沈志勇

一般來講，一個戰(zhàn)略單品在其上市之初的第一到第二年，是最危險的兩年，在這個時間段內，80%的初創(chuàng)單品都會倒閉；如果戰(zhàn)略單品活不過這一兩年，那么，它就會自動被淘汰。

過了這個時間段，一個戰(zhàn)略單品如果能活上3到5年，那說明這個單品在整個行業(yè)中找到了自己的位置，有它存在的價值。只要不出大的方向性錯誤，它還能夠一直活下去。

下一步，戰(zhàn)略單品將會進入快速成長階段。如何做大，如何成為戰(zhàn)略大單品，這是戰(zhàn)略單品在成長階段最核心的命題。

戰(zhàn)略單品的成長階段，新品類已經渡過了導入期，順利步入成長期，品類規(guī)模將進一步得到釋放，整個品類市場將快速成長。這時候，產業(yè)面臨的主要問題已經不是發(fā)現(xiàn)與開拓市場，而是“如何引爆”“如何做大”品類市場的問題。

老辦法解決不了新問題，思路決定出路！

戰(zhàn)略單品快速成長階段與戰(zhàn)略單品的導入階段不同，這個階段的戰(zhàn)略關鍵點不再是試點與以點帶面，而是快速規(guī)模化及盡可能地搶占市場份額。銷量為王、市場份額為王，是本階段主要的制勝方式。

企業(yè)的成長模式，一定要突破“機會導向+單點突破”的成長范式，向“規(guī)模價位+營銷戰(zhàn)法+快速擴張”轉變。

所謂快速擴張，就是指企業(yè)將產品聚焦在本階段銷售規(guī)模最大的價格區(qū)間及市場層級里，通過外部市場擴張和內部管理調整的綜合而有效的運用營銷戰(zhàn)法，促成市場形成幾何級擴張的態(tài)勢和資本由引爆到裂變的膨脹，實現(xiàn)其營運規(guī)模增大、資本效益增強的過程。

戰(zhàn)略單品快速成長最終表現(xiàn)為一個從資本量的積累、集中到資本總體質的飛躍的過程，這個質的飛躍就是資本實力的顯著增強、競爭能力的明顯提高，其核心表現(xiàn)就是戰(zhàn)略單品因為其銷售規(guī)模的快速擴大以及市場份額壟斷性優(yōu)勢的形成，戰(zhàn)略單品真正地成為了戰(zhàn)略大單品。戰(zhàn)略單品由此有了質的飛躍。

要實現(xiàn)從戰(zhàn)略單品到戰(zhàn)略大單品的質的飛躍，企業(yè)需要三個方面的努力：創(chuàng)造一種快速做大的營銷模式、建立以大單品為核心的規(guī)?；a品線、大單品帶動整個產品線的規(guī)?；?。

一句話，戰(zhàn)略單品在成長階段，不是在高速中做大，就是在等待中毀滅。

創(chuàng)造營銷模式，引爆大單品

很多企業(yè)在戰(zhàn)略單品從培育期發(fā)展到快速成長期的時候，都容易犯致命性的營銷模式錯誤。他們經常還是沿用戰(zhàn)略單品開發(fā)與培育階段的“聚焦+單點突破”的戰(zhàn)略思維及營銷戰(zhàn)法（營銷模式），諸如還在沿用聚焦根據(jù)地市場策略、滾動復制策略、根據(jù)地渠道突破、聚焦終端動銷、產品溢價策略等等。殊不知，這樣的策略組合，已經不適應變化了的市場，已經抓不住被教育普及了新品類的龐大消費群，它可能會讓企業(yè)喪失因為戰(zhàn)略單品創(chuàng)新而帶來的領先優(yōu)勢，被競爭對手反超。

“聚焦+單點突破”的營銷模式，適合于新品類的消費還沒有普及化的戰(zhàn)略單品市場。因為只有部分意見領袖型消費者在先行消費該品類，所以企業(yè)只能聚焦于局部消費者，力圖通過對他們的單點突破，來帶動整體消費的普及化、大眾化。

戰(zhàn)略新品經過幾年的消費培育和市場突破，消費群由小眾化將逐步進入到大眾化階段，消費潮流也逐漸由剛剛萌芽逐步進入到蔚然成風階段，一個新品類消費的普及化、大眾化、潮流化的趨勢即將到來。

作為一個戰(zhàn)略單品的經營者，當企業(yè)身處戰(zhàn)略單品即將普及化、大眾化、潮流化的歷史時刻，企業(yè)應該樹立順應潮流而動的思想，不固步自封地照搬以前的成功經驗，放棄做點的舊模式，而是圍繞快速做大、快速搶占市場份額的戰(zhàn)略目標，開始做局而不是做點，用布局思維做點，既布局又做點，制定合理、快捷、有效的營銷戰(zhàn)法與模式，一舉取得跨越式、顛覆式業(yè)績增長。

1. 準確把握階段性關鍵競爭要素

戰(zhàn)略單品要做大，需要為戰(zhàn)略單品量身定做營銷模式。營銷模式的制定，不能憑空想象，也不能照搬別的企業(yè)甚至是同行對手的成功經驗，而是應該依靠對產業(yè)結構、消費趨勢的洞察，準確把握本階段的關鍵競爭要素來最終制定。

蒙牛乳業(yè)，為什么只用五年的時間，就能跑出火箭的速度，從而從1999年的行業(yè)排名第119位，到2004年成為行業(yè)第二名，一舉躋身乳業(yè)一線品牌的行列？

蒙牛所抓住的，正是中國乳業(yè)的階段性成功要素，即中國乳品消費，從1999年開始，告別從前的緩慢的市場培育期，轉而進入快速普及的大眾化階段。蒙牛把握住了行業(yè)的這一發(fā)展大趨勢，創(chuàng)造并充分地利用了“以大眾化產品突破市場，以強勢的品牌宣傳帶動渠道擴張，以市場整合工廠及奶源基地”的營銷模式，以營銷驅動優(yōu)先的發(fā)展思路，幫助蒙牛取得了火箭般的發(fā)展速度。

這樣的思維路徑，就是從消費需求結構性改變的趨勢切入的，也是從產業(yè)鏈關鍵環(huán)節(jié)的角度切入的，更是從行業(yè)階段性關鍵競爭要素角度切入的。

關鍵競爭要素的判斷決定了企業(yè)資源投向的方向，資源的持續(xù)投入又會加強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢的加強又會強化企業(yè)的資源優(yōu)勢，這就是強者恒強的原理。而這種強者恒強的最初來源，即來自于企業(yè)在關鍵競爭要素上的準確判斷和資源的持續(xù)投入。

戰(zhàn)略單品進入成長階段，消費需求結構向大眾化的轉移，消費新趨勢的形成，導致出現(xiàn)大量的增量消費市場的機會，那些搶先根據(jù)消費趨勢的改變而重新配置自身資源的企業(yè)，那些搶先根據(jù)消費趨勢的改變而改變自己營銷模式的企業(yè)，將會取得巨大的銷量增長。這樣的例子，在家電行業(yè)、手機行業(yè)、服裝行業(yè)、快消品行業(yè)，以及其他很多行業(yè)，成功案例可謂是數(shù)不勝數(shù)。

事實上，我們很多企業(yè)，注意到了產品的變化、市場的變化、技術的變化，但是卻很少關注到消費趨勢的變化。而正是消費趨勢的變化，才真正地孕育著戰(zhàn)略單品快速做大的機會，才真正地孕育著營銷模式創(chuàng)新的機會。

因此，創(chuàng)造營銷模式的第一步，也是最關鍵的一步，是準確把握本品類本階段關鍵性的成功要素，并圍繞該成功要素，去配置營銷資源與營銷手段，形成自己獨有的營銷模式。

2. 聚焦銷售規(guī)模最大的主流價格帶

任何一個行業(yè)，當發(fā)展到一定階段的時候，都會出現(xiàn)高、中高、中、中低、低等各種不同的價格帶。在這眾多的價格帶中，有一個價格帶，往往是銷售規(guī)模最大的，我們把它叫做行業(yè)的主流價格帶，或者叫主流市場。

比如，在煙草行業(yè)，40-80元，是高檔煙市場，中華的天下；30-40元，是高檔煙入門級市場，芙蓉王、利群的主陣地；20-30元，中高檔價位市場，芙蓉王、玉溪、云煙爭奪的陣地；10元，是中低價位市場，是當今主流中低價位；5元檔，是主流低價位市場，紅梅、紅河、白沙的主陣地。煙草的這五個價格帶中，主流中低和主流低兩個價格帶，是銷售規(guī)模最大的主流價格帶。

從煙草行業(yè)各品牌的銷售額來看，最先突破100萬大箱的煙草品牌，是“三紅一白”——紅梅、紅河、紅金龍和白沙，第二輪突破100萬大箱的煙草品牌，則是“新三紅”——紅塔山、紅云和廣二雙喜，而不是利群，更不是以高檔煙著稱的“華溪樓王”。

為什么只有“三紅一白+新三紅”能夠最先突破100萬大箱的銷售規(guī)模呢？那是因為，“新三紅”聚焦的，是10元檔的主流中低價格帶，“三紅一白”聚焦的，則是5元檔的主流低價格帶。

從煙草行業(yè)的發(fā)展經驗來看，戰(zhàn)略單品在告別導入和培育期進入成長階段之后，有必要告別“高價格”溢價策略，而應將戰(zhàn)略單品聚焦在銷售規(guī)模最大的主流價格帶及主流市場里，并圍繞這個產品定位配置營銷資源和營銷手段，形成新的營銷要素的組合——營銷模式。

戰(zhàn)略單品如果不能聚焦于主流價格帶，戰(zhàn)略單品原有的領先優(yōu)勢就有可能被對手反超越，領先者在市場高速成長階段反而會失去領導地位。中國改革開放30年以來，這種現(xiàn)象在眾多行業(yè)反復出現(xiàn)：

萬燕是VCD行業(yè)的開創(chuàng)者，但在VCD快速普及的時候，被愛多反超；

錦江之星是經濟型酒店行業(yè)的開創(chuàng)者，但在經濟型酒店快速普及的時候，被如家反超；

小洋人妙戀是牛奶果汁飲料的開創(chuàng)者，但卻被娃哈哈營養(yǎng)快線模仿，最終被反超；

光明本來是牛奶行業(yè)的領先者，但在中國牛奶快速普及的時候，被伊利、蒙牛反超……

太陽能熱水器、微波爐、小家電、家電零售連鎖、瓷磚、白酒、啤酒等各行業(yè)，都存在這樣的領先者被反超的現(xiàn)象。而之所以會出現(xiàn)被反超的現(xiàn)象，其核心原因，就是先行的戰(zhàn)略單品企業(yè)，沒有將產品聚焦在行業(yè)的主流價格帶，而是將產品聚焦在了所謂的價值帶。這樣的產品定位，放棄了規(guī)?；哪繕?，而采用了價值化的目標，其結果，自然就是被對手反超。

在中國飲料行業(yè)，采取規(guī)模化戰(zhàn)略的娃哈哈擁有500億的銷售規(guī)模，娃哈哈老板宗慶后也多次蟬聯(lián)中國首富；而采取價值化戰(zhàn)略的匯源果汁、農夫山泉、椰樹、露露等品牌，其規(guī)模還不到娃哈哈的10%。

3. 創(chuàng)造營銷模式，強勢引爆主流價格帶

一個企業(yè)，一旦在行業(yè)價值鏈中，發(fā)現(xiàn)了關鍵環(huán)節(jié)和關鍵業(yè)務，找到了行業(yè)的主流價格帶，并在這個關鍵環(huán)節(jié)和主流價格帶中，摸索出一套符合戰(zhàn)略單品快速由小變大的營銷模式，企業(yè)就建立起了自己攻擊對手并不被對手所模仿的競爭優(yōu)勢，而這個競爭優(yōu)勢，就是企業(yè)打開市場、做大規(guī)模、打擊對手，而又讓對手無法復制的強有力的拳頭。

我們以華潤雪花啤酒為例。與青島啤酒相比，成立于1994年的華潤雪花啤酒，可謂是啤酒行業(yè)的后來者。而青島啤酒，既是中國啤酒的開創(chuàng)者，又一直以來都是中國啤酒的領導者。直到2005年，青島啤酒都一直占據(jù)行業(yè)第一的位置，而且，中國啤酒行業(yè)的收購與整合，也是由青島啤酒發(fā)起的。按理說，青島啤酒應該一直都是中國啤酒的王者。

但是，從2006年開始，華潤雪花啤酒產銷量就超越了青島啤酒，躍居全國之首。2009年，雪花啤酒的銷量超過了青島啤酒250萬噸左右，實現(xiàn)了拉開與第二名青島啤酒的距離門檻。

雪花啤酒是依靠什么策略，在短短的11年時間，就超越了百年品牌青島啤酒的呢？

其核心原因，就是因為雪花啤酒將自己的戰(zhàn)略單品定位在了主流價格帶，并據(jù)此創(chuàng)造出了雪花啤酒的營銷模式，即：蘑菇戰(zhàn)略和“1+N”模式。

首先，中國啤酒市場分為四個價格帶，分別是：零售價2元的主流低價格帶、零售價3-5元的主流/主流高價格帶、零售價6-9元的中高檔高價格帶和10元以上的高檔價格帶，這四個價格帶的銷量之比為2：5：2：1。

青島啤酒的產品定位是中高檔高，雪花啤酒的產品定位是主流（包含部分主流低）。

雪花啤酒從一開始，就強勢攻擊主流市場。

從2002年開始，雪花啤酒向“做全國品牌”的目標進軍。當時，華潤雪花還只是一個擁有30-40萬噸產量的小啤酒品牌，面對青島、燕京等全國性品牌以及割據(jù)各地的區(qū)域強勢品牌，雪花顯得十分弱小。

當時華潤老總寧高寧和王群等人，根據(jù)啤酒行業(yè)態(tài)勢和自身優(yōu)劣勢，覺得華潤雪花最大的優(yōu)勢在于資本，因為華潤雪花背后是擁有600億資產的香港華潤集團。于是，華潤雪花制定了“左手資本，右手產業(yè)”戰(zhàn)略，并在這一戰(zhàn)略之下，制定了啤酒行業(yè)的擴張模式：蘑菇戰(zhàn)略和1+N模式。

所謂“蘑菇戰(zhàn)略”，就是考慮到啤酒行業(yè)主流酒銷售半徑主要在150-200公里，從外地運酒過來，很難占領市場份額。最佳策略是在一個地方建廠——“種蘑菇”，然后以這個蘑菇為中心向外擴張，取得周邊方圓200公里內市場的絕對市場份額，就能取得成功。

所謂“1+N”，就是1個全國性品牌“雪花”，N個區(qū)域強勢品牌或區(qū)域戰(zhàn)術性品牌，這個N，都是華潤雪花采取并購策略在各區(qū)域市場整合過來的。

在這樣的模式下，華潤雪花即展開了全國市場的擴張。這個模式最大的威力是什么呢？華潤雪花的目標是創(chuàng)造區(qū)域最大的市場份額，其實現(xiàn)手段有建廠、并購、整合等。

要進入一個區(qū)域市場，華潤雪花先去洽購當?shù)貜妱萜放?，如果能夠直接收購當?shù)貜妱萜放疲┗ㄆ【凭湍茼樌M入當?shù)厥袌?；如果不能順利并購當?shù)貜妱萜放疲A潤雪花就采取“資本+產業(yè)”的組合拳，或者先并購當?shù)氐囊粋€戰(zhàn)術性品牌，或者直接利用雪花啤酒，與當?shù)貜妱萜放普归_消耗戰(zhàn)。這些消耗戰(zhàn)包括：前期搭贈禮品、中期小規(guī)模瓶蓋中獎、后期大規(guī)模瓶蓋中獎（如：再來一瓶）等圍攻策略，深度分銷，強攻對手、消耗對手，直到對手利潤降低到無法承受，被迫與雪花簽定“城下之盟”。

也就是說，在蘑菇戰(zhàn)略與1+N模式組合中，華潤雪花先利用產業(yè)手段，打擊對手，如果能夠順利利用市場競爭手段攻下市場，雪花就利用市場手段；如果利用市場手段攻不下，雪花就利用資本手段，與對手打消耗戰(zhàn)，最后逼迫對手“受降”?？傊?，不管利用什么手段，最終的贏家肯定是雪花。

在把N個區(qū)域品牌收購過來以后，雪花啤酒不像青島啤酒那樣采取多品牌運作從而減少了每個品牌的銷量規(guī)模，而是將這些收購品牌統(tǒng)一歸于雪花這個品牌之下，讓雪花單品牌銷量無限大。

雪花的這一模式，在安徽、四川、福建等每一個市場競爭中，都屢試不爽，都做到了戰(zhàn)無不勝、攻無不克，而又讓對手無懈可擊，從而幫助雪花品牌很快在各地實現(xiàn)量產，并成為區(qū)域領導品牌。

雪花啤酒的這種資本驅動與銷量驅動的營銷模式，正是適應了中國啤酒市場主流化、飲料化的發(fā)展特征，從而實現(xiàn)了后來者超越領先者。

4. 讓戰(zhàn)略單品性價比更高

讓戰(zhàn)略單品性價比更高，可以大大提升戰(zhàn)略單品的競爭力，有利于快速做大戰(zhàn)略單品。當然，為戰(zhàn)略單品制造高性價比優(yōu)勢，不是指直接降價，而更多地是指戰(zhàn)略單品要超越顧客期望。這種高性價比，是指要么可以向消費者提供額外的價值，要么使得消費者能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多的利益，比如產品克重加大，價格不變，要么能夠比競爭對手更好地滿足消費者。

美即面膜發(fā)現(xiàn)，當時面膜的使用習慣正在悄然發(fā)生著變化，消費者使用面膜的頻次正在不斷增加，面膜開始漸漸從高端奢侈化妝品向大眾消費品轉變。

根據(jù)面膜的快消品這一新趨勢，美即開發(fā)出具有一定功能性的快消性質的面膜產品?？煜肪哂邢M頻次高、價格相對實惠的特點，美即面膜在產品包裝上做文章。一般面膜都是以單片來銷售，而且價格也比較貴。美即面膜以盒來銷售，每盒5片，產品價格也調整至50至80元/盒的價格區(qū)間中，單價也就是在10元到16元之間。這無疑激發(fā)了市場需求，擴大了用戶的數(shù)量。