楊柏

這些天最熱鬧的企業(yè)新聞中，不外乎兩個：一華為；二萬科。華為因其優(yōu)秀，也由于任正非一改低調(diào)，從供應(yīng)側(cè)改變了與媒體的關(guān)系，上央視、接受新華社專訪，免費使用了主流媒體的頻道和版面資源，罕見地體現(xiàn)了央企也難以一一盡足的“范”。而萬科則因為王石當年放棄了股權(quán)，在資本股權(quán)市場上正在遭受第一、第二大股東的夾擊，整個管理團隊面臨被出局的危機。時下的萬科，成了吵成一鍋粥的一個槽點。

我無心討論萬科的問題。因為，事情還在發(fā)酵，網(wǎng)上經(jīng)濟學家、財經(jīng)評論員、能干的自媒都在趁熱打鐵，發(fā)聲發(fā)到了發(fā)燙的程度，此刻看或許是比說更有趣的事?？晌蚁胝f華為。新華社采訪任正非后，我又收到兩個微信：一是曾在華為工作十年的朋友發(fā)來的關(guān)于“華為與任正非的必看十條”；二是華為副總裁宋柳平的“華為強大的知識產(chǎn)權(quán)是如何煉成的”。兩個信息構(gòu)成了一個信息鏈，促使我產(chǎn)生一個判斷：某種意義上，華為可能是改革開放最具意義的一個成果，它證明了中國人和美國、德國、日本人一樣，有能力辦好一個現(xiàn)代企業(yè)。

這聽上去，像是一句偉大的廢話。但縱觀100多年來中國人追求現(xiàn)代化的企業(yè)史和社會變遷史，產(chǎn)生一個華為這樣的企業(yè)，的確是來之不易。首先一大二公制度約束下，中國人不能辦企業(yè)。其二，計劃經(jīng)濟所有制壟斷下，企業(yè)的效率效能一路衰減，體制把人的活力幾乎降低到零。企業(yè)生產(chǎn)什么、怎么經(jīng)營、怎么分配效益獎金，甚至連修個廁所這樣的事，都要聽令上級機關(guān)下達的計劃調(diào)撥單。

中國企業(yè)改革的啟動點是1980年。西部四川最先從存量起步，開始進行企業(yè)擴大自主權(quán)的改革試驗。起初是選擇了成都和重慶的6家企業(yè)進行試點，接著全省擴大到100家企業(yè)“由點到面”。但在深圳這樣的新興城市，并沒有幾家像樣的國企存底供你改革。經(jīng)濟特區(qū)企業(yè)聚集，一個很大的增量來源是“內(nèi)引外聯(lián)”，比如貴州083就有幾家工廠搬遷到了深圳。另一個內(nèi)生增量來自所有制改革上的突破：特區(qū)出臺政策大面積鼓勵投資家包括科技人員創(chuàng)辦民營企業(yè)。兩股力量合流，再加上港資、外資、臺資的大量進入，促成了各類股份制企業(yè)呼之欲出。這是當年孕生華為特定的時空廣場。

前兩天我在重慶鋼鐵廠檔案館參觀，看了它120年的非凡歷史，得出的印象是這是一家標準的“老國企”。當年張之洞、盛宣懷等洋務(wù)重臣創(chuàng)辦了這個中國第一家鋼鐵企業(yè)，引進外國專家，匯合眾多海歸精英，包括后來的畢業(yè)于日本東京帝國大學采礦冶金專業(yè)的貴州水城人張連科。百年重鋼，穿越清末民初，鐵血抗戰(zhàn)，國共兩立，從湖北搬遷到重慶，支撐了偉大的抗日戰(zhàn)爭，1950年軋出了新中國第一根鋼軌，保證了新中國第一條鐵路成渝線的建成通車。但它卻因先天缺陷和后天不足，如今被定義為在去產(chǎn)能中艱難轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)。

因時代所賜，華為只用了重鋼發(fā)展1/4的時間，把一個6個人創(chuàng)業(yè)辦起來的小企業(yè)經(jīng)營成一個世界公司。除了有一個飽經(jīng)滄桑、很難復(fù)制的靈魂人物帶隊之外，華為到底有多少“葵花寶典”供人們津津樂道？與萬科相比，華為不進入房地產(chǎn)業(yè)，只專注電子制造業(yè)，并在這個領(lǐng)域奉獻全部的熱望。不斷學習、積累、始終保持最大力度投入研發(fā)，刷新創(chuàng)新紀錄，用真誠服務(wù)客戶的基本點，開拓出一個又一個友善的市場。

與王石相比，任正非低調(diào)，在創(chuàng)造企業(yè)的硬實力中，也積累著雷霆萬鈞的軟實力，并使之有機結(jié)合，相輔相成。而萬科今天的苦斗局面，似乎是企業(yè)家和管理團隊卓越的軟實力與來自資本市場的資本家硬實力發(fā)生了激烈沖撞。企業(yè)如何成為百年老店，卻被沖淡成為一場商戰(zhàn)的次要目標？資本的任性會不會毀了一個優(yōu)質(zhì)的世界級企業(yè)？市場擔心的問題和國企治理忽視人的創(chuàng)造能力的痼疾是不是有點頗為相似？中國人，任何時候，都能做到按辦企業(yè)的客觀規(guī)律辦企業(yè)嗎？或許這比惡斗的熱鬧更值得深思？