李永來，李文芬，牟聿峰，陸明巧

（天津鋼鐵集團有限公司產品質量部，天津300301）

天鋼兩化融合管理體系的建立

李永來，李文芬，牟聿峰，陸明巧

（天津鋼鐵集團有限公司產品質量部，天津300301）

介紹了天鋼兩化融合管理體系的策劃、建立和實施過程。通過體系的運行和持續(xù)改進，企業(yè)的成本管控能力、中厚板棒材精益化生產能力、產銷一體化能力、備品備件供應保障能力得到了提升和優(yōu)化，取得了較好的經濟效益。

信息化；工業(yè)化；融合；管理體系；策劃；建立；實施

1　引言

2014年，天津鋼鐵集團有限公司被國家工信部列為全國502家兩化融合管理體系貫標試點單位之一。天鋼公司先后通過了質量、環(huán)境、安全和能源等四個管理體系的認證，兩化融合管理體系與其它四個體系有相同的理念、管理邏輯，都是幫助和引導企業(yè)完善管理、實現價值的重要手段和方法。兩化融合管理體系更加全面，它涵蓋了企業(yè)全員全要素。

兩化融合管理體系是企業(yè)系統(tǒng)地建立、實施、保持和改進兩化融合過程管理機制的通用方法。其覆蓋公司全局，可幫助公司依據為實現自身戰(zhàn)略目標所提出的需求，規(guī)范兩化融合相關過程，并使其持續(xù)受控，以形成獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢所要求的信息化環(huán)境下的新型能力。

建立信息化和工業(yè)化融合管理體系，能為企業(yè)的經營決策提供數據，快速反應；實現精益生產，精細化管理，不斷地降低成本；規(guī)范各項業(yè)務運作流程；約束各級領導和業(yè)務窗口的權力；提升管理和運行效率；防止出現人為差錯；通過網絡提供更好的服務和拓展商機；系統(tǒng)數據庫記錄和更新數據，實現知識的積累和傳承。

2　天鋼信息化建設基本情況

天鋼的信息化建設是在天鋼的主體生產實現了基礎自動化和過程自動化的基礎上，在總體規(guī)劃，分步實施原則指導下，按照面向管理需要建立起來的，是與基礎自動化系統(tǒng)和過程自動化系統(tǒng)集成在一起的平臺。在信息化建設過程中，始終將規(guī)范、完善企業(yè)管理流程，構造科學的管理體制和運行機制，實現管理創(chuàng)新和管理水平的提升為主要目標。目前信息系統(tǒng)已建成覆蓋產品全過程的物流、工作流、資金流及信息流高度集成的管控一體化系統(tǒng)。

2004年，全面完成一、二級生產網建設并投入運行，完成公司網絡核心機房和辦公網絡建設，辦公網投入運行。2007年，在公司信息化規(guī)劃的指導下，公司開始調研并引進先進的管理思想和模式，開始實施產銷一體化系統(tǒng)建設。2009年8月，公司中厚板產銷一體化系統(tǒng)正式上線運行。該系統(tǒng)實現了產銷一體、管控銜接。中厚板產銷一體化系統(tǒng)的成功應用，為企業(yè)的生產、管理起到了應有的作用，年直接經濟效益達3 000余萬元，為企業(yè)帶來了顯著的經濟效益和社會效益。

2012年，公司提出了加快信息化建設步伐，努力推進企業(yè)整體信息化建設，完成了對生產信息化主干網系統(tǒng)的提升和完善、ERP核心機房項目建設，初步具備信息化基礎支撐架構。

截至目前，煉鋼、中厚板MES系統(tǒng)、設備管理系統(tǒng)、鐵區(qū)MES系統(tǒng)、棒材MES系統(tǒng)、檢化驗管理系統(tǒng)、集中計量系統(tǒng)全面上線投入運行。至此，天鋼的所有鋼鐵主體生產線，從基礎自動化、過程自動化直到制造執(zhí)行MES、企業(yè)資源計劃ERP，從上到下，從頭到尾，正在集成為一個整體，以生產制造執(zhí)行系統(tǒng)MES為基礎的生產運行管理平臺，標志著公司在信息化和工業(yè)化融合方面已經取得了初步成效。

3　兩化融合管理體系的策劃

兩化融合管理體系是工信部組織有關單位，經過幾年的研究，提出的借助“管理體系”的方法，規(guī)范企業(yè)信息化建設。這套方法要求先從企業(yè)內外部環(huán)境分析開始，到制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，需要培育哪些競爭優(yōu)勢、打造哪些新型能力，再來確定兩化融合的目標，進而確定建設哪些信息化項目，制定關鍵績效指標，這是兩化融合管理體系要求的信息化項目前期要做的工作。在實施過程中，體系也制定了相當多的具體條款。通過兩化融合管理體系的建立和運行，企業(yè)可以不斷地規(guī)范和優(yōu)化管理流程和業(yè)務流程，幫助企業(yè)更好地規(guī)范兩化融合的進程。

天鋼兩化融合管理體系的建設十分重視策劃過程，利用SWOT分析工具，如圖1所示，分析了目前鋼鐵行業(yè)現狀和國內外環(huán)境，對公司內部優(yōu)、劣勢和外部環(huán)境進行分析和總結。

圖1　SWOT工具分析法圖

根據SWOT分析工具分析得出的內外部要素，在公司“十二五”規(guī)劃的基礎上，根據“十二五”規(guī)劃的完成情況和公司“十三五”規(guī)劃（草案）的要求和部署，確定公司戰(zhàn)略目標。

根據公司戰(zhàn)略目標的總體要求和現階段公司信息化建設的實際情況，參考SWOT工具分析結果，最終確定成本管控能力、中厚板棒材精益化生產能力、產銷一體化能力、備品備件供應保障能力為我公司本次將要打造的四個新型能力。

根據兩化融合總體目標與階段目標要求，圍繞企業(yè)打造和提高成本管控能力、（中厚板、棒材）精益化生產能力、產銷一體化能力、備品備件供應保障能力，確定以下12項監(jiān)視與測量績效指標。

在12項監(jiān)視與測量績效指標中，鐵水成本、綜合鋼工序成本、中厚板工序成本、棒材成本4項指標對應成本管控能力；原始質量合格率、中厚板前置合同兌現率、產量品種結構完成率、檢斤準確率、以銷定產完成率5項指標對應中厚板、棒材精益化生產能力；倉儲物流費降低額、中厚板前置合同兌現率、以銷定產完成率對應產銷一體化能力；噸鋼設備維修費、備件計劃命中率對應備品備件供應保障能力。

4　項目實施主要做法

4.1貫標啟動

（1）2015年初公司確立并下發(fā)了“兩化融合管理體系項目推進實施方案”。為保證公司兩化融合管理體系建立的工作進度和質量要求，公司成立兩化融合管理體系貫標工作推動組織機構。以公司主要領導任組長的貫標工作推動領導小組和以公司副總經理、管理者代表任組長的貫標工作推動小組。

（2）2015年4月中旬公司召開兩化融合管理體系啟動大會。

4.2體系建立

（1）調研評估診斷：公司開展了為期3天的兩化融合管理體系調研診斷工作，依據國家相關標準對企業(yè)兩化融合現狀進行評價，分析出目前存在的差距，提出了下一步改進措施，最終形成了調研診斷報告。

（2）體系策劃與分析：確定貫標范圍，制定方針目標，策劃體系框架，形成體系文件清單。

（3）體系文件編寫：建立文件化體系（其中包括：手冊、程序文件、作業(yè)文件等編寫），完善各項管理機制。

（4）文件評審、定稿、發(fā)布：公司召開兩化融合管理體系文件評審會議，對管理手冊（1個）、程序文件（14個初稿）內容逐條展開討論，對職責分工進行明確界定，確保業(yè)務流程和部門職責銜接順暢。同時補充完善一級作業(yè)文件13個，等同采用綜合管理體系作業(yè)文件925個。

通過討論，公司文件化的兩化融合管理體系已建立起來。由最高管理者對管理手冊簽發(fā)布令，管理者代表對程序文件進行簽發(fā)，確保兩化融合管理體系運行。

4.3體系實施

（1）公司兩化融合管理體系于2015年5月11日實施試運行工作。

（2）內部審核

2015年9月公司組織內審員對進入兩化融合管理體系的部室和單位，依據國家相關文件和公司兩化融合管理手冊、程序文件及支持性文件進行了內部審核工作。本次審核的目的是驗證兩化融合管理體系與國家標準、體系文件、法律法規(guī)的符合性和有效性，及時發(fā)現問題，糾正運行偏差，實現持續(xù)改進。審核涉及兩化融合管理項目和新型能力為：成本管控能力、中厚板棒材精益化生產能力、產銷一體化能力、備品備件供應保障能力。

通過內審，公司已建立了文件化的管理體系并得到實施和運行，且公司兩化融合管理體系的運行符合標準要求，著力打造的新型能力已經開始良性運行，具有有效性。之后對本次審核中發(fā)現的問題進行整改。

（3）管理評審

2015年10月中旬，公司召開了兩化融合管理體系管理評審會。會議由最高管理者、公司總經理主持，公司體系內各分管副總經理、職能部室和生產單位的主要領導及體系相關工作負責人、內審員等參加了會議。

管理評審會上主要對2015年5月11日兩化融合管理體系運行以來，管理方針、目標所形成的信息化環(huán)境下的新型能力對于獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢的符合性，體系績效指標監(jiān)視與測量結果及其分析，特別是9月初，兩化融合管理體系內審以來的運行和改進情況等相關工作進行了總結、分析。管理評審會認為體系運行基本符合標準的要求，運行結果良好，促進了公司整體管理水平的提高，肯定了公司兩化融合管理體系的適宜性、充分性和有效性。管理評審會同時肯定了兩化融合管理方針和目標適宜充分、持續(xù)有效，信息化環(huán)境下新型能力能夠滿足所打造的新型能力的相關需求，符合法律法規(guī)等其它持續(xù)改進的要求。

5　取得的主要成果

兩化融合管理體系貫標是貫徹國家制定的工業(yè)化與信息化融合管理體系標準，以管理體系的思路和方式推進兩化融合。實施這一項目，旨在促進企業(yè)向智能制造邁進，提升企業(yè)核心競爭力。

公司自2015年5月份運行該管理系統(tǒng)以來，根據各個監(jiān)視與測量責任單位報送的績效指標監(jiān)視測量結果顯示，支撐新型能力的各項績效指標均已達標。通過體系的運行和持續(xù)改進，公司的成本控制水平、資源和能源的綜合利用水平得到提升，產品質量、品種結構等重要指標得到優(yōu)化。基本完成了打造較強的四個新型能力的目標，使公司經營管理水平和核心競爭能力得到提升。

5.1成本管控能力

ERP上線之后，打通了煉鋼、中厚板、棒線材等產品銷產轉換，實現了產銷一體。實現了對產品訂單的全流程管理；實現了管理——控制一體化、財務——業(yè)務一體化；通過系統(tǒng)精確計算成本，實現了成本消耗控制管理、分廠績效考核及銷售計劃排產；實現了藍圖設計的全部業(yè)務流程。

5.2中厚板、棒材精益化生產能力

通過集中計量一卡通管理平臺，完善了原料進場、取樣、卸貨的管理。通過生產信息的“共享”和生產行為的“協同”，實現了生產全過程的優(yōu)化。加強生產的計劃性，通過全流程的生產控制、物料跟蹤以及精準的庫存管理，實現了精細化的生產管理。通過從原燃料、鐵水、鋼水、鑄坯到成品的全面質量管控，提升了質量管理水平，從而達到了對整個工廠的精益化管控。

5.3產銷一體化能力

加強了生產的計劃性，減少了非計劃生產，降低了余材的產出；優(yōu)化生產調度，加快在制品庫存周轉的時間；實現了產品質量的在線判定，提高實物質量，大幅度地增加了產品成材率；實現了材料的全面跟蹤，使得材料的管理作到明確細致；提高管理效率和效能，為增產減員創(chuàng)造條件。

5.4備品備件供應保障能力

通過設備信息化系統(tǒng)的實施，提高了公司備品備件供應保障能力，提升了備件采購的計劃性，監(jiān)督控制備件采購的實施，降低非計劃備件的采購，進一步理順業(yè)務關系，加強標準化管理，保證了公司的正常生產。2014年比2012年實現庫存資金積壓降低約6.2%，降低采購成本，節(jié)省采購費約9.5%。

6　結語

公司兩化融合工作總體上仍處于起步階段，與國內一些先進的工業(yè)信息化企業(yè)相比，還存在著一定的差距。通過認定獲得證書，為公司兩化融合奠定了扎實的管理基礎。正確認識和對待兩化融合管理體系貫標和認定工作，持續(xù)優(yōu)化改進，能夠有效地提升公司兩化融合工作成效，不斷取得新的、更大的成績。

［1］GB/T23020-2013，工業(yè)企業(yè)信息化和工業(yè)化融合評估規(guī)范［S］.

Establishment of Management System of Tiangang Informatization and Industrialization Integration

LIYong-lai，LIWen-fen，MU Yu-feng and LUMing-qiao
（ProductQuality Departmentof Tianjin Iron and Steel Group Co.，Ltd.，Tianjin 300301，China）

The planning，establishment and implementation process of Tiangang informatization and industrialization integration management system is introduced.By the running of the system and constant improvement，the cost control ability of the enterprise and the lean production capability，production and marketing integration ability and spare part supply assurance capability of Heavy and Medium Plate Mill and Bar Millwere lifted and optimized.Good economic benefitswere achieved.

informatization；industrialization；integration；management system；plan；establishment；implementation

10.3969/j.issn.1006-110X.2016.04.022

2016-03-07

2016-04-07

李永來（1964—），男，河北徐水人，高級工程師，主要從事質量管理、質量改進、體系認證、產品認證等管理工作。