陳三林+付鐵山

中圖分類號：F279 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

內(nèi)容摘要：2007年以來，日本便利店零售業(yè)在經(jīng)濟(jì)不景氣、消費(fèi)低迷的不利條件下，門店規(guī)模與銷售規(guī)模持續(xù)大幅增長，規(guī)模擴(kuò)張勢頭強(qiáng)勁。分析發(fā)現(xiàn)，其主要擴(kuò)張路徑有：采取資本聯(lián)合與企業(yè)購并，創(chuàng)新店鋪開發(fā)組織管理制度，實(shí)行業(yè)態(tài)版本多元化，擴(kuò)大店鋪選址區(qū)域，實(shí)施網(wǎng)店與實(shí)體店融合發(fā)展的全渠道銷售戰(zhàn)略。日本便利店零售產(chǎn)業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)對我國具有借鑒意義。

關(guān)鍵詞：零售產(chǎn)業(yè) 便利店 規(guī)模擴(kuò)張 日本

2007年以來，受美國次貸危機(jī)和雷曼沖擊的影響，日本消費(fèi)市場持續(xù)低迷，百貨店和綜合大型超市等傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)紛紛陷入經(jīng)營困境。而以便利店為代表的新型零售業(yè)態(tài)逆市成長，經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，目前門店數(shù)已超過5萬家，年銷售額突破10兆日元，成為所有零售業(yè)態(tài)中唯一保持連續(xù)增長的業(yè)態(tài)。分析日本便利店零售產(chǎn)業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張態(tài)勢，總結(jié)其規(guī)模擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)，可以為我國連鎖便利店的規(guī)?；l(fā)展提供借鑒。

日本便利店零售產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的總體態(tài)勢

如表1、表2所示，日本便利店零售產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)張呈現(xiàn)出以下態(tài)勢：首先，規(guī)?？偭匡@著增長。2015年門店總數(shù)和總銷售額分別達(dá)到55992家和10.42兆日元，較2007年分別增長26.2%和40.8%。其次，產(chǎn)業(yè)集中度大幅提高。2015年四大企業(yè)門店數(shù)占比和銷售額占比分別達(dá)到84.7%和84.6%，比2007年分別提高8.9個百分點(diǎn)和5.5個百分點(diǎn)。最后，四大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模均有一定擴(kuò)大，其中“全家”的擴(kuò)大速度最快。與2007年相比，2015年“7-11日本”（以下簡稱“7-11”）、“羅森”和“circle k sunkus”（以下簡稱“CKS“）的連鎖門店數(shù)分別增長49.0%、3.3%和0.3%，而全家增幅高達(dá)62.4%。

日本便利店零售產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的路徑

（一）實(shí)行資本聯(lián)合與企業(yè)并購

資本聯(lián)合與企業(yè)并購是市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)最快捷的規(guī)模擴(kuò)張方式。資本聯(lián)合是指為迅速形成規(guī)模更大的聯(lián)合資本，若干單個資本依契約規(guī)定，以股份形式進(jìn)行的聯(lián)合。企業(yè)并購是指購買企業(yè)通過重新配置資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)從小規(guī)?；驘o規(guī)模到大規(guī)模，從而提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

進(jìn)入2007年后，日本便利店業(yè)的資本聯(lián)合與并購案此起彼伏，初期是圍繞爭奪三大都市圈市場而展開的。這是因?yàn)?，雖然日本全國人口在減少，但以首都圈為首的三大都市圈的人口在持續(xù)增加。2008年羅森對生鮮便利店“shop99”實(shí)施股份公開收購，2009年又收購了行業(yè)排名第七、在東京都內(nèi)集中了一半店鋪的“am/pm”。收購am/pm后，羅森在東京都的店鋪數(shù)超過“7-11”居第一位。近兩年來，日本便利店業(yè)再掀并購重組風(fēng)潮，其重點(diǎn)是大型企業(yè)通過與三大都市圈以外的地方中小型連鎖企業(yè)合并，在強(qiáng)化區(qū)域競爭力的同時，進(jìn)一步鞏固和擴(kuò)大自身的規(guī)模優(yōu)勢。2015年3月，全家宣布2016年與旗下運(yùn)營日本第四大便利店品牌“cks”的UNY集團(tuán)合并；9月，羅森表示與以中國地區(qū)（日本的一個地區(qū)名）為勢力范圍的連鎖便利店“poplar”聯(lián)合；11月，羅森取得連鎖便利店“3F”普通股份發(fā)行總數(shù)的5%，成為其最大的普通股東；12月，全家收購了中型連鎖便利店“COCO商店”。據(jù)此，全家的年銷售規(guī)模將超過排名第二的羅森，店鋪規(guī)模有望超過“7-11”躍居首位，既有的“四大天王”格局將為“三足鼎立”所取代。

通過資本合作與企業(yè)并購重組，日本便利店產(chǎn)業(yè)加速了自然淘汰進(jìn)程，使得缺乏技術(shù)優(yōu)勢和競爭力的區(qū)域連鎖企業(yè)被迫加入全國連鎖企業(yè)，優(yōu)化了行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)，規(guī)模企業(yè)在銷售與物流管理等方面的技術(shù)優(yōu)勢得到進(jìn)一步發(fā)揮，核心競爭力進(jìn)一步增強(qiáng)。

（二）創(chuàng)新店鋪開發(fā)組織管理機(jī)制

為了在新一輪店鋪規(guī)模競爭中取勝，日本各便利店企業(yè)開始調(diào)整既有店鋪開發(fā)組織管理機(jī)制，并出臺了一系列新舉措。全家就采取了以下措施：第一，設(shè)立嚴(yán)格的開店審查基準(zhǔn)。其中包括日銷售額要達(dá)到45萬日元以上，房租水平與日銷售額成比例，3年內(nèi)能收回開店投資，賣場面積達(dá)到150m2（原來為120m2）等；開發(fā)部門和人員要嚴(yán)格掌握標(biāo)準(zhǔn)，對不符合標(biāo)準(zhǔn)的物件，要暫緩開店或重新研究店鋪形態(tài)，以確保新店能確實(shí)提高銷售收益。第二，變開店審批管理上的集權(quán)制為分權(quán)制。以往各地區(qū)工作人員發(fā)現(xiàn)好的店址時，必須先向總部報告，總部討論后再派人抽時間到地區(qū)逐一考察，地區(qū)自身沒有決策權(quán)，開店速度很慢。為此，自2013年始，全家將傳統(tǒng)的區(qū)域制組織改為開發(fā)總部所屬的“地區(qū)開發(fā)統(tǒng)括部”、營業(yè)總部所屬的“地區(qū)營業(yè)統(tǒng)括部”，并最大限度地向“地區(qū)開發(fā)統(tǒng)括部”委讓權(quán)限，以提高開店速度和質(zhì)量。另外，還增加了店鋪開發(fā)人力，將人年均新開店數(shù)指標(biāo)從3.7家提高到5.1家。統(tǒng)計顯示，2013年度全家實(shí)現(xiàn)新開店1335家，為史上最多。第三，實(shí)行以多店經(jīng)營的加盟商為對象的獎勵制度。即對經(jīng)營5家以上的加盟者，根據(jù)契約類型分別給予相當(dāng)于營業(yè)總利潤的3%-10%不等的獎勵，且提供包括加盟店人才培養(yǎng)和運(yùn)營在內(nèi)的全面援助。到2014年2月，全家多店經(jīng)營的店鋪數(shù)占比已從2010年2月的46%升至65%。多店經(jīng)營對加盟商來說，具有分散經(jīng)營風(fēng)險、提高經(jīng)營效率等優(yōu)點(diǎn)，對企業(yè)來說，則具有能一體化經(jīng)營鄰近加盟店鋪、擴(kuò)大當(dāng)?shù)厥袌稣加新实群锰帯Ｈ冶硎?，今后會進(jìn)一步強(qiáng)化促進(jìn)加盟者多店鋪經(jīng)營的支援制度。

（三）擴(kuò)大選址范圍

依據(jù)店址所處環(huán)境的特征，日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省將便利店選址區(qū)細(xì)分為商業(yè)集聚區(qū)、住宅地區(qū)、辦公街地區(qū)、工業(yè)地區(qū)和其他地區(qū)。近年來，由于商業(yè)集聚區(qū)、住宅地區(qū)等傳統(tǒng)選址區(qū)域內(nèi)店鋪趨于飽和，便利店企業(yè)不得不到以前從未涉足的如大學(xué)、醫(yī)院、政府機(jī)關(guān)大樓、高速路服務(wù)區(qū)等特定區(qū)域，即在選址分類中的“其他地區(qū)”尋找新的開店資源。這些特殊店址的魅力在于，競爭者很難在同一地點(diǎn)開店，一旦開店銷售額就會穩(wěn)定。數(shù)據(jù)顯示，2007年在“其他地區(qū)”開設(shè)的日本便利店，比2002年度增加了1169家，增幅達(dá)14.4%。另據(jù)日經(jīng)流通新聞MJ“2008年度便利店調(diào)查”，當(dāng)問及“今后會增加何種形態(tài)的店鋪”時，40%的企業(yè)表示要開“醫(yī)院、大學(xué)等公共設(shè)施內(nèi)店鋪”和“商業(yè)設(shè)施與旅館內(nèi)店鋪”，36.7%的企業(yè)回答要開“火車站內(nèi)店鋪”。為及早確保所剩不多的優(yōu)良店址，各企業(yè)展開了激烈的開店競爭。全家近幾年的新開店數(shù)屢創(chuàng)新高，2014年度僅與鐵路公司合作開發(fā)的店鋪就達(dá)310家（見表3）。

（四）實(shí)現(xiàn)業(yè)態(tài)版本多元化

近年來，日本人口老齡化和少子化趨勢日益加重，受其影響，便利店的主要目標(biāo)客戶20-29歲男性人口急劇減少。為確保和擴(kuò)大既有的連鎖經(jīng)營規(guī)模，一些企業(yè)推出了新型便利店業(yè)態(tài)。如“CKS”的以99日元價格段為中心的生鮮品強(qiáng)化型業(yè)態(tài)“99市場”和以職業(yè)女性為目標(biāo)的新概念店“邊吃邊聊”?！斑叧赃吜摹笔且耘櫩蜑橹饕M(fèi)對象，以經(jīng)營125種業(yè)界最高級生鮮品和受女性歡迎的進(jìn)口點(diǎn)心與雜貨為特色，店內(nèi)設(shè)有烹飪設(shè)施及可供顧客用餐的飲食角，在店里不但可以吃到新出爐的面包及現(xiàn)做現(xiàn)賣的正宗意大利面，而且所有商品都可以打包帶回家。羅森也推出兩種新業(yè)態(tài)版本（見表4），其中以健康為基本概念的“自然羅森”，四分之一以上即600多個品種的商品為低卡路里、低糖等食品，截止2015年6月，“自然羅森”已發(fā)展107家，計劃到2018年增加到300家。

（五）發(fā)展全渠道零售模式

2013年之前，日本便利店的零售渠道模式為交叉型。其特點(diǎn)是顧客根據(jù)購買商品的不同，可選擇電商或?qū)嶓w店或其他渠道（如電視購物等），但每個渠道的購物體驗(yàn)相對單一。由于便利店企業(yè)依托的母公司體量大、業(yè)態(tài)豐富，所以2014年以后，無業(yè)態(tài)差別的全渠道零售模式應(yīng)運(yùn)而生，其特點(diǎn)是集團(tuán)內(nèi)便利店、百貨店等主流業(yè)態(tài)實(shí)體店和餐飲等非主流業(yè)態(tài)實(shí)體店，統(tǒng)統(tǒng)被整合到全渠道經(jīng)營范圍內(nèi)，藉此為顧客提供全方位的服務(wù)體驗(yàn)。

以“7-11”來說，其全渠道零售戰(zhàn)略包括連接集團(tuán)內(nèi)各服務(wù)業(yè)態(tài)，向顧客提供多元化服務(wù)；通過線上部分的整合和國內(nèi)近19000家實(shí)體店，與顧客進(jìn)行包括應(yīng)用移動互聯(lián)網(wǎng)的多觸點(diǎn)銷售；通過全渠道戰(zhàn)略，統(tǒng)一集團(tuán)品牌形象，增強(qiáng)顧客的信任與認(rèn)同感。2014年以后，“7-11”購物網(wǎng)站與集團(tuán)旗下的其他公司購物網(wǎng)站的ID號和密碼通用，用戶可通過手機(jī)等客戶端訂購，訂購的商品實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一配送、統(tǒng)一結(jié)算。另外，2018年之前集團(tuán)旗下百貨店網(wǎng)站經(jīng)營的高級品牌商品及食品除了能配送到家門口外，顧客還可選擇在就近的“7-11”領(lǐng)取。“7-11”加快了全渠道銷售步伐，預(yù)計集團(tuán)2018年網(wǎng)絡(luò)銷售額將從2013年的1600億日元提升至10000億日元。

結(jié)論

綜上可以看出，進(jìn)入市場成熟期以來，日本便利店產(chǎn)業(yè)規(guī)模的發(fā)展并未出現(xiàn)停滯，而是不斷擴(kuò)大，借助資本聯(lián)合與企業(yè)并購、店鋪開發(fā)組織管理制度的調(diào)整、店鋪選址范圍的拓寬、業(yè)態(tài)版本的推陳出新以及向全渠道零售模式的轉(zhuǎn)變等手段，產(chǎn)業(yè)集中度顯著提高。鑒于目前日本國內(nèi)便利店市場開發(fā)空間日益縮小，可以預(yù)計，未來圍繞擴(kuò)大規(guī)模的競爭會進(jìn)一步升級。

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