王赫出

項目管理在國際貿(mào)易企業(yè)的運用研究

王赫出

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，對外貿(mào)易取得了喜人的成果，為我國的國際貿(mào)易提供了更加廣闊的平臺。本文就項目管理在國際貿(mào)易企業(yè)的運用進行了研究。

項目管理運用國際貿(mào)易企業(yè)

一、國際貿(mào)易企業(yè)中的項目管理概述

（一）項目管理

項目管理就是為了滿足或超過相關者對項目的要求，通過一個臨時性的專門的組織，運用有關知識、技能、工具和手段，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與管理。簡單來說，項目管理就是項目在質(zhì)量、資金、時間的要求下能夠順利實現(xiàn)的系統(tǒng)管理方法。

（二）國際貿(mào)易企業(yè)中的項目管理

國際貿(mào)易企業(yè)中的項目管理是指企業(yè)在國際上進行項目管理，其咨詢、融資、設計以及采購、施工、管理等一系列工作都是在多個國家或地區(qū)完成的。與國內(nèi)項目管理相比，國際貿(mào)易企業(yè)項目管理屬于跨國性的經(jīng)濟活動，參與方來自不同國家和地區(qū)，具有規(guī)模龐大，耗資巨大、耗時長，人力資源管理困難，需要面面俱到地考慮地域之間的宏觀和微觀環(huán)境、各個國家和地區(qū)的技術要求和制度規(guī)范存在差異的特點。這些都要在合同里明確體現(xiàn)，因此，國際貿(mào)易企業(yè)中的項目管理有很多難處，一般都是大型企業(yè)運作。

（三）國際貿(mào)易企業(yè)項目管理的特點

1.項目管理與整體管理相結(jié)合。項目管理實際上是通過多個小項目的管理來實現(xiàn)整個大項目的目標。項目管理的日常管理和企業(yè)的整體管理是一致的，把項目看成一個有生命周期的過程，強調(diào)部分對整體的重要性。管理者不能忽視項目管理的一絲一毫，尤其項目開始落地的國際貿(mào)易企業(yè)更是如此，每一步都要走得如履薄冰，以免造成企業(yè)整體管理的效果不佳甚至失敗。

2.項目管理與國際貿(mào)易企業(yè)環(huán)境相融合。項目管理的要點是創(chuàng)造和保持一種使項目順利進行的環(huán)境，這就要求將企業(yè)的項目管理和企業(yè)的整體環(huán)境納入整個項目管理系統(tǒng)中。這一特點說明了項目管理是一個管理過程，要求人、事、物的和諧共生，處理各種沖突和意外事件。而國貿(mào)企業(yè)遇到項目管理的突發(fā)事件，會比單獨在國內(nèi)做項目管理發(fā)生的可能性更大。國貿(mào)企業(yè)的前期調(diào)研實地考察需要做到相當細致與周詳。項目管理工作沒有太多的范本和案例可查，如果有必要的話，可以與成功落地項目的本土公司進行交流，學習與吸取經(jīng)驗，更快做到項目管理與國際貿(mào)易企業(yè)環(huán)境相融合。

二、項目管理在國際貿(mào)易企業(yè)的運作模式分析

（一）DBB模式

DBB模式是“設計、招標、建造”模式的英文縮寫，DBB模式在項目管理領域?qū)儆诒容^傳統(tǒng)的管理模式，它將設計和施工提前規(guī)劃好，分別交給不同的企業(yè)，要求嚴格按照它的實施順序進行，不能隨意變動。DBB模式的項目實施程序如下：第一，需要項目委托者和設計單位簽署一份專業(yè)的服務合同，合同生效之后，設計單位開展前期的設計工作，如項目可行性分析、項目策劃等。第二，幾乎同時進行項目招標，選擇性價比高的企業(yè)來合作。第三，中標企業(yè)開始籌備建設工作，如尋找供應商以及項目承包商等，并與之分別訂立合同，保障雙方的合法權(quán)益。在施工過程中，要委托監(jiān)管部門對建設的質(zhì)量進行實時監(jiān)督，做好進度控制和成本控制。且項目發(fā)起者應派駐部分本土工作和外語能力強的員工，在項目發(fā)生地不定時地進行項目抽檢，兼做實地考察與招聘工作，以應對未來項目落地之后的發(fā)展。筆者認為，一個合格的項目管理發(fā)起者應該做到“走一步看三步”，要著眼于未來。DBB模式在國際范圍內(nèi)已經(jīng)廣泛流通很長時間，在管理技術和管理手段上都相對成熟。項目建設實施過程中，合同雙方對運行模式都比較了解，在合同管理方面有很大便利。在招標中可以充分利用招標的規(guī)章，獲得最佳經(jīng)濟效益和最優(yōu)的質(zhì)量保障。當然，DBB模式也不是一本萬利，首先，這種項目管理模式的施工周期長，項目委托人在前期投入比較大。這樣一來，項目管理的整體費用就偏高。其次，設計多有變動，總是根據(jù)情況變化的設計使得項目不得不一改再改，拖慢了整體的進程，在反復的修改和變動中極易產(chǎn)生糾紛。再次，DBB模式中缺乏直接的仲裁和調(diào)節(jié)者，整體協(xié)調(diào)能力差。最后，設計和施工相分離的方式，不利于實施者將各種因素結(jié)合起來，既不利于創(chuàng)造性設計的誕生，也不利于項目的開展。

（二）EPC模式

EPC模式是“設計、采購、施工”模式的英文縮寫，這一國際貿(mào)易項目管理模式的歷史也很長了，它能夠?qū)⒃O計、采購以及施工三個環(huán)節(jié)有機統(tǒng)一起來。首先，EPC模式下，項目委托人在合同中把擬建項目的實施委托交給承包商，所有的設計、采購、施工環(huán)節(jié)就全全歸承包商負責了。其次，正是這種全全委托的方式和方法要求項目委托人對承包商要絕對信任，但也意味著不可缺少監(jiān)督機制。最后，在“設計、采購、施工”模式下，一定要權(quán)責分明，這對于建設者是一種有效的約束，同時降低了整個項目建設的風險。EPC模式看似省心省力，但是也有自身的缺陷。首先，全部委托給承包商，對其提出了挑戰(zhàn)，難度大大高于一般的項目，需要技術和規(guī)模都極高規(guī)格的承包商，尋找合作伙伴難。其次，對整個項目難以進行全面監(jiān)督，中途方案的變更可能帶來高風險，而這些風險須由委托人承擔。最后，項目的設計、采購、施工全部委托給一個承包商，一旦出現(xiàn)問題，便會面臨整個項目的失敗。EPC模式多用于發(fā)達國家，在我國這種模式的運用還是比較少，而且在操作方面存在很多不成熟的地方。

（三）CM模式

CM是快速跟進法的英文簡稱，在CM模式中，項目委托人和承包商之間是緊密合作的關系。CM的招標過程被分為兩個階段，一個階段是初步設計階段，第二個階段是深入洽談階段。第一個階段是為了爭取最優(yōu)的價格和最優(yōu)的承包商。簡而言之，就是用最少的承包價格找到質(zhì)量最優(yōu)、技術較高的承包商。第二個階段，項目委托人和承包商之間就一些項目細節(jié)的事宜進行協(xié)商，以確定合同的相關內(nèi)容?？焖俑M法與DBB模式、EPC模式有明顯的區(qū)別，它基于項目委托人和承包商相互合作，在各個階段分別進行設計、招標和施工的對接，盡可能縮短工期。并且在施工過程中，CM單位對合同中規(guī)定的施工質(zhì)量、風險投資以及施工進度都負全責。而前面提到的DBB模式在開始施工前就開始招標，且項目的實施順序不可以隨意變動，一定是按設計、招標、建造這個模式展開。EPC模式則是將設計、采購以及施工三個環(huán)節(jié)有機統(tǒng)一起來，全部委托給承包商負責。CM模式有其自身的優(yōu)勢，快速跟進法可以加快項目的實施進度，降低項目的施工成本，有效縮短項目完成的期限。但是CM模式也有不可避免的缺陷，如招標細節(jié)不明確，這在一定程度上增加了項目的實施風險；CM模式對競標單位的技術、資金、人才提出的要求比較高，這樣可能不利于招標的進行，讓一些本來有實力的企業(yè)望而卻步，減少了可選擇的范圍。

三、結(jié)語

當今社會是信息化和國際化的社會，信息管理技術的發(fā)展給項目管理注入了新的活力和生機，讓企業(yè)管理工作實現(xiàn)了先進化、快速化、自動化?？茖W合理的企業(yè)項目管理模式有利于企業(yè)生產(chǎn)流程以及管理流程的高效運轉(zhuǎn)。當前，隨著國際貿(mào)易這種活動形式的發(fā)展，全球資源共享、貿(mào)易共贏的新興貿(mào)易形勢已成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。國際貿(mào)易企業(yè)在與其他國家或地區(qū)進行合作時，面臨著項目管理水平的巨大考驗，這是改革開放以來對我國的一個巨大考驗，同時也是我國與世界加深融合的一個契機。我們應該迎難而上，發(fā)揮企業(yè)的實力！

［1］秦振英.國際貿(mào)易下項目化管理的組織運作模式研究［J］.商場現(xiàn)代化，2015 （18）：8-9.

王赫出（1988—），男，中國人民大學技術經(jīng)濟及管理專業(yè)在職研究生。］