠人的。使命不是寫在墻上給別人看的,是你骨子里面的。使命不論公司大小。

        對(duì)于愿景,馬云認(rèn)為必須有階段性,“使命”讓人有空頭支票的感覺,愿景是可以分為五年、十年、二十年去展望,但是愿景必須與使命有著相同的方向。說到阿里的前十年,他提到當(dāng)時(shí)存在很多的誘惑。他們完全可以做解決方案,跑進(jìn)去說服一個(gè)老板,拿兩百萬幫他做,然后吃回扣,但是阿里沒有做這樣的選擇。

        所以做公司至少得有十年、二十年的設(shè)想和規(guī)劃,“愿景和使命碰在一起,會(huì)像化學(xué)反應(yīng)一樣,激發(fā)很多有意思的東西出來。他只有把自己點(diǎn)燃了,覺得做這件東西有意義,才會(huì)努力做下去。”

        說到價(jià)值觀,他認(rèn)為價(jià)值觀是需要考核的。價(jià)值觀是由創(chuàng)始人制定的,是公司發(fā)展的操作方法,而不是虛無縹緲的東西。

        對(duì)一家公司而言,將比較制度,應(yīng)當(dāng)更加重視文化。因?yàn)橹贫仁菑?qiáng)化文化的,而如果做得足夠好,制度就可以少講。

        以下為馬云首堂課演講實(shí)錄:

        我曾經(jīng)在日本街上的一個(gè)小店里,看到門口掛了一塊牌,說 “慶祝本店 152周年店慶”。我很好奇,這家店竟然有 152年,我跑進(jìn)店里一看,估計(jì) (店面) 不會(huì)超過20個(gè)平方米,一個(gè)老頭,一個(gè)老太在做糕點(diǎn)。我說:“你們這個(gè)店有 152年??!”他說:“152年。我們家的糕點(diǎn)提供給了日本皇宮。”我說:“你怎么不想搞的大一點(diǎn)?” 他說:“挺好的,我們幾代下來就在這個(gè)地方做,我們挺享受的?!蔽覇枺骸澳悄銈兗液⒆幽??” 原來他們孩子在京都大學(xué)讀書,不過畢業(yè)以后,也得把這個(gè)店搞下去。我無比的感動(dòng),他們過的快樂、舒適。

        另外一個(gè)例子就是星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨跟我講,我覺得這個(gè)故事很經(jīng)典,在座每個(gè)人都應(yīng)該去思考這個(gè)問題。他說有一次到倫敦去,倫敦最貴的一條街,非常繁華,寸金之地。中間里面有一個(gè)人開了個(gè)很小的門簾賣奶酪。奶酪在國外就像我們的鹽和醬油一樣,根本不可能在那么貴的地方賣。這就像在我們北京最貴的地方開了個(gè)醬油店賣一樣。

        然后他就跑進(jìn)去看,想看看這家店怎么付房租嘛,然后看到一個(gè)老頭,胡子邋遢,在那邊唱著歌切奶酪。舒爾茨問老大爺:“你這個(gè)店在這開交得起房租嗎?” 老頭說先買20塊錢奶酪我再告訴你。然后他買完了奶酪,老頭說:“年輕人,你出來我跟你講講?!?老頭說,你看這頭到那頭,再到那頭,都是我們家的。我們家?guī)状驮谶@賣奶酪。賣了奶酪我其他生意也沒興趣,也不會(huì)做,我就買下了很多門簾,結(jié)果邊上的很多店,都租了我的門簾,我依舊賣我的奶酪,我覺得無比的快樂。我兒子現(xiàn)在還在離這半個(gè)小時(shí)的農(nóng)莊做奶酪。只有你熱愛,只有你堅(jiān)持,知道自己什么不碰,才能做好。

        你發(fā)現(xiàn)沒有?企業(yè)做大,不一定快樂;做小,不一定不幸福。我們中國人很多時(shí)候都是在說,企業(yè)要做好、做大、做強(qiáng)。其實(shí)阿里在早期的時(shí)候,我最迷茫的時(shí)候,02年、03年、04年是一分錢都沒有賺。

        使命需想明白三個(gè)問題

        經(jīng)過多年以后,你一定要想明白,你有什么?你要什么?你能放棄什么?這三個(gè)問題決定了你這家企業(yè),在教育學(xué)上稱之為使命。你要想做戰(zhàn)略,離開了這些問題,一切都是空的。所以第一天,你要把戰(zhàn)略的基礎(chǔ)理一理。人要活的長(zhǎng),活健康了,活快樂了就三件事情。企業(yè)也一模一樣。

        如果你沒有準(zhǔn)備好,給你10萬、5萬、1萬個(gè)員工,你是非常不快樂的。但可能2個(gè)人你會(huì)非常快樂。所以做戰(zhàn)略,第一個(gè)問題,先想明白:你有什么、你要什么、你能放棄什么。我把這稱之為“使命感”。只要是一個(gè)組織,他要能生存下來,一定是有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的使命。

        我跟阿里巴巴招來的員工講兩個(gè)公司,一個(gè)是GE(通用電氣),一個(gè)是迪士尼。

        GE在100多年前創(chuàng)建這家公司的時(shí)候,那時(shí)候愛迪生發(fā)明了電燈泡,他們公司第一個(gè)使命就是“讓天下亮起來”。那個(gè)時(shí)候的電燈泡,大概只能亮兩分鐘、三分鐘,燈泡里面的絲馬上就燒沒了。所以每個(gè)人進(jìn)來,從老板到員工,到管傳達(dá)室的,都希望這兩分鐘的亮,能做到二十分鐘。招進(jìn)來的人,都是認(rèn)同這個(gè)事情。GE到今天為止,一切都圍繞著電氣。加入這家公司的人充滿著榮耀感“我的工作是讓世界亮起來”。

        迪士尼的使命是,make the world happy,讓世界快樂起來。所以他們最早招進(jìn)來的員工都是很開心的人,悲觀的人沒辦法進(jìn)這個(gè)公司。他們的戲劇、電影,所有東西都是讓大家開心。如果你有這樣的使命,你招聘的角度是完全不一樣的,你建的組織是完全不一樣。

        我們中國人叫物以類聚、人以群分。如果你沒定清楚,很多人是為老板打工,基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人進(jìn)來是為馬云打工,那是很累的。我們共同確定為什么要有這家公司。所有的人圍繞這個(gè)使命去打工,我也一樣。我在公司五年、十五年,所有做的一切都是圍繞我們共同的使命展開。

        你的使命很庸俗,你招不到好的人。很高大,那些實(shí)實(shí)在在的人又不來。你一定要想明白你到底有什么、要什么。我去看一家公司的時(shí)候,無論創(chuàng)始人講的多好,我比較關(guān)心的是,他身邊的人,到底相不相信他講的東西。阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意。這個(gè)使命聽起來好像很宏大,但是你真正相信,才會(huì)有人也相信。你老板不相信,那你下面基本上就會(huì)垮掉了。

        使命,在公司生死悠關(guān)、重大利益抉擇面前會(huì)發(fā)生作用。平時(shí)沒有用的,平時(shí)是忽悠人的。使命不是寫在墻上給別人看的,是你骨子里面的。使命不論公司大小。你開個(gè)飯館賣餛飩,你的餛飩就是讓吃過的人都高興,你會(huì)想出一切辦法讓他高興。這個(gè)是變態(tài)的,沒有一種變態(tài)的執(zhí)著和熱愛,我們叫超常態(tài),沒有這種東西,你是不可能在后面孤獨(dú)的路上走下去的。

        愿景需有階段性

        第二是愿景。你跟員工講我們的使命是什么,這個(gè)東西怎么不錯(cuò),大家就會(huì)覺得,反正你就說唄。接下來大家關(guān)心的是,這個(gè)公司會(huì)發(fā)展成怎么樣子呢?我有什么好處呢?不聽愿景加入你們公司的人,盡量少招聘。如果他沒問,老板你這個(gè)公司搞下去會(huì)變成怎么樣子呢?他只關(guān)心下個(gè)月工資發(fā)多少。那你的員工都找錯(cuò)了。

        使命可能聽聽覺得是空頭支票,但是愿景,是要有階段性的,五年、十年、二十年會(huì)怎么樣。愿景不是說我明年業(yè)績(jī)漲個(gè)20%大概差不多了,這不是愿景,這是目標(biāo)。我們?cè)谖鞣降墓緯?huì)經(jīng)常問這個(gè)問題,二十年后你的公司到底怎么樣???二十年我沒想過啊。那你這個(gè)公司有問題。你要有至少十年、二十年的設(shè)想和規(guī)劃,這叫愿景。

        如果你說,我有一個(gè)偉大的使命,但是愿景是往另一邊走的,那員工就會(huì)矛盾了。你要是不講使命、愿景,那員工不會(huì)記??;你講的多了,那員工會(huì)不會(huì)說你洗腦。有的人講阿里巴巴給大家洗腦,錯(cuò)了。我們今天還有幾個(gè)人能真的被洗腦?原因在于你能真正激發(fā)員工心底里的那個(gè)東西。愿景和使命碰在一起,會(huì)像化學(xué)反應(yīng)一樣,激發(fā)很多有意思的東西出來。他只有把自己點(diǎn)燃了,覺得做這件東西有意義,才會(huì)努力做下去。

        千萬不要聽人講那些空對(duì)空的戰(zhàn)略,每一家公司的戰(zhàn)略是不一樣的,戰(zhàn)略是絕不能復(fù)制的,能復(fù)制的都是復(fù)制品,不能復(fù)制的才叫戰(zhàn)略。戰(zhàn)略你就公布給世界,我要做這件事,這是我的使命,這是我的愿景,還有我的價(jià)值觀,這些東西就放在桌子上。如果今天的電子商務(wù)騰訊拿去了、百度拿去了,照樣做了一個(gè)出來,那肯定就是阿里巴巴做錯(cuò)了。戰(zhàn)略是不可復(fù)制的,所有可以被復(fù)制的東西都是不值錢的。

        阿里剛成立的時(shí)候,我們提出的愿景也蠻奇怪的,我們說這家企業(yè)要活80年,這家企業(yè)要成為世界十大網(wǎng)站之一。這是我們的兩個(gè)愿景,愿景不能太多。

        我那時(shí)候覺得,人生就活80年差不多了,朦朦朧朧覺得企業(yè)如人。但后來,我們提出了活102年,我們99年成立,活102年就可以橫跨三個(gè)世紀(jì)。現(xiàn)在百年企業(yè)已經(jīng)空化了,都說要做百年企業(yè),你要真正做到目標(biāo)明確。

        我們當(dāng)年恬不知恥要成為世界十大網(wǎng)站之一,當(dāng)然為這個(gè)東西我們辯論了很多,我們有沒有可能做成。反正我們花10年時(shí)間去干,今天我們從各方面來看確實(shí)做到了。

        你沒有明確的使命、愿景,今天張三來,你跟著張三去了,明天李四來,跟著李四去。而且你還找了非常好的理由,我們先活下來再說。這個(gè)其實(shí)是很痛苦的選擇,阿里在前面十年很痛苦,有很多誘惑的選擇。我們完全可以做解決方案,跑進(jìn)去說服一個(gè)老板,拿兩百萬幫他做,然后吃回扣,你完全可以。你是這樣呢,還是像原來那樣做一個(gè)交易平臺(tái),點(diǎn)點(diǎn)滴滴的熬下去。這是完全兩種不同的路。

        我們說,如果做的不是我們要的,不是開心的,那我們可以明天就把公司關(guān)了?,F(xiàn)在我越來越明白這個(gè)道理,如果我做的事情不是我開心的,不是我愿意做的,我自己都看不起的事情,我不可能堅(jiān)持那么久。

        制度可以強(qiáng)化價(jià)值觀

        第三是價(jià)值觀。我們招進(jìn)來這幫人,你問,我們的使命同不同意?同意;愿景好不好?好!接下來就約法三章,我們做事是否講究誠信、講究客戶第一、講究擁抱變化。價(jià)值觀是什么?是我們前進(jìn)路上的操作方法,是創(chuàng)始人們、是第一波人制定的。

        價(jià)值觀不是虛無縹緲的東西,是需要考核的。不考核這價(jià)值觀沒用。文化,是考核出來的。如果你的文化是貼在墻上的,你也不知道怎么考核,全是瞎扯。

        我們十多年來每個(gè)季度都考核價(jià)值觀。我們的業(yè)績(jī)和價(jià)值觀是一起考核的。每年的年終獎(jiǎng)、晉升都要和價(jià)值觀掛鉤。你業(yè)績(jī)好,價(jià)值觀不行,是不能被晉升的。你熱愛同學(xué),熱愛你的公司,你因?yàn)閹椭鷦e人,自己業(yè)績(jī)沒有完成,那也不行。這兩個(gè)都做好了才行。這是一整套考核機(jī)制。

        告訴大家文化是怎么培養(yǎng)出來的。西方的教堂很有意思,教堂是一個(gè)靈魂的東西,那怎么考核呢?每個(gè)禮拜爸爸媽媽都把你帶到教堂,坐在那聽,我們小時(shí)候的教育基本上都是靠這種制度進(jìn)行的。

        你們以后公司要建立很多制度,制度為重還是文化為重,大家想明白這個(gè)道理。公司內(nèi)部是制度重要,還是文化重要?一定是文化重要。制度是來強(qiáng)化文化的。有哪個(gè)人是看了刑法,讀了憲章,知道不許殺人,看了法律說不許殺人,才不殺人的。你從爸爸媽媽那里,平時(shí)的生活習(xí)慣中知道了很多事情是不能干的。

        你的制度是強(qiáng)調(diào)使命、愿景、價(jià)值觀。如果你做的好,你的制度可以少很多,因?yàn)榇蠹抑肋@東西不用講,大家肯定不會(huì)犯。

        如果你的制度能強(qiáng)化好使命、愿景、價(jià)值觀。那么基于這三樣?xùn)|西,你再來考慮你的戰(zhàn)略。

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