獨特的組織結(jié)構(gòu)和公司價值導(dǎo)向使得巴菲特的公司成為可以持續(xù)盈利。

艾博·索瓦爾？之華媒體專欄作家，先后為Ad Age、BrandChannel、InterBrand等撰稿。聯(lián)系方式：info@zhstudio.net

沃倫·巴菲特也許真的會點石成金，但更多人關(guān)注的是，在這位86歲的“奧馬哈先知”（以及他的黃金搭檔、92歲的查理·芒格）離開之后，他們掌管的伯克希爾哈撒韋公司（Berkshire Hathaway，以下簡稱伯克希爾）將何去何從？

今年9月份美國知名投資公司晨星集團（Morningstar）發(fā)布了一份研究報告，或許一定程度上將緩解人們心中的擔(dān)心。該報告稱，即使沒有巴菲特和芒格在，伯克希爾公司還將繼續(xù)盈利。

CNBC援引晨星公司資深分析師格雷戈里·沃倫的話表示，“在過去15年，伯克希爾公司已為應(yīng)對將來的掌門人換將而打下了持續(xù)盈利的堅實基石，那就是公司在資本運轉(zhuǎn)、治理與創(chuàng)業(yè)文化、收購哲學(xué)等方面早已實現(xiàn)了制度化?！?/p>

巴菲特的個人成就理所應(yīng)當(dāng)是受到尊崇的。在他50多年掌門伯克希爾的任期內(nèi)，公司以每年優(yōu)于標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)表現(xiàn)10%以上的佳績，而成為全世界最有價值第三位企業(yè)（2015年排名），僅列于蘋果和埃克森美孚公司之后。如今，伯克希爾公司的雇員總數(shù)超過34萬人，相當(dāng)于檀香山的整個人口。

然而，巴菲特管理公司本身的方式并不像他的投資業(yè)績那么為眾人知曉。在戴維德·拉卡爾教授看來，伯克希爾公司的管理體系與其他上市公司十分不同。這位斯坦福大學(xué)“公司治理研究洛克中心”資深教授與其合作者一起針對伯克希爾公司運營層面的經(jīng)理人進行了廣泛調(diào)研之后指出，伯克希爾公司的放權(quán)主義（decentralized）可謂達到了極致。例如，現(xiàn)有超過80家子公司在運營上獨立于伯克希爾公司，除了最小限度的財務(wù)監(jiān)督之外。伯克希爾總部不要求任何子公司進行預(yù)算申報或財務(wù)預(yù)測，甚至都無需提交戰(zhàn)略規(guī)劃。

在私人股本投資界，“父親最能洞察一切”的運作理念并不鮮見。尤其是當(dāng)投資者對產(chǎn)業(yè)不甚熟悉，而管理團隊有多年的業(yè)界經(jīng)驗、且投資履歷又很漂亮并且易被檢索到時，倚重權(quán)威的投資理念潛在危險十分巨大。

而伯克希爾的公司治理則堅持“金融決策集權(quán)化、業(yè)務(wù)運營放權(quán)化”的原則。于是，一個有趣的現(xiàn)象是，“將公司總部團隊悉數(shù)放進一個籃球場都塞不滿”。的確，在伯克希爾，沒有總部營銷中心、集團采購、銷售、人力資源、或法律部門，甚至連一個法律總顧問也沒有……在這個體量比通用電氣、通用汽車、IBM、或雪佛龍等任何一家的規(guī)模都大的商業(yè)帝國，粗略算來，總部僅有25位正式雇員。而所有至關(guān)的經(jīng)營決策權(quán)均下放至各個子公司的管理層。

按照巴菲特自己的話來說，這樣的公司治理好處是，即使偶爾產(chǎn)生決策錯誤，也能通過近距離的運營控制來消除或減少損失，同時它節(jié)省了大量的層級成本、加速了決策進程，又因為“每個人都有發(fā)揮空間，所以能打出漂亮的仗來”（Because everyone has a great deal to do，a very great deal gets done）。最重要的是，它使得吸引和留住一大批杰出俊才成為可能——包括那些在通常情況下無法被雇傭到的人，那些將伯克希爾事業(yè)等同于自己的公司來運行的人。

很多研究企業(yè)金融的學(xué)者并不認為航母式的大型企業(yè)集團（通常也是經(jīng)過大量并購行為而生成）是一種高效的組織方式。簡而言之，看一下這樣的業(yè)務(wù)組合：一家大型保險公司，加上一個龐大的鐵路公司、電力公司，再加一個巨額資本的私人股本投資公司（其下的投資組合又涵蓋私人飛機旅行、移動房屋、男女內(nèi)衣、乳制品和甜點等，哦，還有亨氏番茄醬的一半股份?。?，一定會有人不禁問道：這些公司有何必要存在關(guān)聯(lián)、或者同屬于一個母公司底下呢？即使要打造一個航母式的大型企業(yè)，為何不將業(yè)務(wù)更聚焦一些呢？

而巴菲特本人是這樣解釋的：“資本主義可預(yù)見的優(yōu)點之一是，它能有效地進行資本配置。然而， 資本在理性化流動的過程中經(jīng)常存在障礙，例如CEO不情愿因為業(yè)務(wù)下降而關(guān)閉工廠、向股東返還資本、或把資本用在其他地方進行再投資。

“在伯克希爾公司，我們可以——不引發(fā)更多稅收或其他成本的前提下——將巨額資金從明日黃花的業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)到有更好前景的其他部門；此外，我們沒有‘因終身與既定的某些行業(yè)相關(guān)聯(lián)而產(chǎn)生的歷史偏見；我們也不受來自集團內(nèi)維護既得利益及現(xiàn)狀的壓力，這一點很重要：試想如果讓馬匹控制了投資決策，那么當(dāng)今世界就不會有汽車行業(yè)?！?/p>

換句話說，伯克希爾的核心競爭力之一在于，公司擁有配置資本的充分自主權(quán)，而不使之淪為企業(yè)集團內(nèi)部的政治工具，即——不會受到高管利己主義決策操作的影響，同時也不受累于私人股本以及精于從事并購的買進賣出者的高費用和短期考量。

在《紐約時報》2015年發(fā)表的“關(guān)于伯克希爾哈撒韋的兩個觀點”一文中，巴菲特被引述提到的公司成功的另一個原因是：“伯克希爾成為了眾多優(yōu)秀企業(yè)主的港灣，無論他是一個希望套現(xiàn)的家族企業(yè)主也好，還是打算從公司日程運營中全身而退、由長期的職業(yè)經(jīng)理人團隊來接盤的企業(yè)主也好，將公司賣給伯克希爾是一個具有強大吸引力的好主意，盡管這極可能意味著他要接受低于其他買家的價格?！?/p>

是的，一種長期持有的理念（sense of permanence）歷來是伯克希爾公司無形價值的一部分，這本身也體現(xiàn)于眾多賣家公司寧愿接受低價而投懷于伯克希爾大家庭的現(xiàn)實案例中——包括奶品皇后（Dairy Queen）、赫爾茲伯格鉆石（Helzberg Diamonds）、威利家具（R. C. Willey）和奈特杰（NetJets）等。在威利家具收購案中，伯克希爾公司以比對手價格低過12.5%的價格（伯克希爾出價1.75億美元，對手出價超過2億美元）而競購成功。

《經(jīng)濟學(xué)人》雜志在評述巴菲特50年基業(yè)長青的企業(yè)治理之道時也指出，信任是雙向的：所有將企業(yè)出售給伯克希爾的賣家想必也樂見后者將其利潤分出一些到他處，因為他們篤信伯克希爾能提供企業(yè)持續(xù)成長所需要的長期資金，而這恰恰是短期投資者所無法做到的。

事實上，這樣典型的“長期合作伙伴關(guān)系”的價值導(dǎo)向亦延伸到伯克希爾公司的股東群體。他們反映出的共同特質(zhì)包括興趣、參與、和周知。伯克希爾公司的股東也大多是長期的股票持有者，不頻繁交易，在重倉持有股票之余的表現(xiàn)也更像是一位擁有者、合作伙伴而不是一般意義上的股東。