鄭楠

【摘要】本文主要針對(duì)“新常態(tài)”下對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)流程提出更高要求的前提下，提出了房地產(chǎn)業(yè)流程需要再造的迫切性，以及流程存在的問題及解決方法。

【關(guān)鍵詞】新常態(tài)；房地產(chǎn)企業(yè)；流程再造；解決方法

在2014年APEC會(huì)議上，習(xí)近平總書記首次系統(tǒng)闡述了“新常態(tài)”的含義：速度，從高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為中高速增長(zhǎng)；結(jié)構(gòu)，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化升級(jí)；動(dòng)力，從要素驅(qū)動(dòng)、投資驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。不論從“速度、結(jié)構(gòu)、動(dòng)力”方面都對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)提出更高要求：速度方面不僅僅強(qiáng)調(diào)快，而且要達(dá)到全價(jià)值鏈的優(yōu)質(zhì)高效；結(jié)構(gòu)方面不僅僅以房地產(chǎn)為主要經(jīng)濟(jì)支柱，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)挑戰(zhàn)更大；動(dòng)力方面由粗放型的投資驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)換為創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，要求房地產(chǎn)企業(yè)不斷的創(chuàng)新滿足消費(fèi)者的需求。如何進(jìn)行房地產(chǎn)企業(yè)組織內(nèi)部的高效優(yōu)質(zhì)的流程再造，成為“新常態(tài)”下的新要求。

一、房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)狀及流程再造的緊迫性

以沈陽為例，2016年第26周（2016.06.27

-2016.07.03）本周商品房市場(chǎng)“量?jī)r(jià)齊跌”，成交量大幅回落。市場(chǎng)供應(yīng)量環(huán)比下跌53.8%，成交量環(huán)比下跌73.5%（數(shù)據(jù)來源：新浪地產(chǎn)沈陽站）。沈陽成為全國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的“重災(zāi)區(qū)”，毫不夸張的說，房地產(chǎn)企業(yè)在沈陽無一例外的都遭遇“滑鐵盧”。在房地產(chǎn)企業(yè)激戰(zhàn)正酣時(shí)，誰能第一時(shí)間抓住消費(fèi)者，在激烈競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)得一席之地，誰就能保持高利潤(rùn)率的運(yùn)營(yíng)開發(fā)。所以企業(yè)內(nèi)部的組織流程的再造就成為各個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的最緊迫的課題，練內(nèi)功、促銷售、去庫(kù)存，企業(yè)才能健康的成長(zhǎng)。

流程再造的起源：1990年，麻省理工學(xué)院的哈默教授在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表《工作方式的重構(gòu)：不是自動(dòng)化，而是徹底更新》一文，第一次提出“業(yè)務(wù)流程再造”BPR，即商業(yè)過程再造的概念，BPR成了當(dāng)今管理學(xué)的一個(gè)熱門話題，被稱為管理學(xué)的第三次革命。

二、當(dāng)前我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)流程存在的主要問題

筆者有幸從事房地產(chǎn)行業(yè)的設(shè)計(jì)工作7年時(shí)間，曾先后就職于萬科、遠(yuǎn)洋、沿海地產(chǎn)，

對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的流程認(rèn)識(shí)較深入。橫向?qū)Ρ劝l(fā)現(xiàn)萬科屬于培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)，每個(gè)員工進(jìn)入到萬科就會(huì)如同一個(gè)零件在企業(yè)這部大機(jī)器上良性的運(yùn)轉(zhuǎn)；遠(yuǎn)洋屬于技術(shù)型管理企業(yè)，由銷售、設(shè)計(jì)、工程為主導(dǎo)，其他專業(yè)為附屬的經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)目標(biāo)也更明晰；沿海屬于管理制度與實(shí)際業(yè)務(wù)脫節(jié)企業(yè)，沿海地產(chǎn)業(yè)務(wù)量和品質(zhì)逐年下降，它有非常嚴(yán)謹(jǐn)完備的管理制度，但是并沒有落實(shí)到位，上有政策下有對(duì)策，管理松散。

房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部流程存在的問題分析如下：

1.拿地階段的投資決策失誤：

在企業(yè)拿地階段，僅僅是投資部一個(gè)部門對(duì)土地進(jìn)行評(píng)估，并沒有像萬科的“七對(duì)眼睛”，

各個(gè)專業(yè)進(jìn)行把關(guān)，比如某地皮售價(jià)便宜，容積率高，但致命的缺點(diǎn)是地塊嵌入已建成小區(qū)，日照無法滿足容積率的要求，所以導(dǎo)致整個(gè)規(guī)劃不成立；

2.開發(fā)階段的進(jìn)度嚴(yán)重滯后：

由于房地產(chǎn)企業(yè)需要快速的周轉(zhuǎn)運(yùn)營(yíng)，各個(gè)環(huán)節(jié)必須形成咬合的閉環(huán)，所以要求開發(fā)部

對(duì)報(bào)批報(bào)建要反應(yīng)迅速，但由于報(bào)批報(bào)建人員對(duì)設(shè)計(jì)工作的理解不深，導(dǎo)致規(guī)劃、消費(fèi)部門提出的專業(yè)問題必須專業(yè)回答，誤傳誤報(bào)問題嚴(yán)重滯后了報(bào)批的進(jìn)度，影響工程的進(jìn)度；

3.設(shè)計(jì)階段的銷售策劃不準(zhǔn)確：

對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來說，產(chǎn)品才是核心競(jìng)爭(zhēng)力，從規(guī)劃到戶型、從景觀環(huán)境到裝修標(biāo)準(zhǔn)、

從售樓處到參觀動(dòng)線，無不直接影響購(gòu)買者對(duì)產(chǎn)品的判斷；但由于策劃人員的素質(zhì)參差不齊，給設(shè)計(jì)的輸入條件模糊，甚至做出錯(cuò)誤的產(chǎn)品定位或反復(fù)修改；

4.成本控制搞“一刀切”：

在現(xiàn)今如此稀薄的凈利潤(rùn)的前提下，成本的優(yōu)化及其突出，但平衡好產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)與成本優(yōu)

的關(guān)系的水平就非常關(guān)鍵，比如在客戶敏感的門窗、環(huán)境綠化方面就需要多投入，不敏感的外立面、疏散樓梯間等地方就要少投入，這些需要系統(tǒng)的梳理，但現(xiàn)在的成本“一刀切”現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致品質(zhì)的極速下滑；

5.工程部對(duì)施工圖理解不深、錯(cuò)漏百出：

施工圖紙到現(xiàn)場(chǎng)后，施工人員只管進(jìn)度，對(duì)圖紙關(guān)心不夠，經(jīng)常錯(cuò)誤的施工，有些可以

修改，有些造成不可彌補(bǔ)的缺憾；

三、針對(duì)主要問題的流程再造方法

1.“以結(jié)果為導(dǎo)向”：

萬科的企業(yè)文化最重要的一項(xiàng)，就是以結(jié)果為導(dǎo)向。在萬科不論過程多么的艱辛，都應(yīng)

該像《致加西亞的信》一樣，以結(jié)果為導(dǎo)向，時(shí)刻關(guān)注結(jié)果是什么，不擇手段的達(dá)到最終的結(jié)果；

2.以目標(biāo)的達(dá)成設(shè)定合理的KPI：

KPI，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（英語：Key Performance Indicators，簡(jiǎn)稱KPI），是以達(dá)成企業(yè)整體可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)為基準(zhǔn)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，通過對(duì)企業(yè)全年的目標(biāo)的分解，分解到每一個(gè)員工，使任務(wù)無死角，績(jī)效持續(xù)的跟蹤落實(shí)，最后達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

3.打造高效的會(huì)議制度：

對(duì)于紛繁復(fù)雜的房地產(chǎn)企業(yè)，資源整合的效率將決定企業(yè)是否健康和盈利的關(guān)鍵，針對(duì)以各個(gè)專業(yè)存在以上種種的問題，學(xué)習(xí)龍湖地產(chǎn)的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，綜合開發(fā)、設(shè)計(jì)、工程、成本、物業(yè)、客服、財(cái)務(wù)等等各個(gè)部門，集中一起開一個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，把所有開發(fā)過程中可能出現(xiàn)的各個(gè)專業(yè)不交圈等問題提前暴露，提出解決辦法，互相提醒，形成良性循環(huán)；會(huì)議有主持、有跟進(jìn)、有結(jié)論、有會(huì)議紀(jì)要，各司其職，每一個(gè)部門為本項(xiàng)目都詳細(xì)的準(zhǔn)備相關(guān)的資料，群策群力的完善項(xiàng)目開發(fā)的全過程；

4.“三人行，必有吾師”：

以同行為師、以政府部門為師、以供應(yīng)商為師、以部門之間為師；創(chuàng)造一個(gè)學(xué)習(xí)型的環(huán)境；曾經(jīng)有一位領(lǐng)導(dǎo)說過：“當(dāng)你不知道其他專業(yè)的工作內(nèi)容和難度時(shí)，怎么能更好的理解他的工作？當(dāng)你不理解他的工作，怎么能希望他幫助你？”所以，工作不是一個(gè)人做的，必須依賴于一個(gè)團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)，“三人行，必有吾師”；

結(jié)語：

企業(yè)流程再造不僅是機(jī)構(gòu)調(diào)整，不僅是減員增效，甚至不是單純地重新設(shè)計(jì)企業(yè)的流程，

而是將企業(yè)以職能為導(dǎo)向轉(zhuǎn)換為以流程為導(dǎo)向的管理；只有進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的再造，才能在競(jìng)爭(zhēng)多變的企業(yè)可持續(xù)的創(chuàng)新發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]林曉彤.《關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的幾點(diǎn)思考》1672-4143（2008）03-0016-03

[2]苗穎.張輝.《房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造淺析》

[3]劉全江.房地產(chǎn)基金轉(zhuǎn)型應(yīng)對(duì)新常態(tài)[J].中國(guó)房地產(chǎn)業(yè).2014.10