鄭良芳

一、外資銀行在我國(guó)的經(jīng)營(yíng)狀況

近年來，外資銀行機(jī)構(gòu)布局、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和服務(wù)能力均得到了較快發(fā)展，已成為中國(guó)銀行體系的有機(jī)組成部分和市場(chǎng)重要參與者。外資銀行擁有較好的公司治理結(jié)構(gòu)、嚴(yán)密的內(nèi)控制度和豐富的風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，在金融創(chuàng)新、中間業(yè)務(wù)及爭(zhēng)奪優(yōu)質(zhì)客戶和人才方面均有獨(dú)到之處。數(shù)據(jù)顯示，截至2011年9月末，外國(guó)銀行在華已設(shè)立39家法人銀行（下設(shè)247家分行及附屬機(jī)構(gòu)）、1家外資財(cái)務(wù)公司、93家外國(guó)銀行分行和207家代表處。2011年外資銀行資產(chǎn)總額21500億元，與加入WTO前3730億元的資產(chǎn)規(guī)模相比，年遞增19.1%。外資銀行目前已擁有相當(dāng)比例的中資企業(yè)和中國(guó)居民客戶。外資銀行在華經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)品種超過240種，服務(wù)能力與加入WTO前相比有了質(zhì)的飛躍。

外資銀行在外匯貸款市場(chǎng)和衍生產(chǎn)品交易市場(chǎng)占據(jù)優(yōu)勢(shì)。上海外資銀行占外匯貸款市場(chǎng)份額為43.2%。在華外資法人銀行在衍生品交易全國(guó)市場(chǎng)份額占比約為35%，僅次于國(guó)有商業(yè)銀行，部分外資銀行的自營(yíng)和做市交易量位居市場(chǎng)前列，上海外資法人銀行表外衍生交易規(guī)模約為表內(nèi)資產(chǎn)的2.3倍，外匯合約及利率合約合計(jì)占比約99%。外資銀行還根據(jù)治理機(jī)制的需要，將產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理等專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)也引入到國(guó)內(nèi)，推動(dòng)了國(guó)內(nèi)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展。2012年底，外資銀行不良貸款余額為54億元，不良貸款率僅為0.52%，比中資銀行低0.43個(gè)百分點(diǎn)。

在進(jìn)入中國(guó)的各大外資銀行中，匯豐銀行競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)。目前，匯豐中國(guó)的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)從2007年的35家增至131家，員工人數(shù)增加了約70%。同時(shí)，資產(chǎn)規(guī)模和盈利能力也實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步增長(zhǎng)。2011年末，匯豐中國(guó)營(yíng)業(yè)收入達(dá)到81.35億元，比2010年增長(zhǎng)76%。許多外資銀行通過直接入股中資銀行的方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，可以節(jié)省建立網(wǎng)點(diǎn)、分支機(jī)構(gòu)等成本，以更快的速度產(chǎn)生收益。匯豐銀行作為境外戰(zhàn)略投資者，是在內(nèi)地投資最多的外資銀行之一，入股內(nèi)地中資金融機(jī)構(gòu)及自身發(fā)展的總投資超過70億美元，其中包括入股交通銀行19%的股份，入股平安保險(xiǎn)15.57%的股份以及入股上海銀行8%的股份，入股興業(yè)銀行15.89%的股份，入股平安銀行27%的股份，入股平安集團(tuán)19.9%的股份，入股匯豐晉信基金管理有限公司33%的股份。

二、學(xué)習(xí)借鑒外資銀行的先進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)

（一）發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行力

二戰(zhàn)結(jié)束后，匯豐銀行制定了國(guó)際化與多元化的發(fā)展戰(zhàn)略以及通過并購(gòu)快速布局的擴(kuò)張路線，在此后的幾十年里，匯豐銀行每一任主席均堅(jiān)守該戰(zhàn)略方向，帶領(lǐng)匯豐銀行從地方性銀行成長(zhǎng)為國(guó)際頂級(jí)的金融巨擘。我國(guó)銀行也必須制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的有效措施。比如，中國(guó)銀行明確了立足本土、以商業(yè)銀行為核心、多元化經(jīng)營(yíng)、海內(nèi)外一體化發(fā)展的戰(zhàn)略定位，加快建設(shè)國(guó)際一流大型跨國(guó)銀行集團(tuán)。建設(shè)銀行在2012年初，確定了“綜合性、多功能、集約化”的戰(zhàn)略定位，加快了設(shè)置海內(nèi)外分支機(jī)構(gòu)和海外并購(gòu)重組的步伐，加速了保險(xiǎn)、信托、投行、基金、租賃等業(yè)務(wù)的發(fā)展。明確的戰(zhàn)略定位帶來了更清晰的發(fā)展藍(lán)圖，也帶來了良好的經(jīng)營(yíng)效益。

（二）中間業(yè)務(wù)的開拓

而今一些活躍的國(guó)際銀行，中間業(yè)務(wù)收入一般占到40%左右，高的占到50%左右（美國(guó)摩根大通銀行2010年非利息的中間業(yè)務(wù)收入占比高達(dá)50.34%）。我國(guó)五大銀行2012年中間業(yè)務(wù)收入占比僅為18.9%，其中建設(shè)銀行為20.3%，工商銀行為19.75%，中國(guó)銀行為19.1%，農(nóng)業(yè)銀行為17.7%，交通銀行為14.2%。我國(guó)商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)收入比外資銀行低20個(gè)百分點(diǎn)左右。為了應(yīng)對(duì)利率市場(chǎng)化推進(jìn)將導(dǎo)致的利差收窄問題，我國(guó)商業(yè)銀行必須要借鑒外資銀行的經(jīng)驗(yàn)，加快推進(jìn)綜合化經(jīng)營(yíng)，開辦基金、保險(xiǎn)、信托、租賃等金融服務(wù)公司，以增加非利息收入。還可通過強(qiáng)化結(jié)算賬戶系統(tǒng)服務(wù)，鎖定核心上下游客戶進(jìn)行結(jié)算服務(wù)營(yíng)銷，將單個(gè)孤立的賬戶管理變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)群的賬戶管理，憑借快捷系統(tǒng)的即時(shí)到賬結(jié)算服務(wù)，減少客戶資金系統(tǒng)外循環(huán)，以此為基礎(chǔ)提供上下游客戶支付結(jié)算、企業(yè)資信調(diào)查、資金監(jiān)管、融資等系統(tǒng)性服務(wù)，帶動(dòng)中間業(yè)務(wù)收入。

（三）中間業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)理念、戰(zhàn)略與管理模式

所謂轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，是指將經(jīng)營(yíng)舊理念轉(zhuǎn)變?yōu)楦叨戎匾暟l(fā)展中間業(yè)務(wù)，確立資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)與中間業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū)的經(jīng)營(yíng)理念。所謂轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是指從戰(zhàn)略高度深刻認(rèn)識(shí)發(fā)展中間業(yè)務(wù)的必要性和緊迫性。所謂轉(zhuǎn)變管理模式，是指目前我國(guó)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理體制普遍存在條塊分割、管理分散、配合不力現(xiàn)象，已不適應(yīng)中間業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，商業(yè)銀行要設(shè)置一個(gè)責(zé)任分明、管理嚴(yán)謹(jǐn)、具有一定協(xié)調(diào)能力和開拓精神的管理體制。包括建立風(fēng)險(xiǎn)防范體系、市場(chǎng)營(yíng)銷體系和信息管理體系。要學(xué)習(xí)借鑒西方發(fā)達(dá)市場(chǎng)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，降低產(chǎn)品開發(fā)成本，縮短產(chǎn)品創(chuàng)新周期，創(chuàng)新發(fā)展中間業(yè)務(wù)，確保創(chuàng)造新產(chǎn)品的組織能力，并且努力提高在金融市場(chǎng)上的地位。

（四）公司業(yè)務(wù)

2011年在華外資銀行在公司業(yè)務(wù)方面所具備的顯著優(yōu)勢(shì)，幫助外資銀行的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)超過一倍。開展公司信貸業(yè)務(wù)方面是外資銀行經(jīng)營(yíng)的又一強(qiáng)項(xiàng)。中資銀行應(yīng)在全球范圍內(nèi)搜集外資銀行公司信貸業(yè)務(wù)的各種先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，并為我所用。

（五）同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與海外布局

各大外資銀行利用其全球機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)和風(fēng)險(xiǎn)管理方面的專業(yè)知識(shí)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。匯豐銀行利用全球市場(chǎng)分散風(fēng)險(xiǎn)，成功抵御了多次金融危機(jī)。因此，我國(guó)銀行要同外資銀行開展競(jìng)爭(zhēng)，必須要繼續(xù)積極向海外布局。2012年6月2日，國(guó)務(wù)院轉(zhuǎn)發(fā)了八大部委《關(guān)于加快培育國(guó)際合作和競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)的指導(dǎo)意見》，明確提出：穩(wěn)步推進(jìn)金融機(jī)構(gòu)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)提供金融服務(wù)支撐。各大銀行均采取了切實(shí)有效的措施，大力推進(jìn)在海外布局，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。

（六）合作開拓國(guó)際業(yè)務(wù)

從2001年起，農(nóng)業(yè)銀行開始建設(shè)自身代理行網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷代理行業(yè)務(wù)。10多年來，農(nóng)業(yè)銀行與外資金融機(jī)構(gòu)間的業(yè)務(wù)合作從無到有，從有到優(yōu)，對(duì)外營(yíng)銷與合作實(shí)現(xiàn)新突破，各項(xiàng)金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)均居同業(yè)領(lǐng)先地位。多年來，在自身沒有分支機(jī)構(gòu)的國(guó)家和地區(qū)，農(nóng)業(yè)銀行重點(diǎn)通過與外資金融機(jī)構(gòu)加強(qiáng)互惠合作的方式為“走出去”的企業(yè)客戶和個(gè)人客戶提供金融服務(wù)。

（七）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)

匯豐銀行原是設(shè)在香港的一家銀行，而今成為全球第4大銀行，其經(jīng)營(yíng)成功的經(jīng)驗(yàn)，大致有以下四條：一是在全球的任何地方，匯豐都承諾要成為一家本土化銀行。匯豐有句著名口號(hào)是“環(huán)球金融，地方智慧”。匯豐銀行積極在內(nèi)地吸納金融人才，擴(kuò)大員工隊(duì)伍，目前匯豐在國(guó)內(nèi)共有員工2500人，其中95%的人才來自本土。二是匯豐銀行十分重視對(duì)員工的培訓(xùn)計(jì)劃，而科學(xué)系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃是吸引人才、發(fā)現(xiàn)人才和培養(yǎng)人才的重要途徑，也是提高企業(yè)吸引力和員工忠誠(chéng)度的重要手段之一。三是在爭(zhēng)奪優(yōu)質(zhì)客戶上有豐富經(jīng)驗(yàn)，比如匯豐的“卓越理財(cái)”門檻定在每月平均存款為5萬美金的客戶，如果每月 平均存款低于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，還希望享受“卓越理財(cái)”的客戶，則每月需交納12美金的費(fèi)用。因?yàn)橄蛸Y金實(shí)力雄厚的高端客戶開展業(yè)務(wù)的信用風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于普通客戶，這其實(shí)是匯豐銀行為實(shí)現(xiàn)股票價(jià)值最大化而采取的“客戶中心主義”的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。四是匯豐銀行是通過多次國(guó)際并購(gòu)成為了一家國(guó)際化的大銀行。匯豐集團(tuán)國(guó)際并購(gòu)成功的一個(gè)重要因素，就是設(shè)置了一支專門為企業(yè)并購(gòu)服務(wù)的“國(guó)際部隊(duì)”。這支“國(guó)際兼并部隊(duì)”成員熟悉各地的人文環(huán)境，當(dāng)公司計(jì)劃兼并外國(guó)銀行時(shí)，“國(guó)際部隊(duì)”的專家即前往并購(gòu)地點(diǎn)，與當(dāng)?shù)劂y行的管理人員在最短的時(shí)間內(nèi)共同應(yīng)對(duì)兼并之后的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織建設(shè)和文化融合問題。

（八）業(yè)務(wù)創(chuàng)新

中資銀行為了競(jìng)爭(zhēng)取勝，必須要不斷為改善對(duì)客戶的服務(wù)而進(jìn)行創(chuàng)新。中國(guó)工商銀行在持續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃中提出和制定了創(chuàng)新戰(zhàn)略，明確創(chuàng)新戰(zhàn)略的實(shí)施路徑是以管理創(chuàng)新為基礎(chǔ)，以業(yè)務(wù)創(chuàng)新為手段，以技術(shù)創(chuàng)新為平臺(tái)，把自主創(chuàng)新作為發(fā)展動(dòng)力。要求通過體制、機(jī)制、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、管理和技術(shù)的創(chuàng)新，鍛造不可復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力。工商銀行始終堅(jiān)持“自主研發(fā)”，推進(jìn)科技創(chuàng)新。全行已建立起近13000人的信息科技隊(duì)伍，擁有國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的軟件研發(fā)中心，軟件開發(fā)人員達(dá)到5000人。通過持續(xù)的科技創(chuàng)新和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，工商銀行每年有近千個(gè)應(yīng)用創(chuàng)新項(xiàng)目投入使用，在客戶服務(wù)、金融市場(chǎng)、銀行卡和電子銀行等領(lǐng)域推出了一大批基礎(chǔ)服務(wù)平臺(tái)和創(chuàng)新拳頭產(chǎn)品，為全行提升服務(wù)水平、加快經(jīng)營(yíng)改革、推進(jìn)國(guó)際化進(jìn)程、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支撐。

（九）銀行并購(gòu)

銀行并購(gòu)是一項(xiàng)充滿風(fēng)險(xiǎn)的銀行經(jīng)營(yíng)組織活動(dòng)，從并購(gòu)前期融資，到并購(gòu)程序?qū)嵤胶笃诓①?gòu)管理整合，不確定因素貫穿其間，這種不確定性因素意味著銀行并購(gòu)產(chǎn)生巨大風(fēng)險(xiǎn)及造成損失的可能性。銀行并購(gòu)是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)性較大的經(jīng)營(yíng)決策，缺乏戰(zhàn)略準(zhǔn)備或戰(zhàn)略決策失當(dāng)都會(huì)造成并購(gòu)失敗。為了實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)，銀行必須制定切實(shí)可行的并購(gòu)戰(zhàn)略。很多銀行在并購(gòu)過程中，其積累、沉淀的風(fēng)險(xiǎn)在并購(gòu)籌劃期和戰(zhàn)略實(shí)施過程中并不易被察覺，而往往在并購(gòu)后的整合管理階段被激發(fā)并暴露出來，最后導(dǎo)致并購(gòu)失敗。一些銀行對(duì)并購(gòu)整合的重要性認(rèn)識(shí)不足，往往把注意力更多地放在達(dá)成協(xié)議上，而不是放在實(shí)際的融合上。實(shí)證研究表明，完全的并購(gòu)失敗和沒有任何效果的并購(gòu)占所有并購(gòu)活動(dòng)的比率高達(dá)42%—56%。盲目并購(gòu)，尤其是對(duì)并購(gòu)管理整合工作的忽視是造成很多銀行并購(gòu)未能達(dá)到預(yù)期效果的重要原因。并購(gòu)專家指出：并購(gòu)成功與否不僅依靠被收購(gòu)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，而在更大程度上，依靠并購(gòu)后的整合。由于缺乏有效的整合能力，許多被并購(gòu)的銀行在若干年內(nèi)被再次賣出，而且大部分是賣價(jià)低于買價(jià)，由此可見，要使銀行并購(gòu)取得成功，必須要在并購(gòu)整合上狠下功夫。

（十）金融監(jiān)管與適度競(jìng)爭(zhēng)能力

按照陳福生、李婉麗的研究，在外資銀行進(jìn)入程度達(dá)閾值（倒“U”型曲線拐點(diǎn)）之前，外資銀行進(jìn)入將促進(jìn)我國(guó)商業(yè)銀行效率的提升；而當(dāng)進(jìn)入程度超過閾值之后，外資銀行進(jìn)入將損害我國(guó)商業(yè)銀行的效率。因?yàn)橥赓Y銀行進(jìn)入效應(yīng)的大小與外資銀行的進(jìn)入程度密切相關(guān)。在外資銀行進(jìn)入的初期，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)和示范溢出效應(yīng)所帶來的正面影響將超過外資銀行搶占市場(chǎng)和人才爭(zhēng)奪所產(chǎn)生的負(fù)面影響，促進(jìn)我國(guó)商業(yè)銀行效率的提高。而當(dāng)外資銀行發(fā)展到一定水平，其進(jìn)入程度超過閾值時(shí)，中外資銀行的競(jìng)爭(zhēng)白熱化，外資銀行對(duì)市場(chǎng)份額和人才的搶奪造成的負(fù)面影響將轉(zhuǎn)而占據(jù)主導(dǎo)地位，給我國(guó)商業(yè)銀行效率造成損害?？梢?，適度引進(jìn)外資銀行能發(fā)揮外資銀行的鯰魚作用，而過度引進(jìn)外資銀行必然會(huì)對(duì)中資銀行的發(fā)展造成沖擊和損害。

（責(zé)任編輯 劉西順；校對(duì) XY，XS）