張靜曉，王 引，白禮彪

（長安大學 建筑工程學院，陜西 西安 710061，E-mail：chd2015128078@163.com）

基于信息共享的建設(shè)項目協(xié)同管理模式研究

張靜曉，王 引，白禮彪

（長安大學 建筑工程學院，陜西 西安 710061，E-mail：chd2015128078@163.com）

隨著建設(shè)項目復雜性及其交付標準的逐漸提高，項目信息的協(xié)同共享對實現(xiàn)建筑企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的作用也越來越顯著。以協(xié)同管理理論為基礎(chǔ)，分析了國內(nèi)外工程項目管理模式，構(gòu)建以信息共享平臺為樞紐的工程建設(shè)項目信息共享協(xié)同管理模式并構(gòu)建了建筑企業(yè)的監(jiān)督體系和誠信體系，為項目信息在工程系統(tǒng)內(nèi)的共享、反饋提供了機制保證。案例表明，該模式有助于實現(xiàn)工程建設(shè)項目現(xiàn)場管理的協(xié)同化、規(guī)范化和改善員工行為。

信息共享；協(xié)同管理；建設(shè)項目；項目管理

隨著建筑企業(yè)承接項目的復雜性及其交付標準的逐漸提高，企業(yè)實施項目所需的人員、設(shè)備、材料等資源的需求量也不斷提高，這必然導致項目管理過程中信息溝通工作量的增加，極大地增加了建設(shè)工程項目管理的難度，給建筑企業(yè)工程項目實施帶來了新的管理挑戰(zhàn)。

為高效整合建筑企業(yè)管理的各類項目信息，構(gòu)建被管理者之間信息共享的協(xié)同管理模式，降低企業(yè)內(nèi)部資源消耗、促進企業(yè)高效運作，強化信息協(xié)同管理不僅是大型復雜工程項目管理所需，也是建筑企業(yè)實現(xiàn)工程建設(shè)項目現(xiàn)場管理的協(xié)同化、集成化、規(guī)范化管理轉(zhuǎn)型升級的必要途徑。

協(xié)同理論主要是指復雜系統(tǒng)內(nèi)部各子系統(tǒng)之間既相互影響又相互協(xié)同形成具有一定功能的自組織結(jié)構(gòu)[1，2]。協(xié)同理論研究涉及各個行業(yè)，其中心思想是通過構(gòu)建系統(tǒng)內(nèi)各元素部門之間的聯(lián)系，整合企業(yè)各種資源、協(xié)調(diào)系統(tǒng)內(nèi)外相關(guān)人員的活動，創(chuàng)建“自組織”管理體系，以調(diào)動各參與方共同完成統(tǒng)一的目標，實現(xiàn)資源、人力的有效配置，創(chuàng)造“1+1＞2”的效果[3]。

近年來在協(xié)同理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來的信息協(xié)同理論對建筑企業(yè)發(fā)展的重要作用受到國內(nèi)外專家和學者的重視，并取得了較好的研究成果。Keller 等[4]認為建設(shè)項目是受多種約束的動態(tài)管理過程，企業(yè)應該為項目有關(guān)利益方提供相關(guān)項目信息，構(gòu)建施工過程協(xié)同發(fā)展動態(tài)模型；Hoshino等[5]分析了AEC產(chǎn)業(yè)施工管理的發(fā)展趨勢，通過對橋梁施工項目的協(xié)同性施工管理決策支持系統(tǒng)的案例研究，為企業(yè)實踐信息共享協(xié)同管理提供了借鑒；徐韞璽等[6]提出構(gòu)建IPD協(xié)同管理框架，為促進建筑專業(yè)人員整合，實現(xiàn)信息共享和跨職能團隊的高效協(xié)作提供借鑒。無論是從項目角度[7]還是從提高業(yè)主（客戶）滿意度角度[8]，信息協(xié)同的應用都具有很強的理論意義和現(xiàn)實價值。將信息協(xié)同應用于施工招標[9]、技術(shù)與管理創(chuàng)新[10]和BIM技術(shù)應用[11]等領(lǐng)域，有助于提升工作效率、增強建筑企業(yè)的競爭力、幫助建筑產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

建筑產(chǎn)業(yè)管理方面的信息協(xié)同應用理論研究雖然已有一定成果，但是涉及到建設(shè)項目現(xiàn)場信息協(xié)同管理的研究還比較少。由于施工現(xiàn)場參與者眾多、人員受教育和技術(shù)水平參差不齊，不同利益團體之間信息交流壁壘較多，導致施工現(xiàn)場的項目管理非常困難。因此，立足信息共享視角構(gòu)建適用于基層工作參與者的協(xié)同管理模式，促使不同利益團體互相合作創(chuàng)造最優(yōu)效益，成為現(xiàn)有建筑企業(yè)管理研究的難點。目前，施工總承包管理模式是市場上廣泛采用的一種承發(fā)包模式，因此，本文在探討傳統(tǒng)建設(shè)項目管理模式和新興的基于 BIM的管理模式的基礎(chǔ)上，不考慮業(yè)主和監(jiān)理方對施工單位管理模式的影響，構(gòu)建了適用于施工總承包企業(yè)的基于信息共享的協(xié)同管理模式，并提出了保證該協(xié)同管理模式有效實施的優(yōu)化和保證措施，為企業(yè)實現(xiàn)“1+1＞2”的協(xié)同效果提供方法工具。

1　現(xiàn)有建設(shè)項目管理模式

1.1傳統(tǒng)管理模式分析

傳統(tǒng)建設(shè)項目管理模式主要有單向管理模式和雙向管理模式兩種。

（1）單向管理模式。在單向管理模式中，項目經(jīng)理部對目標進行分解并下達任務，各班組接受任務信息即開始工作至完成任務時整個系統(tǒng)的目標實現(xiàn)。項目經(jīng)理部是信息傳達的起點并沒有與各班組互動，各班組只是單純的接收信息也沒有順暢的反饋途徑，且班組之間通常有信息壁壘，導致信息無法橫向傳達。這種模式的正常運營，依賴于項目經(jīng)理部及時傳達信息、發(fā)現(xiàn)建設(shè)項目施工中存在的問題并及時解決，因此要求工程項目簡單、項目參與人員較少、現(xiàn)場工作面積不大、辦公地點集中、項目經(jīng)理的管理范圍輻射不大，以保證管理者與被管理經(jīng)常接觸。項目經(jīng)理部為管理者，各分包方為被管理者，單向管理模式流程圖如圖1所示。

圖1　單向管理模式

（2）雙向管理模式。雙向管理模式如圖 2所示，與單向管理模式的區(qū)別在于項目經(jīng)理部不僅能下達任務，各班組在各分解任務完成的過程中可以通過固有途徑不斷地反饋新情況。項目經(jīng)理部協(xié)調(diào)各班組之間的關(guān)系，但班組與班組之間仍缺少有效的交流。這是協(xié)同管理的一種較低級的表現(xiàn)形式，這種管理模式中，如果一個問題受多個班組影響，而只有一個班組及時將信息傳達到項目經(jīng)理部，會影響項目經(jīng)理對現(xiàn)場的正確判斷。為使這種管理模式更好運行，項目經(jīng)理部成員應經(jīng)?？辈楝F(xiàn)場，主動協(xié)調(diào)各分包方之間的關(guān)系尤其要關(guān)注工程搭接工作，否則，各分包方之間很可能相互掣肘而導致項目不能按期按質(zhì)完成。因此，這種管理模式下項目經(jīng)理的任務比較繁重。

圖2　雙向管理模式

傳統(tǒng)的項目管理模式存在以下缺陷：一是在主體的建造過程中只注重對現(xiàn)場勞務分包人員、機械的監(jiān)督，忽視了與勞務分包交叉作業(yè)的專業(yè)承包隊伍的過程控制，如：每一樓層工程檢查時只檢查主體施工而忽視樓層內(nèi)電路管道的安裝鋪設(shè)工程；二是監(jiān)理作為第三方代表甲方對階段性工程的質(zhì)量結(jié)果進行檢查，不參與建設(shè)項目施工過程的管理。階段性檢查通過則允許繼續(xù)施工，檢查不通過需要返工或修補，這是一種典型的結(jié)果控制過程的監(jiān)督體系。在投入大量的人力、資源、設(shè)備將某一階段工程完成后才發(fā)現(xiàn)問題所在，資源已經(jīng)浪費且無法回收；三是施工總承包企業(yè)與專業(yè)承包、勞務分包一般為臨時雇傭關(guān)系，項目結(jié)束即合作截止。由于施工參與人員來自全國各地，地域差異、語言差異、生活習慣差異，對項目管理者在各專業(yè)隊伍之間的協(xié)調(diào)工作提出很大考驗。

1.2基于BIM的項目管理模式

根據(jù)英國商業(yè)與技能創(chuàng)新部門對 BIM成熟度等級的劃分標準，我國BIM技術(shù)的應用及管理尚處起步階段。我國關(guān)于BIM的信息協(xié)同管理主要用于設(shè)計階段，而基于BIM的設(shè)計協(xié)同管理主要用于模擬施工，提前發(fā)現(xiàn)空間碰撞等問題。BIM的3D協(xié)同可視化技術(shù)即是數(shù)字化的虛擬建筑[12]，將建筑、結(jié)構(gòu)、機電（設(shè)備）在同一模型上協(xié)同設(shè)計，可虛擬三維施工模型、自動化空間碰撞檢查、分析仿真模擬接口連接，可以大幅度避免施工現(xiàn)場空間碰撞問題，增強設(shè)計圖紙貼合度，減少設(shè)計變更。

對于BIM管理的應用，Peter Barnes等[13]提出了平行承發(fā)包模式下 BIM管理參與設(shè)計—招標—建造過程的信息流程圖，如圖3所示。

圖3　BIM管理下設(shè)計-招標-建造信息流程圖

圖3中，BIM管理者與施工總承包企業(yè)之間沒有合同約束關(guān)系，與施工現(xiàn)場參建各方有設(shè)計信息和建造信息的傳達路徑，但是現(xiàn)場參建各方彼此之間沒有約束作用，僅依靠BIM管理者的協(xié)調(diào)溝通了解建設(shè)信息。該模式較好地體現(xiàn)了協(xié)同的思想，但是BIM管理者作為項目協(xié)同者工作量會十分繁重。此外國內(nèi)沒有統(tǒng)一的BIM標準和BIM管理的施工合同，同時考慮軟件本土化、前期投資及人員培訓等問題，BIM管理也難以在短時間內(nèi)大面積推廣。

2　基于信息共享的建設(shè)項目協(xié)同管理模式

隨著中國建筑業(yè)的逐步國際化以及國外資本的介入，國內(nèi)建筑企業(yè)立足一點，輻射全國，走向世界，承接越來越多的大型國際項目，對舊有項目管理模式提出嚴峻考驗。

2.1協(xié)同管理模式構(gòu)建

對于工程項目，特別是大型復雜的工程項目，不同利益群體的項目參與者眾多，各團體只執(zhí)行與本專業(yè)相關(guān)的工作無法得知其他專業(yè)的工作內(nèi)容和工作進度。各團體之間缺乏通暢的交流平臺，很容易由于信息不對稱導致施工現(xiàn)場材料浪費、場地機械利用率低甚至工程質(zhì)量受損及工期延誤等問題。而各利益主體出于本團體利益最大化的思想有可能隱藏對本專業(yè)不利的信息，隱藏行為的出現(xiàn)將會再次大幅增加施工現(xiàn)場的管理難度。為使建筑企業(yè)更好地管理施工現(xiàn)場，本文立足建設(shè)項目信息協(xié)同管理理念，結(jié)合傳統(tǒng)的國內(nèi)雙向管理模式，對Peter Barnes等的BIM管理模式進行部分優(yōu)化，即優(yōu)化圖3陰影框的信息流程關(guān)系，構(gòu)建施工總承包模式下施工現(xiàn)場協(xié)同管理模式（見圖4）。

基于信息共享的協(xié)同管理是在項目建設(shè)過程中對相關(guān)數(shù)據(jù)和信息進行收集和管理，促進組織內(nèi)成員主動相互協(xié)調(diào)的流程。從這個意義上講，該模式是雙向管理的深層次開發(fā)，是對傳統(tǒng)管理模式中產(chǎn)生的信息孤島進行連通再組織基礎(chǔ)上的應用。由圖4可以看出，項目經(jīng)理負責現(xiàn)場整體管理，下設(shè)負責人及技術(shù)人員參與現(xiàn)場管理。工程建設(shè)參與人員包括勞務分包、專業(yè)承包、機械設(shè)備管理方和材料供應方。其中勞務分包為施工主體的建設(shè)過程服務，主要有鋼筋作業(yè)、模板作業(yè)、混凝土澆筑、砌筑作業(yè)及混凝土養(yǎng)護作業(yè)；專業(yè)承包的工作對象是指需要特殊資質(zhì)且非主體的工程，具體包括地基工程、管道安裝工程、屋面防水工程、保溫隔熱工程等。大型機械有建筑企業(yè)自有和租賃兩種形式，材料供應根據(jù)不同招標文件要求有甲供材和乙供材兩種形式，無論材料設(shè)備的供應方式如何，施工企業(yè)都應對機械設(shè)備使用和材料質(zhì)量負責。不同于傳統(tǒng)管理模式將勞務分包與專業(yè)承包方分開管理，在基于信息共享的協(xié)同管理模式中兩者通過同時或先后使用施工機械、材料進貨渠道和建設(shè)場地產(chǎn)生信息流，保證現(xiàn)場的集成管理。

2.2協(xié)同管理模式分析

2.2.1二級管理者

在基于信息共享的協(xié)同管理模式中，項目經(jīng)理將任務分解并分配到企業(yè)各專業(yè)技術(shù)人員，同時授予其適當權(quán)利。面對復雜的施工現(xiàn)場環(huán)境，技術(shù)人員不僅僅是技術(shù)支持者也是在其權(quán)利范圍內(nèi)的決策者和管理者，方便了對各專業(yè)隊伍的任務分配和過程管理。因同屬一個利益團體且無信息壁壘，二級管理者之間相互協(xié)作，有利于分析工程現(xiàn)場的整體情況，有利于調(diào)節(jié)各專業(yè)隊伍的工作安全。同時，項目經(jīng)理經(jīng)合理授權(quán)使其脫身于繁雜的管理活動中，有更多的精力全面掌控現(xiàn)場情況，促進工程高質(zhì)按時完成。

2.2.2信息交流平臺

被管理者之間信息共享的協(xié)同管理模式，使信息更加高效地縱向傳達和橫向互通，真正達到“縱向貫通，橫向耦合”的信息共享，可使管理者從重復繁雜的事務中脫身而出，同時避免因信息不對稱而制約工程進度。

利用網(wǎng)絡技術(shù)將一個個信息化孤島連接起來創(chuàng)建協(xié)同信息流，可以為各主體之間信息交流的質(zhì)量和數(shù)量提供保障。同時二級管理人員通過信息交流平臺傳達任務并接收反饋，可及時有效了解現(xiàn)場情況，提高施工現(xiàn)場管理效率。依托互聯(lián)網(wǎng)信息平臺，信息可以更好地向下游傳遞，并在同級之間傳達反饋，信息的高度透明有助于減少工程建設(shè)中的扯皮現(xiàn)象。參建人員依托信息共享平臺實現(xiàn)信息的及時交流和在線通訊，通過協(xié)同信息流可提前了解其他相關(guān)專業(yè)的工作進度、開始結(jié)束時間及工作地點，避免合作方在時間和空間上存在隔閡。大型項目的建設(shè)過程中，各專業(yè)人員尤其是勞務分包人員可能同時工作、交叉工作，明確緊前工作的相關(guān)信息，各專業(yè)可提前部署緊后工作，進而提高場地利用率、使得機器設(shè)備等效用最大化，加快工程竣工。

2.2.3協(xié)同信息流

施工總承包企業(yè)往往同時與專業(yè)承包和勞務分包共同合作完成項目建設(shè)。傳統(tǒng)的項目管理模式中將專業(yè)承包與勞務分包分開管理的方式無形中建立了信息壁壘，阻斷了兩者的交流。但專業(yè)承包和勞務分包之間并不是沒有聯(lián)系的，比如水電管道施工跟著主體工程從下往上逐層鋪設(shè)，并在主體工程完成后逐層打通連線；腳手架安裝要了解主體工程進度為下一階段工程提前做好搭設(shè)準備。

在協(xié)同管理模式下建立各分包方的聯(lián)系，在協(xié)同信息流的專業(yè)交叉點關(guān)聯(lián)項目資料、圖紙、進度和現(xiàn)場圖片等多媒體資料，可使各分包方了解工程情況提前按需調(diào)配人材機，有助于施工現(xiàn)場和材料機械的高效利用。

圖4　基于信息共享的協(xié)同管理模式

2.3協(xié)同管理模式的優(yōu)化與保障措施

2.3.1監(jiān)督體系

在協(xié)同管理模式中，監(jiān)督體系對建設(shè)項目管理的優(yōu)化作用體現(xiàn)在兩個方面，即社會行為影響參建人員行為和參建人員行為彼此影響：

（1）建筑企業(yè)號召社會監(jiān)督工程進程，將各階段工程質(zhì)量驗收報告通過互聯(lián)網(wǎng)平臺向消費者公示，有助于增強消費者對項目的信任感，增強參建人員的使命感，有利于項目形象的推廣宣傳，以社會行為直接規(guī)范參建人員行為，保證信息協(xié)同管理模式的正常運行。

（2）信息共享下的協(xié)同管理模式為完善監(jiān)督體系提供良好的機制保證，監(jiān)督體系又通過不斷地糾偏員工行為保證信息協(xié)同管理模式的正常運行。通過協(xié)同信息流，各專業(yè)人員能及時了解毗鄰專業(yè)的工作狀態(tài)，并在本專業(yè)工作的同時對上一專業(yè)內(nèi)容進行工作評價，評價結(jié)果以互聯(lián)網(wǎng)為平臺傳達至各專業(yè)人員，強化了企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督效果。比如在模板安裝過程可檢驗鋼筋組發(fā)布的工作完成情況與實際工作完成情況是否有差別；在布筋過程中可檢查鋼筋的材料供應與材料供應商公布的材料型號質(zhì)量是否有差別。

2.3.2企業(yè)誠信體系

基于信息共享的協(xié)同管理模式為誠信體系正常運行提供保證，誠信體系又通過協(xié)同信息流的作用，使誠信理念在項目內(nèi)流通，改善員工行為，不斷優(yōu)化協(xié)同管理模式。構(gòu)建企業(yè)誠信體系有以下路徑作為參考：

（1）企業(yè)的高度重視。企業(yè)為項目現(xiàn)場的工作環(huán)境創(chuàng)造人文氛圍，加強誠信體系宣傳，打造項目品牌形象，為每位員工營造項目歸屬感和責任感，通過提升企業(yè)軟實力增強企業(yè)凝聚力，保證工程按時高質(zhì)完成。

（2）獎懲措施引導員工行為。施工過程中各利益群體都可能從實現(xiàn)自身利益最大化角度出發(fā)做出多種隱藏行為，如虛報工程量、材料數(shù)量、材料和人工價差，或是以次充好、以劣充優(yōu)。針對員工的誠信行為做出的獎懲措施，激發(fā)員工對其發(fā)布工作內(nèi)容的強烈責任感，促使其工作認真負責。

（3）長期合作關(guān)系為各專業(yè)堅持誠實守信助力?？紤]到建設(shè)項目參與者地域不同，尤其勞務隊伍在地域之間流動性最強，協(xié)同管理模式可幫助企業(yè)建立協(xié)作式合作伙伴關(guān)系，通過長時間合作及員工福利措施，與信譽良好的專業(yè)隊伍建立長期合作關(guān)系，締結(jié)成每個項目參與者都能成為贏家的動態(tài)聯(lián)盟，會加強各專業(yè)人員在施工過程中誠信守信的動力。

3　案例

3.1項目簡介

圖5　HC項目現(xiàn)場組織結(jié)構(gòu)

河南省YC市HC項目是一大規(guī)模商住樓項目，項目采用傳統(tǒng)平行承發(fā)包模式：設(shè)計—招標—建造模式，施工總承包單位是中國中石化某公司，公司駐現(xiàn)場的組織結(jié)構(gòu)圖如5所示。中，模板作業(yè)人員沒有維持保護好已搭設(shè)模板，造成混凝土澆筑過程中部分脹模和預留空洞堵塞等問題；鋼筋組沒有和水暖電管道施工人員及時交涉，通常在底面鋼筋綁扎后為水暖電施工人員留工作面和工作時間，兩者往往不能同步工作，以至耽誤工程進度。

綜合考慮現(xiàn)場人員情況、項目資金等因素，項目管理者后期采用的信息共享協(xié)同管理借鑒了工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，依托信息協(xié)同管理模式，通過對各分包方生產(chǎn)過程的管理集成，促進各分包方的緊密結(jié)合，減少了分包商之間的掣肘行為，實現(xiàn)了建設(shè)過程的管理集成化。

3.2協(xié)同化管理

該項目通過賦予質(zhì)檢員與材料員適當權(quán)利，對項目建造過程中一批不符合圖紙型號的采購鋼筋不予驗收，雖導致鋼筋一時供應不足但避免了工程質(zhì)量問題發(fā)生；賦予安全員適當權(quán)利，可以直接勒令禁止腳手架搭設(shè)人員的不符合安全操作規(guī)范的行為，避免了安全事故的發(fā)生。該項目采用基于信息共享的協(xié)同管理模式，在適當范圍內(nèi)授予項目部其余技術(shù)人員權(quán)利，使項目經(jīng)理脫身于繁雜工作的同時，方便了現(xiàn)場管理、避免了施工質(zhì)量問題和安全問題的隱患。同時完成項目進度控制目標，達到了為項目建設(shè)增值的目的。

3.3規(guī)范化管理

基于信息共享的協(xié)同管理模式不改變國內(nèi)現(xiàn)有工藝標準及施工合同示范文本，對于該項目管理者而言資金投入較少，不需要管理者學習新的技術(shù)要求，因此管理人員在接受信息協(xié)同管理時毫無阻力。且新的管理模式不改變原有的合同關(guān)系，不需要修改原有合同內(nèi)容，對于該項目的分包商而言，沒有因管理模式轉(zhuǎn)變而增加工作量，對其工作內(nèi)容的要求標準也沒有改變，因此各分包方也很快參與到該管理模式中。

項目初始采取傳統(tǒng)雙向管理模式，建造過程各分包方協(xié)調(diào)量較大，問題不斷。較為突出的是質(zhì)量問題和進度問題，比如在鋼筋綁扎和階段檢查過程

同時，該項目的管理人員以單項工程為單位創(chuàng)立了信息交流平臺，要求各班組上傳每日工作內(nèi)容、工作是否有失誤及解決措施，每周定期組織例會，保證了各方頻繁的線上線下交流，整合了分散在各個員工處的知識，利于該施工企業(yè)及各分包方對顯性和隱性知識的共享、整理、保留和管理。

3.4管理優(yōu)化措施

項目依托信息共享平臺使誠信體系與市場監(jiān)督機制相互協(xié)作，在工程建設(shè)過程中加大對有失信行為的模板作業(yè)組的監(jiān)督管制，第一次發(fā)現(xiàn)模板質(zhì)量問題予以罰款和警告，第二次發(fā)現(xiàn)模板質(zhì)量問題時將失信受罰等信息公開發(fā)布，第三次發(fā)生了較為嚴重的模板開裂嚴重影響了電梯井道尺寸，管理人員將模板承包方的更替信息依托信息共享平臺告知行業(yè)內(nèi)外。獎勵與懲罰并行，項目管理人員經(jīng)過長期觀察發(fā)現(xiàn)鋼筋綁扎和焊接技術(shù)人員工作過程符合標準規(guī)范，幾乎不出現(xiàn)質(zhì)量問題，因此將居住樓2#、3#的鋼筋綁扎與焊接工作也交由該分包方承包。在項目實施過程中，協(xié)同信息流保證項目內(nèi)外人員及時了解專業(yè)人員在施工過程中的行為，保證各方了解專業(yè)人員的獎懲措施，對各專業(yè)人員也起到警示和激勵作用。

4　結(jié)語

信息共享的協(xié)同管理模式依靠現(xiàn)代信息化技術(shù)所構(gòu)建的信息交流平臺，通過施工機械、材料進貨渠道和建設(shè)場地聯(lián)系專業(yè)承包與勞務分包，有助于各參與者進行密切的交流和多樣化的合作，是促使企業(yè)內(nèi)部顯性知識和隱性知識積極分享的機制，它的特點是使參與者擁有共同的目標從而有直接、主動溝通的內(nèi)在動力。本文借鑒協(xié)同理論，結(jié)合國內(nèi)外施工管理模式，構(gòu)建適用于大型復雜項目的信息共享協(xié)同管理模式。該模式從管理和被管理者角度探討并締結(jié)合作共贏的動態(tài)聯(lián)盟；同時，利用協(xié)同管理模式，實現(xiàn)管理人員與工作人員的適當分離，使管理人員從繁雜的管理工作中脫身而出，為實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供人力保障。但是，本文僅對如何通過信息共享實現(xiàn)建設(shè)項目的協(xié)同管理進行了說明，對如何量化信息協(xié)同管理帶給建筑企業(yè)的經(jīng)濟效果，以及信息協(xié)同管理促進建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的路徑未做深入探討。這也是本文下一步的研究方向所在。

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Model Study on Collaborative Management for Construction Project Based on Information Sharing

ZHANG Jing-xiao，WANG Yin，BAI Li-biao
（School of Civil Engineering，Chang’an University，Xi’an 710061，China，E-mail：chd2015128078@163.com）

With the increase of project complexity and it’s delivery standards，information sharing and collaborative management are essential for construction enterprises to achieve their sustainable development. Based on the theory of collaborative development，this paper analyzes the domestic and overseas project management and presents collaborative management model of construction project with the information sharing platform as the core. To ensure the quality of sharing and feedback of project information，supervision and credit system are built up. Empirical study shows that this model has a stronger practical guide significance for the collaborative management，standardized management and improving employee’s behavior.

information sharing；collaborative management；project management；construction project

TU17

A

1674-8859（2016）02-091-06 DOI:10.13991/j.cnki.jem.2016.02.018

張靜曉（1981-），男，博士后，副教授，研究方向：建筑經(jīng)濟與管理，工程項目管理；

王 引（1994-），女，碩士研究生，研究方向：項目管理，工程質(zhì)量服務；

白禮彪（1986-），男，博士，講師，研究方向：管理科學與工程，技術(shù)經(jīng)濟與管理，項目管理。

2016-02-09．

國家自然科學基金青年科學基金項目（71301013）；

教育部人文社會科學研究規(guī)劃基金項目（13YJA790150）；

陜西省自然科學基礎(chǔ)研究計劃項目（2014JM2-7140）；

西安市科技計劃項目-產(chǎn)學研協(xié)同創(chuàng)新計劃（高校類）（CXY1512（2））．