文 / 孟祥勝

蘇寧轉(zhuǎn)型：經(jīng)營要碎片化，但絕不能把大企業(yè)拆掉

文 / 孟祥勝

蘇寧做的就是在體系支撐下的小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，但是管理方面還要保持強(qiáng)大的整合和統(tǒng)一。

蘇寧經(jīng)常提到一句話，叫趨勢大于優(yōu)勢。而這一次整個(gè)外部的基本生活環(huán)境改變了，所有企業(yè)過去建立的優(yōu)勢，可能會(huì)在一夜之間全部蕩然無存，就像蘇寧突然被扔到火星。

蘇寧過去是一個(gè)傳統(tǒng)的電器實(shí)體企業(yè)，用了6年的時(shí)間完成了轉(zhuǎn)型，變成了互聯(lián)網(wǎng)的零售企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了全品類的經(jīng)營。

以前蘇寧實(shí)體店開得很多，全國有幾千家，但是SKU真正有效的有10萬個(gè)左右。現(xiàn)在在蘇寧易購平臺(tái)上，我們SKU數(shù)已經(jīng)達(dá)到2000萬。

這么大的一個(gè)變化，蘇寧的組織遇到了什么挑戰(zhàn)？

管理模式的系統(tǒng)化再造

作為企業(yè)管理的部分，需要蘇寧從組織、人才、激勵(lì)、文化這四個(gè)方面進(jìn)行一系列的自我改造，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都缺一不可。

從組織調(diào)整、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整、激勵(lì)模式的變革，是伴隨著整個(gè)經(jīng)營的6年一直不斷在做的，從大調(diào)到小調(diào)，甚至變成月月調(diào)、時(shí)時(shí)調(diào)。

1.組織變革

在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營模式下，組織一定會(huì)趨向于碎片化。在整個(gè)大企業(yè)內(nèi)部協(xié)同方面，會(huì)從原來嚴(yán)格按照矩陣流程，變成更加趨向于網(wǎng)絡(luò)多要素相互交叉協(xié)同的模式。

2.產(chǎn)品服務(wù)的多樣化，跨界經(jīng)營成為主流

尤其是開放平臺(tái)的模式，很多企業(yè)跨品類經(jīng)營。完全不同的品類、完全不同的行業(yè)，商品供應(yīng)鏈、銷售都有不同特點(diǎn)，從專業(yè)化角度來說，就必須要分。

3.競爭的快速化

過去的零售企業(yè)也許只會(huì)出現(xiàn)在一個(gè)商圈，甚至半徑一兩公里范圍內(nèi)，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)把整個(gè)時(shí)空界限全部打破了，中國所有的零售企業(yè)站在同一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)上共同競爭。這種競爭的激烈強(qiáng)度是大家遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有辦法去簡單想象的，是很殘酷的。

大家看到的報(bào)道說很多人在網(wǎng)上開了很多新店，但是沒有看到每天有多少網(wǎng)店死掉，這個(gè)數(shù)可能會(huì)比蘇寧開的店還要多。這個(gè)時(shí)候要求企業(yè)在整個(gè)競爭過程中，要反應(yīng)更迅速，而一個(gè)鏈條太長的組織是做不到的。這是蘇寧面臨的挑戰(zhàn)。

4.管理模式變革

蘇寧從過去的行政管理優(yōu)先，轉(zhuǎn)向激勵(lì)管理優(yōu)先；物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為重，轉(zhuǎn)向股權(quán)激勵(lì)和員工事業(yè)發(fā)展為重。過去從過程到結(jié)果定得事無巨細(xì)，要服從制度去管理，現(xiàn)在在互聯(lián)網(wǎng)下，會(huì)遇到越來越專業(yè)的技術(shù)人才。

現(xiàn)在90后、00后的人，他們的觀念發(fā)生了很大的改變，過去管理的很多方法手段效果會(huì)遞減，這個(gè)時(shí)候蘇寧要把他們當(dāng)作一個(gè)團(tuán)隊(duì)的伙伴，當(dāng)作是一個(gè)事業(yè)上的伙伴定位，蘇寧在整個(gè)激勵(lì)機(jī)制方面也必須要改變。

首先是股權(quán)激勵(lì)，應(yīng)該得到更大面積運(yùn)用的手段。現(xiàn)在很多企業(yè)并沒有推進(jìn)它，包括推進(jìn)的面很有限，但是真正的股權(quán)，必須要從高層向中層進(jìn)行延伸遞展，甚至變成常態(tài)化的激勵(lì)手段。

其次，在員工職業(yè)發(fā)展方面，也需要給予更多的政策，構(gòu)建更多的發(fā)展渠道。員工不是簡單掙錢，還要有自己的愛好和追求。

碎片化的同時(shí)，絕對不能把大企業(yè)拆掉

蘇寧組織變革的方向，要改變過去以流程驅(qū)動(dòng)的大事業(yè)部制，要把它轉(zhuǎn)向用戶需求為導(dǎo)向，目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。

對于很多小企業(yè)來說，這意味著機(jī)會(huì)。

過去在整個(gè)競爭過程中，中小企業(yè)是很難跟大企業(yè)抗衡的，畢竟規(guī)模資源不一樣?；ヂ?lián)網(wǎng)形勢下，中小企業(yè)的優(yōu)勢并不差，這也意味著互聯(lián)網(wǎng)會(huì)給更多創(chuàng)業(yè)帶來成功的可能性。

大企業(yè)要對組織進(jìn)行改變，學(xué)會(huì)跳舞，增加靈活性。蘇寧在組織變得更靈活、碎片化的同時(shí)，也絕對不能把大企業(yè)拆掉，從一個(gè)企業(yè)變成幾千個(gè)企業(yè)，因?yàn)檫@樣必然會(huì)帶來另外一個(gè)問題——喪失大企業(yè)資源共享的優(yōu)勢和規(guī)模的優(yōu)勢。

蘇寧做的就是在體系支撐下的小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，企業(yè)在經(jīng)營方面的組織要碎片化，但是管理方面還要保持強(qiáng)大的整合和統(tǒng)一。

蘇寧現(xiàn)在已經(jīng)完成一個(gè)轉(zhuǎn)變：

過去是連鎖模式，蘇寧基本上是一個(gè)大一統(tǒng)的模式，就像一個(gè)列車，一個(gè)車頭帶著幾十個(gè)車廂跑，現(xiàn)在變成一個(gè)聯(lián)合艦隊(duì)，組建了從零售到物流、到金融三大集群，在三大集群下面有將近二三十個(gè)事業(yè)部。在二三十個(gè)事業(yè)部的管轄下，全國從細(xì)分品類到大區(qū)、到城市、到店面，組建了將近4000多個(gè)小團(tuán)隊(duì)，所有的經(jīng)營工作都是由4000多個(gè)小團(tuán)隊(duì)做的，他們每一個(gè)都像獨(dú)立公司一樣運(yùn)作。

蘇寧后臺(tái)的這些專業(yè)部門，財(cái)務(wù)、人事、品牌、法務(wù)等等，這些部門是共享的。這些資源只有專業(yè)集中形成規(guī)模，才能夠獲得相應(yīng)的效果。

大企業(yè)怎么在這兩者之間構(gòu)建靈活的組織，可能會(huì)遇到很多具體的問題，但是這個(gè)方向不可違背。

人才結(jié)構(gòu)大換血

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營的模式不太一樣，整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的人才一定會(huì)出現(xiàn)多元化。但是在多元化的同時(shí)，無論如何不能放棄專業(yè)化的基本原則，這也就意味著企業(yè)的團(tuán)隊(duì)會(huì)從過去“陸軍的單一作戰(zhàn)”，變成“陸?？盏穆?lián)合作戰(zhàn)”。蘇寧人力資源部門，在過去這幾年耗費(fèi)了更多精力在這個(gè)地方。

過去蘇寧就是一個(gè)單一品類的連鎖企業(yè)，2011年到2015年，蘇寧總部人員結(jié)構(gòu)的專業(yè)性發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變，像互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)營、互聯(lián)網(wǎng)的推廣，包括IT、金融、物流等等，這些人員的占比已經(jīng)達(dá)到70％。

整個(gè)總部結(jié)構(gòu)也發(fā)生了很大改變。蘇寧用了差不多4年時(shí)間，中高層招了將近2000多人，占蘇寧團(tuán)隊(duì)的45％。企業(yè)里中高層隊(duì)伍40％全部是新的隊(duì)伍，給蘇寧帶來的沖擊有多大！招聘本身就是一個(gè)巨大的工作量，因?yàn)樘K寧還有大量的基層人員，讓這些人創(chuàng)造價(jià)值，融為一體，這是一個(gè)很龐大的工程。企業(yè)必須迎接這個(gè)挑戰(zhàn)，也必須開放地引進(jìn)更多的人才。