衛(wèi)哲

燒錢永遠(yuǎn)燒不出真正的需求。不能滿足用戶需求，不能改善企業(yè)、行業(yè)效率的創(chuàng)業(yè)都是耍流氓。

創(chuàng)業(yè)是個(gè)多項(xiàng)選擇題，不過它的答案永遠(yuǎn)都是唯一的。

我們想去O2O，去上門服務(wù)、去互聯(lián)網(wǎng)金融、去用互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆一切行業(yè)，似乎都忘了拷問一下自己，我們是不是真的了解這個(gè)或那個(gè)行業(yè)用戶的真正需求和它們的瓶頸？

燒錢或許能燒來一時(shí)的高頻需求，不過怎樣才能用錢燒出真正的用戶，燒出企業(yè)效率，甚至燒出機(jī)遇與風(fēng)口？

三級(jí)效應(yīng)理論

現(xiàn)在很多O2O到家服務(wù)都走入了一個(gè)誤區(qū)——沒有注意到物流與廣告成本。

僅物流成本，在傳統(tǒng)行業(yè)中就要占到成本的10%，O2O卻沒有考慮這一剛性比例，這也是目前O2O持續(xù)燒錢、無法賺錢的原因之一。

很多企業(yè)融資之后都要沖規(guī)模、客戶數(shù)量、日單量等，但是我們要意識(shí)到規(guī)模不等于效益。而且要符合最小單位“三平方千米效益”理論。

舉個(gè)例子，如果我在上海虹橋機(jī)場(chǎng)想吃碗面，那浦東機(jī)場(chǎng)最好的面館能送過來嗎？肯定送不過來，送過來說不定我都不餓了，所以對(duì)我來說，只有在上海虹橋三平方千米的面館和我有關(guān)。

反過來對(duì)這個(gè)面館也一樣。平臺(tái)一天可以做一百萬單，可是這和面館有什么關(guān)系？面館還是一天做50單。所以平臺(tái)大對(duì)消費(fèi)者和商家都沒有意義。這就叫最小單位的“三平方千米效應(yīng)”。

對(duì)于O2O和傳統(tǒng)企業(yè)來講，你可能有幾筆生意不賺錢，但你每一個(gè)三平方千米的作戰(zhàn)單位必須賺錢。

“三平方千米效應(yīng)”不斷放大，便成了“同城規(guī)模效應(yīng)”。58同城的租房服務(wù)是最好的例子，比如我浦東有套房子，可能浦西的人會(huì)來租，此時(shí)，創(chuàng)業(yè)者把一個(gè)城市做透是有意義的。“同城規(guī)模效應(yīng)”的意義在于讓企業(yè)在每個(gè)城市、每個(gè)區(qū)域都賺錢。

所以，當(dāng)初美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)不去比較每天全國(guó)有多少訂單，而是每個(gè)城市之間進(jìn)行比較。美團(tuán)、58同城雖然是全國(guó)性公司，但它們的規(guī)模效應(yīng)卻是同城的，而京東、去哪兒、淘寶則是“全國(guó)規(guī)模效應(yīng)”——將最初目標(biāo)用戶設(shè)定在全國(guó)。只有電商類、產(chǎn)品類企業(yè)才能是全國(guó)規(guī)模效應(yīng)，因?yàn)椤?.9元包郵”的商品可以走遍全國(guó)，把全國(guó)的量聚在一起后去和上游供應(yīng)商談才有意義。

創(chuàng)業(yè)者要經(jīng)常問自己：我是哪種規(guī)模效應(yīng)？然后根據(jù)這種規(guī)模效應(yīng)去做事。

最近創(chuàng)投界、風(fēng)投界有一種很不好的風(fēng)氣，很多創(chuàng)業(yè)者說天使輪拿到錢，我要把模式走通;A輪我要做好北上廣深;B輪我要覆蓋二線15個(gè)以上城市。然后呢？然后C輪就死了。

三級(jí)效應(yīng)理論告訴我們，絕大部分公司不需要做15個(gè)城市，甚至北上廣深都沒有那么重要。如何才能在一筆交易里把物流成本和廣告成本壓縮到最低，對(duì)他們來說是最重要的。

如果創(chuàng)業(yè)者要將這些成本降到最低，就需要把密度做起來。讓快遞員在一棟樓里面送10碗面，你給他2塊錢一單他就會(huì)干;但如果你讓他在整個(gè)浦東送10碗面，沒8塊絕對(duì)干不了。這就是密度的效應(yīng)。

蠟燭不能兩頭燒

很多創(chuàng)業(yè)公司的開始就是燒錢。但燒錢時(shí)一定要問自己，我燒的錢流向了哪里，用戶有沒有留下？

很多創(chuàng)業(yè)者燒錢只看訂單——有錢就有訂單，但是有訂單不代表會(huì)生錢，因?yàn)橐坏┩Ｖ篃X，訂單很可能就沒了。只有燒錢后，留下了用戶才有意義。

什么是用戶？對(duì)于現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者來講，三個(gè)月后的留存率就是用戶。很多平臺(tái)只有10%。創(chuàng)業(yè)者用燒錢的方式把一百個(gè)用戶圈進(jìn)來，三個(gè)月后能剩下超過10%，你就已經(jīng)贏了第一步。

一根蠟燭不能兩頭燒。但兩頭燒是現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)常態(tài)，即買家賣家一起補(bǔ)，財(cái)務(wù)報(bào)表里面的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表，三張表一起燒。

補(bǔ)貼賣家是不對(duì)的，類似滴滴，它不能補(bǔ)貼司機(jī)，補(bǔ)貼乘客才有道理。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者需要改變的是乘客的習(xí)慣，而司機(jī)是在售賣自己的時(shí)間和服務(wù)，你給他生意做，他就會(huì)有錢。

B2C模式需要分析補(bǔ)貼哪一端是合理的。阿里巴巴從來沒給賣家、供應(yīng)商免費(fèi)過，因?yàn)樗麄兪亲錾獾模绻麄兡茉谄脚_(tái)上做成生意就應(yīng)該對(duì)他們收費(fèi)。

兩點(diǎn)注意

凡是做不到提高用戶體驗(yàn)，凡是提高不了企業(yè)、行業(yè)效率的創(chuàng)業(yè)都是耍流氓，而且這兩個(gè)次序也不能錯(cuò)。

首先是用戶體驗(yàn)，創(chuàng)業(yè)者永遠(yuǎn)不能忘記用戶第一。如果用戶體驗(yàn)沒有因創(chuàng)業(yè)內(nèi)容而發(fā)生改變，這種創(chuàng)業(yè)模式就沒有意義。

但是，也要注意到，也許有些創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的用戶體驗(yàn)看起來很好，但卻沒有提高行業(yè)效率。比如上門按摩、上門送水果這種模式，商家送貨上門，用戶不用自己去超市，看起來用戶體驗(yàn)很好，卻沒有讓企業(yè)甚至行業(yè)的效率因此而提高，甚至效率是下降的。

比如說河貍家，上門服務(wù)時(shí)，手藝人每天能做2～3個(gè)訂單，但如果在店里，他們每天能做6～8個(gè)訂單。此時(shí)，雖然房租因O2O省掉了，但每個(gè)人每天的產(chǎn)出卻在下降，整個(gè)行業(yè)的效率是降低了。

所有創(chuàng)業(yè)者要問自己，你要舍棄什么，留下什么？多、快、好、省是提高用戶體驗(yàn)的四個(gè)重要方面。解決行業(yè)問題和用戶痛點(diǎn)時(shí)，你想先解決哪個(gè)字？對(duì)于很多做O2O、做到家服務(wù)的創(chuàng)業(yè)者，他首先要解決的是快。但解決快的時(shí)候，如果還想要多，那他肯定做不了。

多、快、好、省里面，如果能做好一個(gè)字，你不輸;做好兩個(gè)字，你能贏;想做三個(gè)字，你快輸了;想四個(gè)字都做，你肯定輸了。

經(jīng)營(yíng)用戶要多、快、好、省，做企業(yè)主要講究四個(gè)維度：廣、深、高、速。

2005年，阿里在全國(guó)只有江浙滬三個(gè)區(qū)，但是在這三個(gè)區(qū)下面做得很深、很密，讓別人針插不進(jìn)、水潑不進(jìn)。

因?yàn)榘⒗镆呀?jīng)有足夠的深度了，所以才可以跑廣度、拉速度、求高度。但很多創(chuàng)業(yè)者還沒有經(jīng)歷過最初活下來的時(shí)候，而要活下來就一定要做深度，要把很多產(chǎn)品線砍掉。

當(dāng)年阿里產(chǎn)品非常多，最后只剩下淘寶、支付寶兩個(gè)，但正是因?yàn)樽錾盍诉@一兩個(gè)產(chǎn)品，才活下來了。而今天我看到很多創(chuàng)業(yè)者，只做好了廣、高、速三個(gè)字，卻沒有做好深度。

創(chuàng)業(yè)第一件事首先要活下來，怎么活下來？就是做好用戶體驗(yàn)，提高企業(yè)、行業(yè)效率。

E=MC?

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的核心是實(shí)現(xiàn)了人、機(jī)器、時(shí)間、地點(diǎn)、支付的“五位一體”。五件事合在一起，最可怕的一件事誕生了——社會(huì)的剩余資源釋放了出來。

比如滴滴出行、Uber，把閑置的出租車司機(jī)的時(shí)間更高效地釋放出來，同時(shí)消費(fèi)者的需求也被精準(zhǔn)地釋放。兩個(gè)閑置資源一疊加，就會(huì)產(chǎn)生巨大的價(jià)值。

現(xiàn)在有些創(chuàng)業(yè)者還在堅(jiān)持運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品，尤其是傳統(tǒng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，而實(shí)際上產(chǎn)品是給人使用的，之前可能你不知道如何去找到用戶，但互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)精神出現(xiàn)以后，讓你有機(jī)會(huì)能第一時(shí)間接觸到用戶，所以互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最應(yīng)該經(jīng)營(yíng)的是用戶，而不僅僅只是停留在運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品上。

在傳統(tǒng)行業(yè)，別人問賣多少馬桶，可以根據(jù)銷量輕松告訴他總量;但是若問賣給了哪些人，卻并不完全清楚。

因此，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)遵循一個(gè)公式：E=MC?（經(jīng)濟(jì)=商品×人?）。其中的C（用戶、消費(fèi)者、人）的二次方是讓商業(yè)的原子彈爆炸的關(guān)鍵。如果我們只會(huì)經(jīng)營(yíng)商品，而不會(huì)經(jīng)營(yíng)人，企業(yè)的發(fā)展就很可能被卡在這兒。

經(jīng)營(yíng)人不僅僅包括客戶，它是指所有與你的商業(yè)行為有關(guān)系的人，當(dāng)然也包括經(jīng)營(yíng)你內(nèi)部的人。合伙人文化的核心所在，便是你在用心去經(jīng)營(yíng)內(nèi)部的每個(gè)人。

讓一切在線

互聯(lián)網(wǎng)上沒什么秘密。所以互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)也應(yīng)該讓一切上線——你的企業(yè)在不在線，你的客戶都在線了嗎，你的員工、員工和客戶的交互界面在線了嗎，你的產(chǎn)品在線了嗎？

在線化可以讓企業(yè)通過日常數(shù)據(jù)的采集，對(duì)用戶的各種生活習(xí)慣、消費(fèi)偏好、購買能力等都可以建立起一個(gè)巨大的大數(shù)據(jù)庫，這個(gè)數(shù)據(jù)庫也許不能立刻轉(zhuǎn)化為效益，但是卻蘊(yùn)藏著無限的商機(jī)。

一個(gè)好的互聯(lián)網(wǎng)公司，用戶要講的是兩件事，第一叫黏性，第二叫屬性。比如墨跡天氣，黏性很強(qiáng)，但是它的屬性不強(qiáng)，所有的用戶都在看天氣，但是墨跡并不能知道用戶是誰，甚至連用戶性別都不知道。因此，它的含金量就沒那么高，因?yàn)橛叙ば詻]屬性。

曾聽過到這樣一句話：“在中國(guó)不要去找機(jī)會(huì)?！币?yàn)槁斆魅撕芏啵瑯右粋€(gè)機(jī)會(huì)做的人多了就會(huì)形成危機(jī)。

如同在農(nóng)村做互聯(lián)網(wǎng)金融。即使在最發(fā)達(dá)的村，寬帶普及率也并不高，物流配送也受限制。2000年阿里巴巴剛起步，物流、信息流等都亟待解決，非常類似于現(xiàn)在的農(nóng)村市場(chǎng)。農(nóng)村這么大市場(chǎng)，夠大、夠難，但你把這些事情做起來，就是機(jī)會(huì)。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè)服務(wù)、性質(zhì)的改造還沒有真正開始。因?yàn)椴]有多少企業(yè)自上而下習(xí)慣使用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的管理和對(duì)外交易。就像如今的互聯(lián)網(wǎng)金融，大家都在不斷的試錯(cuò)、探索中前行。

正是由于這些企業(yè)與行業(yè)的不在線與想上線，才形成了如今創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)與形勢(shì)。