綜合報(bào)道/木 青

任正非：管理者的偶像

綜合報(bào)道/木 青

年屆72歲的任正非，堪稱中國最有魄力、最具戰(zhàn)略眼光和創(chuàng)新精神的企業(yè)家。他創(chuàng)辦的華為技術(shù)有限公司，是最受外國人尊敬和害怕的中國企業(yè)。

▲任正非，神秘的華為領(lǐng)導(dǎo)者。

▲滿臉皺紋的任正非依然精神矍鑠，斗志昂揚(yáng)。

▲有網(wǎng)友拍到任正非在上海虹橋機(jī)場等出租車。

▲任正非在華為食堂中排隊(duì)打飯。

▲領(lǐng)到餐后，任正非一個(gè)人端著盤子去吃飯。

作為通信行業(yè)最“神秘”的領(lǐng)導(dǎo)者，任正非率領(lǐng)著全球首屈一指的通信設(shè)備制造企業(yè)——華為，低調(diào)地拼殺在世界通信戰(zhàn)場中。經(jīng)歷過三年自然災(zāi)害、十年文革，于不惑之年用兩萬塊錢創(chuàng)建了華為的任正非，用個(gè)人風(fēng)格和魅力造就了一個(gè)具有國際性地位的企業(yè)，成為眾多管理者的偶像。曾一直避開媒體聚光燈的他，留給世界無數(shù)的猜測。

低調(diào)神秘的“名星”

中國企業(yè)界從來不缺明星，在成長為全球性公司的道路上，一代代明星企業(yè)前仆后繼地在國際舞臺上大展身手。唯有華為從創(chuàng)建之初到現(xiàn)在，近三十年的時(shí)間，始終隱居在光芒背后，保持著神秘和低調(diào)。

在媒體眼中，任正非所創(chuàng)辦的華為是出了名的難以打交道。他對所有的領(lǐng)獎活動都不感興趣，拒絕參加各種評選，對媒體的采訪邀約更是置之不理，甚至連深圳領(lǐng)導(dǎo)到華為參觀，他都很少陪同。

通信大佬任正非很少會給誰面子，就像他也絕少會為華為打廣告一樣?；蛟S在任正非心里，認(rèn)真把企業(yè)做大做強(qiáng)，就是華為給世界最好的廣告。能為中國民族企業(yè)爭點(diǎn)兒光，就是他給所有人最大的面子。

因?yàn)槌Ｄ瓯芤娒襟w，外界對于任正非和華為就更加好奇。這些年人們一再試圖揭開蒙在任正非和華為臉上的那層神秘面紗，一探其真實(shí)模樣。但最終，揭開這層面紗的人卻是任正非自己。

2014年6月16日，一向低調(diào)神秘的任正非，首次在華為內(nèi)部的“藍(lán)血十杰”表彰大會上公開邀請國內(nèi)媒體，對于媒體提出的關(guān)于公司管理理念、價(jià)值觀、管理哲學(xué)、股權(quán)、接班人等多個(gè)問題，均毫無保留地一一作答。此次亮相在業(yè)界引起不小轟動——面紗終于揭開了，一向低調(diào)的任正非終于不再低調(diào)了。

其實(shí)早在2013年，任正非對于媒體的態(tài)度就已經(jīng)有所轉(zhuǎn)變，他接連在法國、英國和深圳接受媒體采訪，公開表達(dá)自己的企業(yè)管理思想以及一些業(yè)界關(guān)注的敏感話題，向外界展示一個(gè)“開放的華為”的形象。對于這種轉(zhuǎn)變，任正非解釋道：“華為走到今天，一直堅(jiān)持‘以客戶為中心’的價(jià)值觀，也一直在不斷的開放、妥協(xié)。外界關(guān)于華為公司內(nèi)部的各種猜測以及華為公司在輿論中的神秘色彩，在某種程度上，會影響華為公司為客戶服務(wù)的理念與效果，所以我們決定逐步開放、透明，讓大家看看華為神秘面紗背后的‘小黑屋’到底是什么，其實(shí)，什么都沒有。”

對于外界給他定義的“神秘形象”，任正非也調(diào)侃道：“我沒有什么神秘面紗，只有滿臉皺紋。另外，我覺得我還很年輕，還是個(gè)70后?！辈豢煞裾J(rèn)，這個(gè)滿臉皺紋的老頭兒確實(shí)如他所講的那樣精神矍鑠，斗志昂揚(yáng)。而華為之所以可以走到今天，或許也正是與他這種噴薄而出的斗志密不可分。

樂于分享的“領(lǐng)袖”

出生于貴州山村的任正非，從小就經(jīng)歷了戰(zhàn)爭與貧困的折磨，家境雖然貧窮，但身為知識分子的父母，一直堅(jiān)持讓任正非上學(xué)。19歲時(shí)帶著父母的重望，任正非考上了重慶大學(xué)（工程學(xué)院）。這期間他自學(xué)了電子計(jì)算機(jī)、數(shù)字技術(shù)、自動控制、邏輯、哲學(xué)以及三門外語。憑借優(yōu)異的成績，任正非入選為基建工程兵，上進(jìn)好學(xué)的他在部隊(duì)里完成了多項(xiàng)技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造。轉(zhuǎn)業(yè)后，任正非被分配到深圳南油集團(tuán)一家電子公司任副總經(jīng)理，由于在經(jīng)營中被騙200萬，他被公司開除。

背負(fù)巨債，又遭遇離婚的中年任正非沒有時(shí)間感傷。他曾說，那是一個(gè)“生活所迫，人生路窄”的時(shí)刻，為了生存，他與幾個(gè)志同道合的朋友一起湊了21000元，創(chuàng)立了一家代理通信產(chǎn)品的公司，取名“華為”。

在創(chuàng)立最初的那兩年，華為靠代理香港某公司的程控交換機(jī)獲得了第一桶金。彼時(shí)，國內(nèi)在程控交換機(jī)技術(shù)上基本是空白，任正非敏感地意識到了這項(xiàng)技術(shù)的重要性。1992年，他將華為的全部資金投入到研制自有技術(shù)中。

這個(gè)決定對于公司而言無疑是在冒極大的風(fēng)險(xiǎn)，但任正非仍然選擇孤注一擲。當(dāng)時(shí)的華為公司既是生產(chǎn)車間、庫房，又是廚房、臥室，十幾張床挨著墻排開，床不夠，就用泡沫板上加床墊代替。所有人吃住都在里面，不管是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，做累了就睡一會，醒來再接著干。直到今天，任正非的辦公室還有一個(gè)簡陋的小床，這都是創(chuàng)業(yè)時(shí)延續(xù)下來的傳統(tǒng)。

1993年春，任正非召集270位員工開年終總結(jié)大會，說著說著，他哽咽道：“我們活下來了……”然后泣不成聲，用雙手抹拭眼淚。那幾年是華為生死存亡的創(chuàng)業(yè)艱難期，任正非每天都想著公司怎么活下去。

1996年，華為開始起草《華為基本法》，有兩條原則令人震驚：一是實(shí)行員工持股制度，任正非大量稀釋自己的股份，到如今只有1.42%的股份，華為有7萬員工持有公司股票。二是堅(jiān)持將每年銷售收入的10%用于科研開發(fā)，過去10年華為的研發(fā)投入累計(jì)超過1900億元，這在全世界也是數(shù)一數(shù)二的大手筆。

任正非推行的員工持股制，讓員工和企業(yè)共同奮斗，共同受惠，形成了一個(gè)有機(jī)的命運(yùn)共同體。這種股權(quán)分配在華為內(nèi)部稱為虛擬受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由員工持股委員會代持。員工選出的代表進(jìn)入董事會，掌控企業(yè)方向。

當(dāng)前，如果持股員工想要退出，華為采取按照企業(yè)增值估算的模式，將原有股本和增值部分一起退給員工。這種進(jìn)退自如的方式獲得了員工的認(rèn)可，同時(shí)也為企業(yè)發(fā)展募集了寶貴資金，而持股員工也在華為的飛速發(fā)展里獲得了不菲的股權(quán)收益。

由于華為不是上市公司，這種模式的關(guān)鍵必須解決員工對企業(yè)的信任問題。任正非的解決方案是，每年請五大所之一的德勤對公司進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費(fèi)用，這本應(yīng)由個(gè)人支付，而不小心由公款報(bào)銷都會被審計(jì)糾正，這就解決了員工的信任問題。

一旦華為停止成長或關(guān)門，員工將損失慘重，所以華為能萬眾一心、蓬勃向上。華為企業(yè)的執(zhí)行力特別強(qiáng)，是因?yàn)閱T工都是在為自己工作?！耙詩^斗者為本”的股份化，足以見得任正非的分享心，這也成為華為持續(xù)發(fā)展的推動力。

此外，每年銷售額的10%投入研發(fā)的規(guī)定，讓華為逐漸占據(jù)通信技術(shù)的半壁江山。起初，這一提議遭到了專家組和公司高管反對，但任正非最后還是把它寫進(jìn)了《華為基本法》?，F(xiàn)在華為是中國企業(yè)中發(fā)明申請專利最多的企業(yè)，也是發(fā)展中國家申請國際專利最多公司之一，公司內(nèi)部有一面讓華為人引以為豪的專利墻，上面掛滿了各項(xiàng)專利證書。任正非知道，只有擁有自主知識產(chǎn)權(quán)才不會讓對手掐住脖子，所以他絕不能坐以待斃。

“自主研制技術(shù)”的策略最終奠定了華為適度領(lǐng)先的技術(shù)基礎(chǔ)，成為華為日后傲視同業(yè)的一大資本。期間，熟讀毛澤東著作的任正非還采取了“農(nóng)村包圍城市”的銷售策略，讓華為先占領(lǐng)國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農(nóng)村市場，步步為營，最終占領(lǐng)城市，將國內(nèi)市場一點(diǎn)一點(diǎn)地奪了回來。

時(shí)刻警醒的“狼人”

2004年，美國顧問公司為華為設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)發(fā)現(xiàn)，華為沒有中樞機(jī)構(gòu)，提出要建立EMT（Executive Management Team），而任正非則提出八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年的形式，最終演變成華為現(xiàn)在的輪值CEO制度。

在任正非看來，這比將公司的成功系于一人要好很多。如果輪值CEO在輪值期間走偏了，下一位輪值的CEO會及時(shí)糾正航向，避免問題積累過重不得解決。此外，輪值還有助于管理者將自己所管轄的部門，帶入到全局利益的平衡，保持平衡發(fā)展。

這位有著強(qiáng)烈危機(jī)意識的企業(yè)家曾在自述中寫道，作為輪值CEO，他們不再只關(guān)注內(nèi)部的建設(shè)與運(yùn)作，同時(shí)也要放眼世界，適應(yīng)外部環(huán)境的運(yùn)作，趨利避害。“我們處在一個(gè)多變的世界，風(fēng)暴與驕陽、和煦的春光與萬丈深淵并存著。”

縱觀歷史風(fēng)云，一代代王朝交迭更換，猶如云煙。即便是在商業(yè)江湖里，一家家企業(yè)的崛起和倒下也只在瞬息之間。任正非把這一切看得很清楚。2000年，正當(dāng)華為銷售額達(dá)220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強(qiáng)首位時(shí)，任正非寫下了《華為的冬天》一文。他在文章中寫道：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年?！?/p>

任正非時(shí)刻警醒自己和所有華為人：“華為的冬天隨時(shí)都可能會來，我們絕不能成為那些躺在榮譽(yù)展板上不愿醒來的人?！?/p>

正是這種對生存的渴望讓任正非將目光投向遠(yuǎn)方。在別人還在做代理的時(shí)候，他傾其所有搞自主研發(fā)；當(dāng)華為在國內(nèi)市場所向披靡的時(shí)候，他又開始搶灘海外市場；在IT泡沫破滅、華為集體信心低下的時(shí)候，他召開董事會強(qiáng)調(diào)在冬天里面改變格局，成功帶領(lǐng)華為度過了電信業(yè)寒冬并在3G市場上闖出一片天地。

從2000年開始的最近十五年，華為累積營收2.3萬億，超過70%來自海外，在外國人身上賺的錢達(dá)1.38萬億。再看近幾年數(shù)據(jù)：2012年，華為納稅230億；2014年，華為納稅337億。

2012年，華為的年銷售額達(dá)到了驚人的2202億元——超越愛立信成為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商。同年，華為宣布利潤突破154億元。同樣是在這一年，華為的研發(fā)費(fèi)用高達(dá)299億元，相當(dāng)于中國許多頂級企業(yè)的年產(chǎn)值。

華為最近十年研發(fā)經(jīng)費(fèi)已經(jīng)達(dá)到1900億人民幣，進(jìn)入了世界各國非軍工企業(yè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)前10強(qiáng)。華為注重研發(fā)的最直接結(jié)果，是它已經(jīng)擁有了3萬項(xiàng)專利技術(shù)，其中有4成是國際標(biāo)準(zhǔn)組織或歐美國家的專利。這讓華為把其他國內(nèi)廠家甩了十萬八千里，在市場占有率、銷量上也已經(jīng)超越了不可一世的蘋果，更厲害的是，蘋果開始每年向華為支付數(shù)億美元專利費(fèi)。

2016年3月，華為獲得了國家最高榮譽(yù)“中國質(zhì)量獎”。據(jù)國家工信部數(shù)據(jù)，2013年備案的國產(chǎn)手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)超過700個(gè)，如今還在市場銷售的品牌已少于20個(gè)，整個(gè)行業(yè)遭遇寒冬，就連不可一世的蘋果也開始走向衰敗。而此時(shí)華為還能崛起，把質(zhì)量當(dāng)做企業(yè)的生命，華為獲得此獎，當(dāng)之無愧。

責(zé)任編輯/秦海霞