張璐+黃菱芡

根據(jù)德勤中國科技、傳媒與電信行業(yè)團隊發(fā)布的最新調(diào)研報告，中國教育產(chǎn)業(yè)總體規(guī)模將在5年內(nèi)翻倍，即從2015年的1.6萬億元增長至2020年的3萬億元。2015年年初，“跟誰學(xué)”獲得5000萬美金投資，“猿題庫”融資6000萬美金，“一起作業(yè)”獲風(fēng)投注資1億美金，三筆巨額投資似乎為在線教育從業(yè)者注入了一針強心劑，此外還有不久前在納斯達克上市的51Talk。

目前仍然有超過90%的家長選擇帶實體課堂的教育機構(gòu)。這類機構(gòu)在教學(xué)產(chǎn)品設(shè)計上有相對成熟的體系，也通過一些新的方法縮短了知識傳播的“過程成本”，做到了“手把手”和“師徒制”教學(xué)。對它們來說，反觀互聯(lián)網(wǎng)教育，能學(xué)到哪些東西？

一、傳統(tǒng)教育機構(gòu)存在的問題

1.產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)：需要更懂用戶需求、更標準、更易復(fù)制。

傳統(tǒng)機構(gòu)往往是先有產(chǎn)品再有用戶，互聯(lián)網(wǎng)則往往是先有用戶再設(shè)計銷售的產(chǎn)品，后者相對于前者更容易產(chǎn)生貼近用戶真實需求的產(chǎn)品。很多傳統(tǒng)培訓(xùn)機構(gòu)盡管累積了不少用戶，但沒有做過用戶需求挖掘，導(dǎo)致了用戶或決策人對學(xué)習(xí)結(jié)果的不滿。

中小教育機構(gòu)沒有足夠的資金支持足夠標準化的教學(xué)內(nèi)容，過度依賴個體老師的素質(zhì)，導(dǎo)致無法對用戶形成品牌輸出。有的機構(gòu)嘗試在產(chǎn)品上小步創(chuàng)新，“小班制”“復(fù)合式教學(xué)”特點鮮明，卻無法快速復(fù)制，這樣在增速上就容易落后于來自互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)教育機構(gòu)。

2.推廣營銷環(huán)節(jié)：新客獲取、復(fù)購皆是問題

傳統(tǒng)教育機構(gòu)銷售依托片區(qū)內(nèi)海報、燈箱、地推等方式獲取用戶。還有一些會花錢購買搜索引擎關(guān)鍵詞和門戶流量，通過SEO、SEM來獲取用戶。這種宣傳方式相對粗放，成本高，需要持續(xù)反復(fù)購買第三方流量，宣傳效果有限，且同行競爭激烈。

在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品中，典型的付費產(chǎn)品如手機游戲，付費率通常在3%?5%，這是一個很難突破的范圍，只有極少數(shù)能做到翻倍，但是絕大多數(shù)游戲都可以將付費用戶的付費額度提高兩三倍，這便是付費率和復(fù)購率的關(guān)系。

3.業(yè)務(wù)運營環(huán)節(jié)：缺乏數(shù)據(jù)監(jiān)控和課后運營

傳統(tǒng)教育機構(gòu)對于學(xué)員數(shù)據(jù)、信息的收集通常維度比較有限，課后機構(gòu)與學(xué)員的互動幾乎為零。

而在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品設(shè)計的過程中，往往會盡可能收集用戶的姓名、年齡、性別、身份、具體職務(wù)、閱讀偏好、消費偏好，收集各種其他社交平臺內(nèi)的多維度用戶，同時還會收集用戶對產(chǎn)品的各個模塊功能的點擊情況和停留時間。這些都是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品用以優(yōu)化產(chǎn)品和制定運營活動策略的核心依據(jù)。

二、傳統(tǒng)教育平臺轉(zhuǎn)型帶來的沖擊與思考

國內(nèi)傳統(tǒng)教育兩大品牌，新東方與好未來，都在多年前布局了自己的在線教育平臺——新東方在線、學(xué)而思網(wǎng)校，但對各自品牌整體收入的貢獻不到3%。好未來因此轉(zhuǎn)而發(fā)展課后輔導(dǎo)等標準工具類產(chǎn)品。

傳統(tǒng)教育平臺在轉(zhuǎn)型過程中紛紛遇到了類似的困境。線上公開課、大班課體驗差，無法形成規(guī)模經(jīng)濟，更適合單純作為拉新手段。轉(zhuǎn)化到“1v1”模式，VIP課程似乎是比較明確的盈利模式，但是嘗試之后發(fā)現(xiàn)盈虧不均。

51Talk不久前在納斯達克上市，從上市前發(fā)出的招股書可看出，營收越大，虧損越大。規(guī)?；?，“1v1”模式的獲客成本遠遠高于大班課，客單價高，無法擺脫電銷模式，也無法形成大班課的口碑來分攤未來的銷售成本，規(guī)模越大，砸進去的資金越多，這點從招股書上的電銷成本幾千萬就能得出判斷。51Talk用3年的時間將毛利率從57%提升至61%，3年4個百分點，相對于指數(shù)級增長的獲客成本來說是入不敷出的。再看“1v1”做得不錯的學(xué)大，似乎也還在盈虧線上徘徊。

三、傳統(tǒng)教育機構(gòu)如何轉(zhuǎn)型

第一步：產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)化升級

利用線上產(chǎn)品更容易積累用戶，提高用戶的活躍度，促使用戶轉(zhuǎn)發(fā)并將產(chǎn)品推薦給他人，增強口碑營銷的效率。

海外在線教育平臺中已經(jīng)有很多標桿。美國的Coursera、edX對B2C的課程內(nèi)容進行了場景化的設(shè)計，具體的課程也縮減到了十幾分鐘的短視頻，每一位老師的授課更加生動有標簽感，像是一位朋友坐在你的面前為你將有趣的故事娓娓道來。

比較極致的是韓國的Megastudy，采用“B2C+C2C”模式，用包裝韓國明星的方式來包裝明星老師，營銷方式也類似媒體的策略，曾在韓國大獲成功，擁有2000門課程、280萬用戶，收入最高的老師年薪100萬美金，而韓國的老師平均年收入在4萬美金。這種網(wǎng)紅效應(yīng)在教育行業(yè)的延伸值得思考。

只有強互動、售前售后完備，才是真正地做到了成功轉(zhuǎn)型。提供在線咨詢、學(xué)習(xí)點評等服務(wù)提高學(xué)習(xí)效率，輔以線下學(xué)習(xí)支撐工具，比如在線題庫、練習(xí)、“知道”等工具類的產(chǎn)品，才是做到了真正的互聯(lián)網(wǎng)化。

第二步：滿足個性化消費升級需求

百度2015年推出了定制化在線教育App“作業(yè)幫”。學(xué)生們遇到不會的題目，可以在作業(yè)幫通過拍照等方式上傳問題，并得到解題過程和答案，同時還可以觀看知識點的點評視頻。學(xué)生也可以依照自己的需求而深入學(xué)習(xí)某個知識點，每個人都可以擁有一個“特級講師”來解決難題。

個性化定制需求已經(jīng)是大勢所趨。傳統(tǒng)機構(gòu)的線下教學(xué)受到人員素質(zhì)和溝通成本的限制，無法有效滿足用戶。

通過線上內(nèi)容輸出，練習(xí)工具提供，或者社交功能提供，對用戶行為和需求進行數(shù)據(jù)挖掘，更容易完成“私人定制”式的內(nèi)容和服務(wù)的推送。

第三步：建立標準化體系

獲得6000萬美元投資的在線答疑產(chǎn)品“阿凡題”，借鑒共享經(jīng)濟，幫助學(xué)生“呼叫”老師并提供即時輔導(dǎo)，獲得2億用戶。同樣，好未來集團下的“猿題庫”從中學(xué)生的輔導(dǎo)書題庫入手，用足夠標準化的“練”和“測”切入“猿輔導(dǎo)”。輔導(dǎo)是教，題庫是練和測，線下多年的經(jīng)驗已經(jīng)證明老師輔導(dǎo)是個成熟的商業(yè)模式，從哪一點切是需要傳統(tǒng)教育行業(yè)思考的事情。

跨界思維不一定是要完全地改變或標準化傳統(tǒng)，先標準化可以標準化的部分，進行精益測試也可。

第四步：優(yōu)化推廣營銷環(huán)節(jié)

“年糕媽媽”通過公眾號發(fā)布“母嬰內(nèi)容+精選特賣”，其中大部分內(nèi)容是從她自己的親身經(jīng)歷和痛點出發(fā)，輔以國外專業(yè)理論作支持，目前的單月流水已經(jīng)達到7000萬元。

互聯(lián)網(wǎng)化不等于做一個App，這是所有從傳統(tǒng)行業(yè)跨界轉(zhuǎn)型的創(chuàng)業(yè)者需要了解的。App的開發(fā)、迭代與獲客成本極高，反觀“年糕媽媽”，利用超過7億中國互聯(lián)網(wǎng)用戶都在使用、具有高用戶黏度的微信作為流量入口作為流量入口，提供高質(zhì)量的內(nèi)容，用極低的邊際成本形成社群，再完成商業(yè)轉(zhuǎn)化，這種新媒體營銷方式為機構(gòu)提供了一種全新的用戶獲取思路，其中還包括具有“熟人綁架”基因的朋友圈推廣等等。

從用戶相對集中的興趣社交平臺去發(fā)掘目標人群，也是機構(gòu)獲客的新思路。機構(gòu)可以通過流量置換、收益分成等等方式與平臺進行合作，銷售成本是可預(yù)估并有回報的。

這種方法對機構(gòu)的內(nèi)容輸出能力要求較高，“內(nèi)容即產(chǎn)品”變成了一個新思路，專人專崗，搭建“具有用戶思維的專業(yè)人員”團隊很重要。

第五步：提高收入，提高利潤率

傳統(tǒng)教育行業(yè)利潤點較低，一般企業(yè)凈利低于10%，這與它的密集型人口工作特性有關(guān)。

獲客鏈條過長，導(dǎo)致銷售鏈條節(jié)點過多，每個節(jié)點上都需要支出人員成本。比如，一個用戶到店，需要市場人員從百度、線下活動或者外呼導(dǎo)入到實體店，之后需要課程顧問也就是銷售介入接待與說服用戶，再安排老師給用戶上體驗課，最后需要財務(wù)線下收費等一系列的操作。其中還有校長、教學(xué)主管、銷售主管等等管理人員角色的參與。

整個過程人員成本極其龐大，且過分依賴個人素質(zhì)，效率不高。若再出現(xiàn)校區(qū)場地設(shè)計不合理、利用率較低等問題，凈利過低幾乎可以肯定是很容易出現(xiàn)的。

想要減少成本也有一些方法：通過優(yōu)化體驗課加強用戶的參與感；優(yōu)化線上支付體系，做到100個校區(qū)只需要1個財務(wù)人員和1個后臺運營人員支撐；銷售前置，比如利用品牌植入、課程介紹等等。