文/本刊采編中心

馬云的講臺(tái)：最怕來阿里的人是為我打工

文/本刊采編中心

教師馬云又重新走上了講臺(tái)！

日前，湖畔大學(xué)在線上推遲了首部網(wǎng)絡(luò)公開課《湖畔三板斧》，據(jù)官方聲稱，公開課中會(huì)講述阿里巴巴17年創(chuàng)業(yè)心法，而其中第一堂課便是由馬云來做講師。在課堂上，馬云圍繞著“使命感”、“愿景”、“價(jià)值觀”展開了論述。

談及使命感，馬云將其視為一切的基礎(chǔ)，一家企業(yè)想要有自己的戰(zhàn)略，就要明確自己的使命是什么，明確使命不外乎想明白三個(gè)問題，“你有什么”、“你要什么”和“你能放棄什么”。馬云用GE和迪士尼為例，說使命不能庸俗，也不可不切實(shí)際，對(duì)于使命的重要性，馬云這樣講到：

如果你沒定清楚，很多人是為老板打工，基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人進(jìn)來是為馬云打工，那是很累的。我們共同確定為什么要有這家公司。所有的人圍繞這個(gè)使命去打工，我也一樣。我在公司五年、十五年，所有做的一切都是圍繞我們共同的使命展開。

使命，在公司生死悠關(guān)、重大利益抉擇面前會(huì)發(fā)生作用。平時(shí)沒有用的，平時(shí)是忽悠人的。使命不是寫在墻上給別人看的，是你骨子里面的。使命不論公司大小。

對(duì)于愿景，馬云認(rèn)為必須有階段性，“使命”讓人有空頭支票的感覺，愿景是可以分為五年、十年、二十年去展望，但是愿景必須與使命有著相同的方向。說到阿里的前十年，他提到當(dāng)時(shí)存在很多的誘惑。他們完全可以做解決方案，跑進(jìn)去說服一個(gè)老板，拿兩百萬幫他做，然后吃回扣，但是阿里沒有做這樣的選擇。

所以做公司至少得有十年、二十年的設(shè)想和規(guī)劃，“愿景和使命碰在一起，會(huì)像化學(xué)反應(yīng)一樣，激發(fā)很多有意思的東西出來。他只有把自己點(diǎn)燃了，覺得做這件東西有意義，才會(huì)努力做下去。”

說到價(jià)值觀，他認(rèn)為價(jià)值觀是需要考核的。價(jià)值觀是由創(chuàng)始人制定的，是公司發(fā)展的操作方法，而不是虛無縹緲的東西。

對(duì)一家公司而言，將比較制度，應(yīng)當(dāng)更加重視文化。因?yàn)橹贫仁菑?qiáng)化文化的，而如果做得足夠好，制度就可以少講。

以下為馬云首堂課演講實(shí)錄：

我曾經(jīng)在日本街上的一個(gè)小店里，看到門口掛了一塊牌，說 “慶祝本店 152周年店慶”。我很好奇，這家店竟然有 152年，我跑進(jìn)店里一看，估計(jì) （店面） 不會(huì)超過20個(gè)平方米，一個(gè)老頭，一個(gè)老太在做糕點(diǎn)。我說：“你們這個(gè)店有 152年??！”他說：“152年。我們家的糕點(diǎn)提供給了日本皇宮。”我說：“你怎么不想搞的大一點(diǎn)？” 他說：“挺好的，我們幾代下來就在這個(gè)地方做，我們挺享受的?！蔽覇枺骸澳悄銈兗液⒆幽?？” 原來他們孩子在京都大學(xué)讀書，不過畢業(yè)以后，也得把這個(gè)店搞下去。我無比的感動(dòng)，他們過的快樂、舒適。

另外一個(gè)例子就是星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨跟我講，我覺得這個(gè)故事很經(jīng)典，在座每個(gè)人都應(yīng)該去思考這個(gè)問題。他說有一次到倫敦去，倫敦最貴的一條街，非常繁華，寸金之地。中間里面有一個(gè)人開了個(gè)很小的門簾賣奶酪。奶酪在國外就像我們的鹽和醬油一樣，根本不可能在那么貴的地方賣。這就像在我們北京最貴的地方開了個(gè)醬油店賣一樣。

然后他就跑進(jìn)去看，想看看這家店怎么付房租嘛，然后看到一個(gè)老頭，胡子邋遢，在那邊唱著歌切奶酪。舒爾茨問老大爺：“你這個(gè)店在這開交得起房租嗎？” 老頭說先買20塊錢奶酪我再告訴你。然后他買完了奶酪，老頭說：“年輕人，你出來我跟你講講?！?老頭說，你看這頭到那頭，再到那頭，都是我們家的。我們家?guī)状驮谶@賣奶酪。賣了奶酪我其他生意也沒興趣，也不會(huì)做，我就買下了很多門簾，結(jié)果邊上的很多店，都租了我的門簾，我依舊賣我的奶酪，我覺得無比的快樂。我兒子現(xiàn)在還在離這半個(gè)小時(shí)的農(nóng)莊做奶酪。只有你熱愛，只有你堅(jiān)持，知道自己什么不碰，才能做好。

你發(fā)現(xiàn)沒有？企業(yè)做大，不一定快樂；做小，不一定不幸福。我們中國人很多時(shí)候都是在說，企業(yè)要做好、做大、做強(qiáng)。其實(shí)阿里在早期的時(shí)候，我最迷茫的時(shí)候，02年、03年、04年是一分錢都沒有賺。

使命需想明白三個(gè)問題

經(jīng)過多年以后，你一定要想明白，你有什么？你要什么？你能放棄什么？這三個(gè)問題決定了你這家企業(yè)，在教育學(xué)上稱之為使命。你要想做戰(zhàn)略，離開了這些問題，一切都是空的。所以第一天，你要把戰(zhàn)略的基礎(chǔ)理一理。人要活的長(zhǎng)，活健康了，活快樂了就三件事情。企業(yè)也一模一樣。

如果你沒有準(zhǔn)備好，給你10萬、5萬、1萬個(gè)員工，你是非常不快樂的。但可能2個(gè)人你會(huì)非常快樂。所以做戰(zhàn)略，第一個(gè)問題，先想明白：你有什么、你要什么、你能放棄什么。我把這稱之為“使命感”。只要是一個(gè)組織，他要能生存下來，一定是有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的使命。

我跟阿里巴巴招來的員工講兩個(gè)公司，一個(gè)是GE（通用電氣），一個(gè)是迪士尼。

GE在100多年前創(chuàng)建這家公司的時(shí)候，那時(shí)候愛迪生發(fā)明了電燈泡，他們公司第一個(gè)使命就是“讓天下亮起來”。那個(gè)時(shí)候的電燈泡，大概只能亮兩分鐘、三分鐘，燈泡里面的絲馬上就燒沒了。所以每個(gè)人進(jìn)來，從老板到員工，到管傳達(dá)室的，都希望這兩分鐘的亮，能做到二十分鐘。招進(jìn)來的人，都是認(rèn)同這個(gè)事情。GE到今天為止，一切都圍繞著電氣。加入這家公司的人充滿著榮耀感“我的工作是讓世界亮起來”。

迪士尼的使命是，make the world happy，讓世界快樂起來。所以他們最早招進(jìn)來的員工都是很開心的人，悲觀的人沒辦法進(jìn)這個(gè)公司。他們的戲劇、電影，所有東西都是讓大家開心。如果你有這樣的使命，你招聘的角度是完全不一樣的，你建的組織是完全不一樣。

我們中國人叫物以類聚、人以群分。如果你沒定清楚，很多人是為老板打工，基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人進(jìn)來是為馬云打工，那是很累的。我們共同確定為什么要有這家公司。所有的人圍繞這個(gè)使命去打工，我也一樣。我在公司五年、十五年，所有做的一切都是圍繞我們共同的使命展開。

你的使命很庸俗，你招不到好的人。很高大，那些實(shí)實(shí)在在的人又不來。你一定要想明白你到底有什么、要什么。我去看一家公司的時(shí)候，無論創(chuàng)始人講的多好，我比較關(guān)心的是，他身邊的人，到底相不相信他講的東西。阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意。這個(gè)使命聽起來好像很宏大，但是你真正相信，才會(huì)有人也相信。你老板不相信，那你下面基本上就會(huì)垮掉了。

使命，在公司生死悠關(guān)、重大利益抉擇面前會(huì)發(fā)生作用。平時(shí)沒有用的，平時(shí)是忽悠人的。使命不是寫在墻上給別人看的，是你骨子里面的。使命不論公司大小。你開個(gè)飯館賣餛飩，你的餛飩就是讓吃過的人都高興，你會(huì)想出一切辦法讓他高興。這個(gè)是變態(tài)的，沒有一種變態(tài)的執(zhí)著和熱愛，我們叫超常態(tài)，沒有這種東西，你是不可能在后面孤獨(dú)的路上走下去的。

愿景需有階段性

第二是愿景。你跟員工講我們的使命是什么，這個(gè)東西怎么不錯(cuò)，大家就會(huì)覺得，反正你就說唄。接下來大家關(guān)心的是，這個(gè)公司會(huì)發(fā)展成怎么樣子呢？我有什么好處呢？不聽愿景加入你們公司的人，盡量少招聘。如果他沒問，老板你這個(gè)公司搞下去會(huì)變成怎么樣子呢？他只關(guān)心下個(gè)月工資發(fā)多少。那你的員工都找錯(cuò)了。

使命可能聽聽覺得是空頭支票，但是愿景，是要有階段性的，五年、十年、二十年會(huì)怎么樣。愿景不是說我明年業(yè)績(jī)漲個(gè)20%大概差不多了，這不是愿景，這是目標(biāo)。我們?cè)谖鞣降墓緯?huì)經(jīng)常問這個(gè)問題，二十年后你的公司到底怎么樣??？二十年我沒想過啊。那你這個(gè)公司有問題。你要有至少十年、二十年的設(shè)想和規(guī)劃，這叫愿景。

如果你說，我有一個(gè)偉大的使命，但是愿景是往另一邊走的，那員工就會(huì)矛盾了。你要是不講使命、愿景，那員工不會(huì)記??；你講的多了，那員工會(huì)不會(huì)說你洗腦。有的人講阿里巴巴給大家洗腦，錯(cuò)了。我們今天還有幾個(gè)人能真的被洗腦？原因在于你能真正激發(fā)員工心底里的那個(gè)東西。愿景和使命碰在一起，會(huì)像化學(xué)反應(yīng)一樣，激發(fā)很多有意思的東西出來。他只有把自己點(diǎn)燃了，覺得做這件東西有意義，才會(huì)努力做下去。

千萬不要聽人講那些空對(duì)空的戰(zhàn)略，每一家公司的戰(zhàn)略是不一樣的，戰(zhàn)略是絕不能復(fù)制的，能復(fù)制的都是復(fù)制品，不能復(fù)制的才叫戰(zhàn)略。戰(zhàn)略你就公布給世界，我要做這件事，這是我的使命，這是我的愿景，還有我的價(jià)值觀，這些東西就放在桌子上。如果今天的電子商務(wù)騰訊拿去了、百度拿去了，照樣做了一個(gè)出來，那肯定就是阿里巴巴做錯(cuò)了。戰(zhàn)略是不可復(fù)制的，所有可以被復(fù)制的東西都是不值錢的。

阿里剛成立的時(shí)候，我們提出的愿景也蠻奇怪的，我們說這家企業(yè)要活80年，這家企業(yè)要成為世界十大網(wǎng)站之一。這是我們的兩個(gè)愿景，愿景不能太多。

我那時(shí)候覺得，人生就活80年差不多了，朦朦朧朧覺得企業(yè)如人。但后來，我們提出了活102年，我們99年成立，活102年就可以橫跨三個(gè)世紀(jì)。現(xiàn)在百年企業(yè)已經(jīng)空化了，都說要做百年企業(yè)，你要真正做到目標(biāo)明確。

我們當(dāng)年恬不知恥要成為世界十大網(wǎng)站之一，當(dāng)然為這個(gè)東西我們辯論了很多，我們有沒有可能做成。反正我們花10年時(shí)間去干，今天我們從各方面來看確實(shí)做到了。

你沒有明確的使命、愿景，今天張三來，你跟著張三去了，明天李四來，跟著李四去。而且你還找了非常好的理由，我們先活下來再說。這個(gè)其實(shí)是很痛苦的選擇，阿里在前面十年很痛苦，有很多誘惑的選擇。我們完全可以做解決方案，跑進(jìn)去說服一個(gè)老板，拿兩百萬幫他做，然后吃回扣，你完全可以。你是這樣呢，還是像原來那樣做一個(gè)交易平臺(tái)，點(diǎn)點(diǎn)滴滴的熬下去。這是完全兩種不同的路。

我們說，如果做的不是我們要的，不是開心的，那我們可以明天就把公司關(guān)了?，F(xiàn)在我越來越明白這個(gè)道理，如果我做的事情不是我開心的，不是我愿意做的，我自己都看不起的事情，我不可能堅(jiān)持那么久。

制度可以強(qiáng)化價(jià)值觀

第三是價(jià)值觀。我們招進(jìn)來這幫人，你問，我們的使命同不同意？同意；愿景好不好？好！接下來就約法三章，我們做事是否講究誠信、講究客戶第一、講究擁抱變化。價(jià)值觀是什么？是我們前進(jìn)路上的操作方法，是創(chuàng)始人們、是第一波人制定的。

價(jià)值觀不是虛無縹緲的東西，是需要考核的。不考核這價(jià)值觀沒用。文化，是考核出來的。如果你的文化是貼在墻上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。

我們十多年來每個(gè)季度都考核價(jià)值觀。我們的業(yè)績(jī)和價(jià)值觀是一起考核的。每年的年終獎(jiǎng)、晉升都要和價(jià)值觀掛鉤。你業(yè)績(jī)好，價(jià)值觀不行，是不能被晉升的。你熱愛同學(xué)，熱愛你的公司，你因?yàn)閹椭鷦e人，自己業(yè)績(jī)沒有完成，那也不行。這兩個(gè)都做好了才行。這是一整套考核機(jī)制。

告訴大家文化是怎么培養(yǎng)出來的。西方的教堂很有意思，教堂是一個(gè)靈魂的東西，那怎么考核呢？每個(gè)禮拜爸爸媽媽都把你帶到教堂，坐在那聽，我們小時(shí)候的教育基本上都是靠這種制度進(jìn)行的。

你們以后公司要建立很多制度，制度為重還是文化為重，大家想明白這個(gè)道理。公司內(nèi)部是制度重要，還是文化重要？一定是文化重要。制度是來強(qiáng)化文化的。有哪個(gè)人是看了刑法，讀了憲章，知道不許殺人，看了法律說不許殺人，才不殺人的。你從爸爸媽媽那里，平時(shí)的生活習(xí)慣中知道了很多事情是不能干的。

你的制度是強(qiáng)調(diào)使命、愿景、價(jià)值觀。如果你做的好，你的制度可以少很多，因?yàn)榇蠹抑肋@東西不用講，大家肯定不會(huì)犯。

如果你的制度能強(qiáng)化好使命、愿景、價(jià)值觀。那么基于這三樣?xùn)|西，你再來考慮你的戰(zhàn)略。