崔連廣，馮永春，張敬偉

（1. 南開大學 商學院，天津 300071；2. 天津財經(jīng)大學 商學院，天津 300222；3. 燕山大學 經(jīng)濟管理學院，河北 秦皇島 066004）

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客戶解決方案研究述評與展望

崔連廣1，馮永春2，張敬偉3

（1. 南開大學 商學院，天津 300071；2. 天津財經(jīng)大學 商學院，天津 300222；3. 燕山大學 經(jīng)濟管理學院，河北 秦皇島 066004）

面對激烈的市場競爭，許多企業(yè)進行了服務化轉型升級，為客戶提供解決方案，而國內學術界在這一領域的研究才剛剛起步。鑒于此，本文對國外相關文獻進行了梳理，重點剖析了客戶解決方案的概念與特征，總結了客戶解決方案的前因、開發(fā)過程及影響結果，并在此基礎上，對該領域的三個前沿研究主題進行了述評，指出了未來的研究方向，以期推動客戶解決方案研究的深化。

解決方案；客戶；服務；價值

一、引 言

隨著市場競爭的不斷加劇，產(chǎn)品日趨標準化、競爭日益同質化，利潤空間不斷萎縮，企業(yè)僅依靠產(chǎn)品來贏得市場變得越發(fā)困難（Chesbrough，2011）。為獲取競爭優(yōu)勢和優(yōu)異績效，許多企業(yè)開始進行服務化轉型，逐漸將價值鏈由“以產(chǎn)品為中心”向“以服務為中心”“以客戶為中心”轉變（Ferreira等，2013），通過提供服務和解決方案（solution）來引領企業(yè)成長（Chesbrough，2011；Ulaga和Loveland，2014）。例如，早在20世紀90年代初，IBM、GE、Rolls-Royce等國外知名企業(yè)就開始實施提供解決方案的服務化戰(zhàn)略，逐步由“設備制造商”向“解決方案提供商”轉型，其服務業(yè)務所帶來的利潤也逐漸超過產(chǎn)品制造和銷售業(yè)務所帶來的利潤（Chesbrough，2011；Gebauer等，2013）。

解決方案是企業(yè)以滿足客戶多樣化、個性化需求，解決客戶所遇到的具體問題為目的，對產(chǎn)品和服務進行的系統(tǒng)性整合（Davies等，2006；Nordin等，2013），是“服務主導邏輯”（service-dominant logic）和“客戶主導邏輯”（customer-dominant logic）的具體體現(xiàn)（Vargo和Lusch，2004）。關于解決方案的研究可以追溯至Mattsson（1973）和Hannaford（1976）對“系統(tǒng)銷售”的研究，經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，該領域探討的主題涉及解決方案的定義、特征、前因和開發(fā)過程等多個方面，研究層面也從單一組織延伸至供需雙方和整個網(wǎng)絡。

在國內，解決方案相關議題已經(jīng)上升為國家戰(zhàn)略。《中國制造2025》中明確提出，要積極發(fā)展服務型制造，加快制造與服務的協(xié)同發(fā)展，推動商業(yè)模式創(chuàng)新和業(yè)態(tài)創(chuàng)新，促進生產(chǎn)型制造向服務型制造的轉變，由主要進行產(chǎn)品制造向提供產(chǎn)品和服務轉變，企業(yè)需要增加服務環(huán)節(jié)投入，發(fā)展個性化定制服務等，并向提供解決方案轉變。然而，國內學者對解決方案的研究剛剛起步，對該領域的許多關鍵問題的研究尚處于探索階段。有鑒于此，本文試圖在對客戶解決方案相關研究進行梳理和歸納的基礎上，辨識前沿研究主題，并就未來的研究提出幾點展望，以期推動客戶解決方案研究的深入開展。

二、客戶解決方案的概念與特征

近年來，學者們開始廣泛使用“解決方案”（Evanschitzky等，2011；Storbacka，2011）這一概念，并在該概念前冠以“客戶”“整合”“整體”“系統(tǒng)”“客制化”“商業(yè)化”等詞（Matthyssens和Vandenbempt，1998；Wise和Baumgartner，1999；Sawhney等，2006；Matthyssens和Vandenbempt，2008），用以探討企業(yè)如何將產(chǎn)品與服務進行融合，來解決客戶所遇到的問題。

在20世紀70年代，Mattsson（1973）以及Hannaford（1976）就提出了“系統(tǒng)銷售”（system selling）這個與解決方案相似的概念。隨后，“制造業(yè)服務化”（Vandermerwe和Rada，1988）、“全方位服務”（Stremersch等，2001）、“制造業(yè)服務業(yè)務”（Gebauer等，2005；Fang等，2008）、“產(chǎn)品服務系統(tǒng)”（Tukker，2004；Baines等，2009）、“產(chǎn)品與服務的混合供給”（Ulaga和Reinartz，2011）、“服務植入”（Kowalkowski等，2012）等概念相繼出現(xiàn)，這些概念均與“解決方案”一脈相承，都認為企業(yè)需要將產(chǎn)品和服務整合銷售，以增強服務創(chuàng)新能力，獲取競爭優(yōu)勢。由于這些概念的使用者分屬于不同的學術細分領域，因此各概念的具體含義、使用范圍等存在一定的區(qū)別。然而，很多研究卻把上述概念與解決方案等同對待，導致概念的混淆（Baines等，2009）。

（一）解決方案的概念

“解決方案”這一概念起源于問題管理領域，主要是指以解決問題為目的而制定的方案（Nordin和Kowalkowski，2010）。隨著這一概念的廣泛使用，當企業(yè)自稱在做或在為客戶提供解決方案時，客戶往往把它視為一種推銷或營銷宣傳手段（Eades，2003）。這也使得部分研究者和實踐者對“解決方案”產(chǎn)生了誤解，認為它只是一種企業(yè)宣傳，是一種“產(chǎn)品—服務包”或“綁定銷售”而已，其本質仍未有效突破Mattsson（1973）提出的“系統(tǒng)銷售”概念。顯然，這種觀點是從“產(chǎn)品中心范式”（product-centric paradigm）的角度出發(fā)的，仍將解決方案視為企業(yè)的一種“產(chǎn)品”，而不是一種“服務”（Raddats和Burton，2014）；按照“服務主導邏輯”和“客戶主導邏輯”，解決方案是一種用來解決客戶特定需求和問題的服務，能夠引領企業(yè)的成長與發(fā)展（Ulaga和Loveland，2014）。

綜觀現(xiàn)有文獻，學者們并未給出解決方案的統(tǒng)一定義，更未提出可供測量的操作性定義，但通過分析梳理，本文發(fā)現(xiàn)可以從整合、過程和關系過程視角對解決方案概念進行闡釋（參見表1）。整合視角以Davies、Brady等學者為代表，認為解決方案是一種由產(chǎn)品與服務所構成的組合，它通過系統(tǒng)整合的方式，為客戶提供客制化服務，解決客戶的問題，為客戶創(chuàng)造價值（Brady等，2005；Davies等，2006；Cova和Salle，2008）。過程視角以Storbacka為代表，認為解決方案是一種過程，在這個過程中解決方案供應商以獨特的方式整合產(chǎn)品、服務和知識，以解決客戶特定的、具有戰(zhàn)略意義的重要問題，并通過客戶實際使用的價值獲得補償（Storbacka，2011）。后來，Storbacka等（2013）將解決方案視為一種互動過程，并在原來的基礎上增加了“價值共創(chuàng)”元素，即供需雙方共同識別并明確價值共創(chuàng)機會，供應商對解決方案的各要素進行整合與客制化，進而將其應用于客戶的流程，為客戶提供各種支持服務。關系過程視角以Tuli、Evanschitzky等學者為代表，認為解決方案不僅是企業(yè)與客戶互動的過程，更是企業(yè)為客戶提供服務、拓展合作關系的過程。例如，Tuli等（2007）認為解決方案是一種關系過程，涉及客戶需求定義、產(chǎn)品與服務的客制化整合、解決方案的運用實施以及實施過程中的客戶支持等。

表1　解決方案概念的主要闡釋視角

由上述分析可知，學者們從整合、過程、關系過程視角，探討了客戶解決方案的概念及內涵，盡管未能給出解決方案的統(tǒng)一定義，但本文發(fā)現(xiàn)學者們對解決方案內涵的理解不斷深化：從單純的整合產(chǎn)品與服務以解決問題，到關注過程和互動，再到關系的塑造和拓展。不過，雖然研究者對解決方案概念及內涵的理解不斷演化，但是這些闡釋視角具有共同的認識，就是都認為解決方案的本質是：將產(chǎn)品、服務或軟件等內容進行系統(tǒng)集成，以解決客戶特定的問題，滿足其特定的需求，進而為客戶創(chuàng)造價值。

（二）解決方案的特征

在現(xiàn)有文獻中，學者們從不同的角度探討了解決方案所應包含的維度，以勾勒其特征。常見的維度有：（1）客制化維度，認為解決方案應根據(jù)客戶的個性化需求提供產(chǎn)品或服務，方案可能由標準化與客制化的產(chǎn)品或服務所構成（Penttinen和Palmer，2007；Gebauer，2008）。（2）整合維度，認為解決方案不僅將產(chǎn)品、服務和軟件等組合和捆綁在一起，而且對這些要素進行系統(tǒng)化整合，以解決客戶的問題，滿足客戶特定的系統(tǒng)性需求（Windahl等，2004；Davies等，2007；Brax和Jonsson，2009）。（3）互動維度，認為解決方案是企業(yè)與客戶互動感知、持續(xù)溝通的產(chǎn)物，企業(yè)可以主動感知客戶特定的需求或遇到的問題（Matthyssens和Vandenbempt，1998；Gebauer等，2013），也可以被動地向尋求幫助的客戶提供相應的解決方案（Nordin和Kowalkowski，2010）。（4）關系維度，認為解決方案是雙方長期互動的結果，是建立在信任關系基礎上的長期交換（Oliva和Kallenberg，2003；Brax和Jonsson，2009）。解決方案改變了供應商的盈利邏輯，將供應商的收入方式由以往的非連續(xù)性現(xiàn)金流轉變?yōu)檫B續(xù)性現(xiàn)金流（Raddat和Easingwood，2010；Storbacka等，2013）。（5）服務維度，認為解決方案是企業(yè)為客戶提供的一種“服務”，只是對于不同的客戶，方案所含的服務范圍和服務要素有所差異，企業(yè)可以根據(jù)客戶的需求調整服務范圍和服務要素（Mathieu，2001；Antioco等，2008；Neely，2008；Raddats，2011；Eggert等，2014），以制定出不同類型的解決方案（Ferreira等，2013）。

綜上所述，客戶解決方案具有多種特征，其中客制化、整合和服務維度是現(xiàn)有研究主要關注的，并獲得了廣泛的認同。然而，隨著解決方案研究的不斷深入，學者們發(fā)現(xiàn)企業(yè)在為客戶開發(fā)并提供有效的解決方案時，不僅要考慮為客戶提供有效整合的定制化產(chǎn)品與服務，還要關注雙方的關系及互動過程，因此學者們對客戶解決方案所蘊含的互動與關系維度的探討不斷深入（Gebauer等，2013；Storbacka等，2013；馮永春等，2016）。

三、解決方案的前因、開發(fā)過程及帶來的結果

（一）解決方案的前因

對于企業(yè)開發(fā)并提供解決方案的前置因素，現(xiàn)有文獻主要從外部環(huán)境、戰(zhàn)略發(fā)展、市場營銷和收益等方面進行了研究。（1）外部環(huán)境因素。隨著市場競爭的不斷加劇，企業(yè)提供的產(chǎn)品日趨同質化，利潤空間不斷萎縮，從而迫使企業(yè)通過提供解決方案來實施差異化策略，以便在市場中立足，進而建立競爭優(yōu)勢（Mathieu，2001；Windahl和Lakemond，2006）；同時，客戶對解決方案也有需求，希望供應商能把產(chǎn)品和相關的服務以集成的方式進行供給（Stremersch等，2001）。（2）戰(zhàn)略發(fā)展動因。一方面，由于制造企業(yè)通常處于價值鏈的低端，容易面臨價格競爭，而提供服務有利于制造企業(yè)向價值鏈高端轉移，既能避免同質化競爭，規(guī)避環(huán)境風險（如：政策變動、經(jīng)濟下行、成本上升等），又能增進客戶關系，促進產(chǎn)品銷售，獲取競爭收益（Gebauer等，2004；Tuli等，2007；Artto等，2015）；另一方面，制造企業(yè)實力和能力的增強，也促使企業(yè)發(fā)展新業(yè)務，采用新的商業(yè)模式開拓市場，將產(chǎn)品和服務進行整合，開發(fā)出解決方案向客戶銷售，以尋求更好的發(fā)展（Eggert等，2015）。（3）營銷動因。研究者發(fā)現(xiàn)企業(yè)通過提供解決方案，可以促進產(chǎn)品銷售（Gebauer等，2006），提高客戶忠誠度（Vandermerwe和Rada，1988），增強企業(yè)與客戶的關系（Tuli等，2007；Artto等，2015），并且可以更好地理解客戶需求，進而為客戶提供更為有效的解決方案（Baines等，2009）。（4）收益動因?，F(xiàn)有研究表明，企業(yè)為客戶提供解決方案，有助于打造企業(yè)的服務業(yè)務和品牌，能夠提高利潤和利潤率（Wise和Baumgartner，1999；Ceci和Prencipe，2008），幫助企業(yè)獲得穩(wěn)定且持續(xù)的收入（Gebauer和Friedli，2005）。此外，公眾利益（社會責任）對企業(yè)開發(fā)客戶解決方案也能起到重要的驅動作用，例如，出于環(huán)?？剂?，企業(yè)可以為客戶開發(fā)綠色解決方案，以降低能源消耗和環(huán)境污染（Nordin，2009）。

綜上所述，企業(yè)開發(fā)并向客戶提供解決方案涉及多種動因，而現(xiàn)有研究主要關注的是由于外部競爭環(huán)境的變化、利潤空間的萎縮，制造企業(yè)為提升利潤率、促進產(chǎn)品銷售、提高競爭力，而逐步為客戶開發(fā)并提供的解決方案。此外，在研究中，學者們主要將企業(yè)開發(fā)并向客戶提供解決方案的前因作為研究背景，并未分析不同企業(yè)在開發(fā)解決方案的動因方面存在的異同，也未長期追蹤企業(yè)在開發(fā)不同解決方案時，其動因是否存在差異或變化。

（二）解決方案的開發(fā)過程

由于解決方案涉及產(chǎn)品與服務的整合，以解決客戶特定的問題，因此其開發(fā)過程往往較產(chǎn)品或服務的開發(fā)過程更為復雜。綜合現(xiàn)有文獻，本文發(fā)現(xiàn)研究者主要采用三種劃分方法（共五類）來描述解決方案的開發(fā)或提供過程，即將其開發(fā)過程劃分為線性/非線性、算術式/探索式以及關系型（參見表2）。

表2　解決方案的開發(fā)過程分類

首先，聚焦于解決方案開發(fā)過程本身，學者們將方案的開發(fā)過程分為線性和非線性兩種。線性描述法較為常見，例如，從運營視角，有學者將解決方案的開發(fā)過程分為價值定義、價值設計和價值傳遞三個階段（Pawar等，2009），或市場感知、開發(fā)、銷售和傳遞四個階段（Kindstr?m和Kowalkowski，2009）；從營銷視角，將解決方案開發(fā)分為創(chuàng)造需求、銷售以及傳遞三個階段（Storbacka，2011）；從問題解決視角，將解決方案開發(fā)分為診斷分析、設計和制作方案、組織流程和資源、管理價值沖突以及具體實施方案等步驟（Aarikka-Stenroos和Jaakkola，2012）。此外，有學者認為解決方案的開發(fā)過程不是線性過程。例如，Tuli等（2007）認為企業(yè)開發(fā)客戶解決方案的過程是不斷迭代、不斷變化的過程，包括需求定義、客制化與集成整合、具體實施和后續(xù)支持等階段；解決方案的開發(fā)存在不同方向與路徑。

其次，聚焦于解決客戶的問題，學者們將方案的開發(fā)過程分為算術式和探索式兩種。因為開發(fā)解決方案的目的是解決客戶的問題和需求，所以需要分析客戶所面臨的問題。如果客戶的問題或需求是結構化的、明確的、具體的，企業(yè)就可以采用較為清晰的、有規(guī)則的路徑，即采用算術式的方法解決，進而開發(fā)出解決方案（Kowalkowski，2008）。如果客戶需要解決的問題或需求是非結構化的、不確定的，企業(yè)則需要不斷探索并診斷客戶的問題及需求，進而需要不斷摸索出解決方法，開發(fā)出解決方案（Aarikka-Stenroos和Jaakkola，2012）。

此外，聚焦于企業(yè)與客戶的互動，有學者認為解決方案的開發(fā)過程，是供需雙方不斷互動的過程，是一種長期關系的構建，雙方共同合作與努力才能有效解決客戶所面臨的問題（Roehrich和Caldwell，2012；Windahl，2015）。這是因為在開發(fā)客戶解決方案的過程中，企業(yè)需要不斷與客戶交流、溝通，并建立一種長期關系，這樣才能為客戶開發(fā)并提供有效的解決方案。然而，盡管研究者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)開發(fā)并提供解決方案是與客戶建立合作關系的交互過程，但該方面研究還有待進一步挖掘。

綜上所述，學者們聚焦于不同的側重點，主要按照以上三種方式劃分解決方案的開發(fā)過程。盡管研究者對企業(yè)開發(fā)解決方案的過程有不同的認知，但主要是從開發(fā)過程本身和需要解決的問題出發(fā)的。總之，隨著企業(yè)解決方案開發(fā)過程研究的深入，學者們普遍認為企業(yè)開發(fā)有效的解決方案是一個復雜的動態(tài)過程，需要與客戶不斷互動、不斷迭代，以便對客戶的需求及問題進行清晰界定，進而開發(fā)出能夠解決客戶問題、滿足客戶特定需求的方案。

（三）解決方案帶來的結果

對于企業(yè)開發(fā)并提供解決方案所帶來的結果，現(xiàn)有研究存在明顯的分歧（參見圖1）。研究者普遍認為企業(yè)提供解決方案，能夠為客戶解決顯性和隱性的問題，能夠幫助客戶獲得更好、更輕松的生活，進而為客戶、供應商及企業(yè)自身創(chuàng)造（如：經(jīng)濟、社會）價值（Nordin和Kowalkowski，2010）；實證研究也表明，為客戶提供解決方案，可以提升企業(yè)的收入和利潤率（Gebauer，2007；Antioco等，2008），能為企業(yè)創(chuàng)造價值（Fang等，2008）。

圖1　客戶解決方案對企業(yè)的影響

然而，市場調研卻發(fā)現(xiàn)，大約50%的解決方案僅能為企業(yè)帶來微薄的利潤，25%以上的解決方案是賠錢的（Stanley和Wojcik，2005；Ulaga和Reinartz，2011）。盡管企業(yè)提供額外的服務以及解決方案能增加企業(yè)的收入，但是企業(yè)的投入及成本也會相應增加，結果很可能是利潤并不會增加，甚至會下降（Gebauer等，2005）。許多制造企業(yè)為客戶提供的解決方案并未帶來預期的收益，這種現(xiàn)象被稱為“服務化悖論”（Neely，2007）。這不單是因為制造商為了開發(fā)有效的客戶解決方案造成“成本—收益”失控，更主要的是因為制造商未打破原有的資源與路徑依賴，制造與銷售能力相對較強，而服務能力相對較弱（Epp和Price，2011），造成其開發(fā)的客戶解決方案難以滿足客戶的需求，并常忽視客戶需求的動態(tài)變動，不能及時修訂或更新，使得方案的實施效果大打折扣（Hakanen和Jaakkola，2012）。

為客戶開發(fā)并提供解決方案能為企業(yè)帶來許多機遇，但也會使企業(yè)面臨眾多挑戰(zhàn)與風險。在挑戰(zhàn)方面，以傳統(tǒng)制造企業(yè)為例，這類企業(yè)擁有的往往是“以產(chǎn)品為核心”的企業(yè)文化，但是解決方案的提供需要企業(yè)轉換思路，形成“以客戶為主導”“以服務為核心”的企業(yè)文化（Martin Jr和Horne，1992），這會造成嚴重的挑戰(zhàn)與沖擊；企業(yè)的組織結構需要做出相應的調整，以適應從以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心、以服務為中心的轉變，以更好地為客戶提供解決方案（Windahl和Lakemond，2006）；從人員管理的角度來看，制造企業(yè)還需要面對銷售隊伍如何從銷售傳統(tǒng)的產(chǎn)品轉換為銷售解決方案的問題（Ulaga和Loveland，2014）。在風險方面，企業(yè)開發(fā)并提供解決方案可能導致企業(yè)內部矛盾加劇，迷失戰(zhàn)略焦點，進而損害企業(yè)價值（Fang等，2008），企業(yè)若想成功推出解決方案，需要發(fā)現(xiàn)、評估和管理供應過程中的長期風險（Brady等，2005）；解決方案的開發(fā)與供給，可能導致原本由客戶承擔的風險被轉嫁給供應商（Brax和Jonsson，2009；Nordin和Kowalkowski，2010；Storbacka，2011），尤其是戰(zhàn)略風險、運營風險和財務風險（Nordin和Kowalkowski，2010），從而對企業(yè)價值的創(chuàng)造造成嚴重影響，這是引起破產(chǎn)的重要因素（Benedettini等，2015）。

四、解決方案研究的前沿主題

目前，有關客戶解決方案研究的前沿主題主要可以分為三類：（1）從商業(yè)模式視角，探討制造企業(yè)在從銷售產(chǎn)品向提供解決方案轉變的過程中，如何構造適配的商業(yè)模式，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢和價值（如：Ferreira等，2013；Frankenberger等，2013）；（2）從關鍵能力視角，描述企業(yè)開發(fā)并向客戶提供解決方案時，所需要的具體能力和抽象能力（如：Ulaga和Reinartz，2011；Gebauer等，2013；Raddats和Burton，2014）；（3）從企業(yè)網(wǎng)絡視角，探討企業(yè)如何與客戶、供應商合作，通過商業(yè)網(wǎng)絡、客戶網(wǎng)絡和供應商網(wǎng)絡等途徑，為客戶開發(fā)并提供解決方案，進而實現(xiàn)價值共創(chuàng)（如：Epp和Price，2011；Gebauer等，2013）。這三種視角能夠為企業(yè)開發(fā)并提供解決方案的過程提供更好的理論解釋，因為該過程是一個商業(yè)模式重塑的過程，也是一個具體能力或具體與抽象能力的整合提供過程，還是一個網(wǎng)絡構建和演化過程。

（一）解決方案與商業(yè)模式

企業(yè)進行服務化轉型、為客戶提供解決方案的過程，也是重塑商業(yè)模式的過程。研究者將解決方案視為一種新型商業(yè)模式（Davies等，2007；Ng等，2013），聚焦于探討企業(yè)如何基于構造定位、組織結構、資源能力、盈利模式等要素，塑造這種商業(yè)模式。以價值定位和組織結構為例，研究者發(fā)現(xiàn)：企業(yè)在加大服務供給力度，向客戶提供解決方案前，需要有明確的價值定位（Gebauer等，2013；Ferreira等，2013；Salonen和Jaakkola，2015），需要明確自身適合開發(fā)或提供何種解決方案，適合做解決方案的開發(fā)者還是銷售者（Davies等，2007）；在明確定位后，企業(yè)需要對其組織結構進行調整甚至重構，以構造這種商業(yè)模式，為客戶提供良好的服務（Kindstr?m，2010）。以資源能力為例，企業(yè)塑造解決方案這種商業(yè)模式，需要加強與客戶的關系，整合內外部資源，提升方案實施效果（Ng等，2013）；企業(yè)還需要將服務價值轉化為可視化的服務能力，并有能力不斷調整服務組合，使之與商業(yè)模式實現(xiàn)動態(tài)匹配（Kindstr?m，2010；Ferreira等，2013；Frankenberg等，2013）。以盈利模式為例，企業(yè)需要根據(jù)不同的解決方案，設計并創(chuàng)新收入模式、定價模式等，創(chuàng)建以流程為導向的定價過程模型（Bonnemeier等，2010）。

然而，由于企業(yè)服務化程度的不同、客戶導向的差異、產(chǎn)品服務特征的差異，企業(yè)塑造的商業(yè)模式可能也有所不同（Kujala等，2010；Barquet等，2013）。研究者發(fā)現(xiàn)各類解決方案在商業(yè)模式的構成要素上有所差異，企業(yè)可以同時提供若干種形態(tài)的解決方案，設計多種商業(yè)模式（Kujala等，2010），而且可以通過解決方案的提供，調整客戶嵌入性、供給集成性、運營適應性和組織網(wǎng)絡性等因素，以實現(xiàn)商業(yè)模式的動態(tài)調整或重構（Storbacka等，2013；Ferreira等，2013；Barquet等，2013）。最后，企業(yè)可以運用模塊化思想及原理來設計商業(yè)模式，重組自身的后臺活動，并對次級供應商進行整合，以便為客戶提供多種類型的解決方案（Hellstr?m，2014）。

綜上所述，企業(yè)向開發(fā)并提供客戶解決方案轉變，有助于推動商業(yè)模式創(chuàng)新和業(yè)態(tài)創(chuàng)新，進而塑造新的（相對于企業(yè)自身）商業(yè)模式。以制造企業(yè)為例，企業(yè)在為客戶開發(fā)并提供解決方案時，需要增加服務環(huán)節(jié)投入，延伸服務鏈條，發(fā)展個性化定制服務、全生命周期管理、網(wǎng)絡精準營銷以及在線支持服務等；企業(yè)可能需要建立財務公司、金融租賃公司等金融機構，以便推廣設備、生產(chǎn)線等的融資租賃服務；同時，制造企業(yè)還可能需要進行業(yè)務流程再造，以便為客戶提供有效的系統(tǒng)集成服務或整體解決方案。

（二）解決方案與關鍵能力

解決方案的開發(fā)與企業(yè)能力密切相關，研究者主要探討了企業(yè)需要具有何種能力（參見表3），才能為客戶提供有效的解決方案。然而，學者們的觀點存在較大差異，一種觀點認為企業(yè)只需要具備具體的能力就可為客戶提供有效的解決方案，另一種觀點則認為企業(yè)既需要具體的能力，又需要高階的抽象能力，才能為客戶持續(xù)提供解決方案。

認為“企業(yè)需要具體能力”的研究者認為，解決方案供應商不僅需要有系統(tǒng)整合、運營服務、業(yè)務咨詢和財務等方面的能力（Brady等，2005），還需要有很強的問題解決能力（Salonen，2011），才能更好地為客戶創(chuàng)造價值（M?ller和T?rr?nen，2003）。例如，制造企業(yè)在向解決方案提供商轉變時，需要具備解決方案的產(chǎn)業(yè)化能力和商業(yè)化能力，其中產(chǎn)業(yè)化能力包括解決方案的開發(fā)、獲取、整合和傳遞能力，商業(yè)化能力包括解決方案的價值研究、定位、量化和驗證能力（Storbacka，2011）；同時，制造企業(yè)需要具有與服務相關的數(shù)據(jù)處理與解釋能力、風險評估與緩沖能力、服務設計能力、產(chǎn)品開發(fā)與銷售能力（Ulaga和Reinartz，2011）。另有學者認為，企業(yè)需要具有組織變革、人力資源管理、關系和信息收集處理能力（Raddats和Burton，2014）；因為企業(yè)只有具有專業(yè)能力以及項目管理、信息交換、理解和共同合作等方面的能力，才能提高客戶滿意度，進而提高客戶忠誠度和信任度（Jacob等，2014）。

表3　解決方案關鍵能力匯總

持“企業(yè)既需要具體能力，又需要高階抽象能力”觀點的學者認為，企業(yè)在向客戶提供解決方案時，不僅需要具體的運營能力，還需要具有高階的動態(tài)能力（Paiola等，2012；Gebauer等，2013）。Paiola等（2012）認為企業(yè)需要具備的運營能力包括個人技能和態(tài)度、特殊技能、行動能力、跨部門協(xié)作和網(wǎng)絡方面的能力，而Gebauer等（2013）認為制造企業(yè)在提供解決方案時，需要具備的運營能力有運營和管理服務組織、服務開發(fā)和傳遞、預測供給銷售、規(guī)劃統(tǒng)籌、管理客戶關系等方面的能力。Paiola等（2012）認為企業(yè)的動態(tài)能力包括感知服務機遇、把握服務機會和重構服務資源三個方面，Gebauer等（2013）則認為除了上述三種能力外，企業(yè)還需要規(guī)劃與洞察能力，以便能夠持續(xù)地向客戶提供有效的解決方案?？偠灾?，企業(yè)不僅需要具體的運營能力，還需要具有高階的組織學習和動態(tài)能力，才能為客戶提供有效的解決方案，進而提高利潤率，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

綜上所述，研究者均認為企業(yè)必須具備一些具體的能力，才能為客戶開發(fā)出有效的解決方案。目前的研究主要探討制造企業(yè)通過何種能力可以開發(fā)出有效的客戶解決方案，所涉及的能力主要集中于企業(yè)運營層面。Paiola等（2012）以及Gebauer等（2013）認為除了具體能力，制造企業(yè)還需要提升抽象能力——動態(tài)能力，以打破企業(yè)原有的路徑依賴，進而提升其具體能力。通過提升感知服務機會、捕獲服務機會和重構配置服務資源的能力，制造企業(yè)能夠提升企業(yè)的動態(tài)能力和服務能力，進而為客戶開發(fā)出有效的解決方案（馮永春等，2016）。然而，在現(xiàn)有文獻中，學者們對服務企業(yè)通過何種能力開發(fā)客戶解決方案的研究相對較少，且對企業(yè)開發(fā)消費類客戶解決方案所需能力的研究依然不足。

（三）解決方案與企業(yè)網(wǎng)絡

企業(yè)為客戶開發(fā)并提供解決方案，實際上是將其供給內容從“產(chǎn)品”轉變?yōu)椤爱a(chǎn)品+服務”。正如企業(yè)提供產(chǎn)品時需要借助供應與分銷網(wǎng)絡一樣，在開發(fā)并提供解決方案的過程中，企業(yè)出于經(jīng)濟等多種因素的考量，通常會借助內外部網(wǎng)絡（Gebauer等，2013）。如何建立或重構其服務網(wǎng)絡以及如何應對復雜的服務網(wǎng)絡，是提供解決方案的關鍵（Chakklo等，2014）。在傳統(tǒng)意義上，提供產(chǎn)品所涉及的供應網(wǎng)絡聚焦于降低成本和有效性，而提供解決方案涉及的供應網(wǎng)絡則關注價值共創(chuàng)（Gulati和Kletter，2005）。在價值共創(chuàng)體系中，關注的重點不再是企業(yè)或產(chǎn)業(yè)層面，而是供應商、企業(yè)合作者以及客戶等網(wǎng)絡參與者的共同合作（Windahl和Lakemond，2006）。Matthyssens等（2008）進一步指出，解決方案的供給是多個服務供應商通過服務網(wǎng)絡共同參與的一種復雜的價值創(chuàng)造過程。在這個服務供應網(wǎng)絡中，解決方案的營銷不是簡單的供需雙方一對一的價值共創(chuàng)，而是供應商及其服務網(wǎng)絡伙伴與客戶及其網(wǎng)絡伙伴間多對多的價值共創(chuàng)（Cova和Salle，2008）。

現(xiàn)有文獻探討了與解決方案相關的服務網(wǎng)絡的類別、構建及演化過程。例如，Gebauer等（2013）通過多案例研究將企業(yè)提供解決方案的網(wǎng)絡劃分為垂直的售后服務網(wǎng)絡、水平的外包服務網(wǎng)絡、垂直的生命周期服務網(wǎng)絡以及水平的集成服務網(wǎng)絡。由于解決方案涉及的服務要素不盡相同，企業(yè)需要根據(jù)情況組合利用以上四種服務網(wǎng)絡（Gebauer等，2013）。Spring和Araujo（2013）則把網(wǎng)絡看作一系列相關聯(lián)的生產(chǎn)性機會，認為解決方案的提供是一個網(wǎng)絡重構過程，該過程起始于制造商察覺現(xiàn)有的網(wǎng)絡無法滿足需求；企業(yè)需要通過了解網(wǎng)絡中上下游伙伴的資源和服務，發(fā)現(xiàn)其重組及轉變自身生產(chǎn)性機會的可能，進而調整其網(wǎng)絡配置，發(fā)展新的服務能力，從而提供解決方案。此外，企業(yè)所處的網(wǎng)絡環(huán)境以及與合作者的關系、企業(yè)的網(wǎng)絡位置、與不同網(wǎng)絡合作者的關系強度等都會直接影響其開發(fā)的解決方案（Windahl和Lakemond，2006）；如果處理不好企業(yè)與外部網(wǎng)絡參與者之間的各種關系，解決方案的開發(fā)就會受到阻礙。因此，Salonen和Jaakkola（2015）建議企業(yè)通過構建網(wǎng)絡并占據(jù)網(wǎng)絡中心節(jié)點位置，來有效整合內外部資源，進而開發(fā)出有效的解決方案。

綜上所述，本研究認為：為客戶提供解決方案需要企業(yè)構造不同類別的網(wǎng)絡，需要通過網(wǎng)絡獲取所需的資源，需要通過構建分銷、服務等類別網(wǎng)絡將資源的價值發(fā)揮出來，著力將資源獲取網(wǎng)絡轉化為價值獲取網(wǎng)絡。同時，企業(yè)還需要依靠網(wǎng)絡來降低交易成本和治理成本，增強自身的戰(zhàn)略控制力，使自己處于網(wǎng)絡的關鍵節(jié)點位置，以便整合利用網(wǎng)絡中的資源。

五、總結與未來研究展望

（一）現(xiàn)有研究總結

根據(jù)文獻可知，提供解決方案是一種新業(yè)態(tài)，是一種新型商業(yè)模式，是許多企業(yè)進行服務化轉型，由產(chǎn)品制造商向服務提供商轉變所采取的重要舉措。然而，相對于企業(yè)為客戶提供解決方案的實踐活動，解決方案相關研究還較為滯后。本文從解決方案的概念、特征、驅動因素、開發(fā)過程等多個方面，對現(xiàn)有的相關研究成果進行了回顧與分析（參見圖2），以期推動我國解決方案研究的發(fā)展與深入，為我國企業(yè)實施服務化戰(zhàn)略、制定解決方案提供參考與借鑒。

圖2　現(xiàn)有解決方案研究梳理

（二）未來研究展望

根據(jù)以上文獻梳理，本文認為未來的客戶解決方案研究可以從以下五個方面深入展開：

第一，解決方案的概念及操作化定義。首先，現(xiàn)有文獻對解決方案概念的闡釋存有分歧，整合現(xiàn)有定義并提出一個適用于不同行業(yè)、不同情境的定義是當務之急；同時，探討解決方案的操作化定義并開發(fā)相應的量表，對于未來開展量化研究十分關鍵。其次，由于實踐活動中和現(xiàn)有文獻中存在多種類型的解決方案，學者們在探討解決方案所具有的特征時往往缺乏明確的認識，未來的研究既可以根據(jù)解決方案的目的或目標，也可以根據(jù)解決方案的開發(fā)（定制或集成）過程，來深入分析解決方案的特征。

第二，解決方案的開發(fā)過程。一方面，為方便研究，學者們通常將企業(yè)開發(fā)解決方案的過程視為一種線性、有規(guī)則、有系統(tǒng)的過程，進而將其劃分為不同的階段，但解決方案是多種多樣的，其開發(fā)過程也是復雜、多變、不斷迭代的；未來的研究可以深入企業(yè)實踐，考察企業(yè)如何開發(fā)客戶解決方案，并對其中的決策過程及內容細節(jié)等進行深入研究。另一方面，盡管現(xiàn)有研究已經(jīng)清晰地呈現(xiàn)了企業(yè)開發(fā)客戶解決方案的階段和過程，但結論多基于實地調研，缺乏相關理論的系統(tǒng)指導；未來的研究需要尋找好的理論切入點，深入分析解決方案的開發(fā)過程，探索其中所蘊含的邏輯脈絡。

第三，解決方案的驅動因素、挑戰(zhàn)與風險以及影響結果。首先，關于“驅動因素”，一方面，不同企業(yè)開發(fā)某類解決方案的過程可能存在不同的驅動因素，研究者可以對市場中不同企業(yè)開發(fā)解決方案的過程進行探析，以發(fā)現(xiàn)其差異；另一方面，在市場競爭中，企業(yè)可能需要不斷調整服務要素、服務范圍等，進而開發(fā)出多種類型的解決方案，而在這一演變過程中，企業(yè)開發(fā)解決方案的驅動因素可能不斷發(fā)生變化，未來的研究可以對此加以探析，分析驅動因素的不斷演變過程，以發(fā)現(xiàn)其中的規(guī)律。其次，關于“挑戰(zhàn)”，學者們對企業(yè)開發(fā)并向客戶提供解決方案所涉及挑戰(zhàn)的研究還不充分，也不夠完善，未來的研究可以借鑒項目管理、組織管理相關理論及方法，深入探析企業(yè)開發(fā)并提供解決方案對其服務文化及氛圍構建，組織靈活度、靈敏度，項目構建與實施，營銷策略等方面的影響。再次，關于“風險”，現(xiàn)有研究對企業(yè)開發(fā)并提供解決方案所涉及的風險缺乏重視，未來的研究可以從風險管理角度，探討企業(yè)在進行服務化轉型，為客戶開發(fā)并提供解決方案的過程中，應該如何管理或規(guī)避風險。最后，現(xiàn)有研究對于提供解決方案所帶來的結果存在比較明顯的分歧，未來的研究可以關注中介變量或調節(jié)變量，更深入地探討解決方案和績效間的關系。

第四，解決方案研究的主要理論視角。盡管現(xiàn)有研究從商業(yè)模式、關鍵能力和企業(yè)網(wǎng)絡視角探討了企業(yè)如何從銷售產(chǎn)品向提供解決方案轉變，但現(xiàn)有研究依舊不夠深入與完善。從研究深度來看，現(xiàn)有研究主要以概念性研究和定性分析為主，大規(guī)模的定量研究十分匱乏，對于提供解決方案和企業(yè)績效之間的關系，現(xiàn)有結論存在根本性分歧；未來的研究在繼續(xù)采用質性研究的基礎上，應該適當采用定量研究，探討解決方案帶來的績效與企業(yè)的商業(yè)模式、關鍵能力和網(wǎng)絡特征間的關系。以商業(yè)模式視角為例，未來的研究可以從價值主張、關鍵資源、客戶關系、市場渠道、成本模型、收入模型、定價方式等方面進行分析。從研究廣度來看，未來的研究可以拓展現(xiàn)有研究，廣泛并深入地探討解決方案與企業(yè)資源（如：渠道資源、人力資源、服務資源、通信技術等）、組織學習（如：探索式、開發(fā)式等）、品牌塑造、客戶開發(fā)、信息系統(tǒng)管理、項目管理、財務成本管理等方面的關系。

第五，加強本土化研究。西方的解決方案文獻基本上圍繞發(fā)達國家和成熟經(jīng)濟體展開，相關的研究成果和結論未必完全適用于轉型經(jīng)濟。在我國轉型經(jīng)濟背景下深入研究解決方案，不僅有助于識別和把握中國情境下的獨特問題，還有助于相關理論在不同情境下的延伸，從而為其他發(fā)展中國家提供借鑒和參考。具體而言，如何界定轉型經(jīng)濟情境下解決方案的概念、內涵、外延及相關維度？在中國情境下，解決方案的驅動因素、潛在問題和風險是什么？如何在中國情境下運用和推廣先進的解決方案模式？在轉型經(jīng)濟環(huán)境下提供解決方案需要什么樣的能力？這些問題均有待深入探討。

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A Literature Review of Customer Solutions and Prospects

Cui Lianguang1，F(xiàn)eng Yongchun2，Zhang Jingwei3
（1. School of Business， Nankai University， Tianjin 300071， China； 2. School of Business， Tianjin University of Finance and Economics， Tianjin 300222， China； 3. School of Economics and Management， Yanshan University， Qinhuangdao 066004， China）

In the face of fierce market competition， many firms carry out the transformation of service and provide solutions for their customers. However， the research in this field is just in its infancy in China. In this view， this paper reviews related foreign literature and focuses on the concept and characteristics of customer solutions. Then it summarizes the antecedents， development process， and outcomes of customer solutions. On this basis， this paper reviews the latest research topics， and points out future directions to promote the deepening of the research of customer solutions.

solution； customer； service； value

F270

A

1001-4950（2016）10-0102-15

10.16538/j.cnki.fem.2016.10.008

（責任編輯： 蘇 寧）

2016-02-29

國家自然科學基金青年項目（71302176）；國家自然科學基金面上項目（71472097）；天津市社會科學規(guī)劃項目（TJGL15-051）；天津市哲學社會科學基金項目（TJGL13-006）；河北省科技廳軟科學項目（16455305D）

崔連廣（1980—），男，南開大學商學院講師；馮永春（1987—），男，天津財經(jīng)大學商學院講師（通訊作者）；張敬偉（1978—），男，燕山大學經(jīng)濟管理學院副教授，碩士生導師 。