□ 黎曉峰

印度盒飯傳奇

□ 黎曉峰

當(dāng)所有快遞公司都在窮盡一切手段提高效率時，一群被稱為“達(dá)巴瓦拉”的印度送餐工，卻依靠一套“人肉”操作系統(tǒng)，每天準(zhǔn)時把20萬份午餐送到顧客手中，差錯率僅有1/800萬。

單從統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，達(dá)巴瓦拉已經(jīng)完勝眾多快遞巨頭。

無需公司運營

達(dá)巴瓦拉已經(jīng)存在120年。類似于中國重慶因山地形成的力夫“棒棒軍”，孟買龐大的鐵路網(wǎng)絡(luò)催生了達(dá)巴瓦拉這一獨特的職業(yè)。

火車是孟買主要的通勤工具，住在市郊的上班族，必須依靠鐵路往返于工作地點和住所之間。而這些上班族習(xí)慣吃家里準(zhǔn)備的午餐，他們選擇讓達(dá)巴瓦拉送餐，每月只需付出150盧比至300盧比。

如今，達(dá)巴瓦拉的送餐服務(wù)每年收益超過兩億盧比，已然成為一樁大生意。然而，管理運作5000名達(dá)巴瓦拉的并非一家公司，而是一個具有營利性質(zhì)的民間協(xié)會。

達(dá)巴瓦拉有著扁平化和高效率的組織設(shè)計，組織結(jié)構(gòu)僅有三層。最高層是協(xié)會執(zhí)行委員會，負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)、薪資福利和對外交往；第二層是小組負(fù)責(zé)人，大約有二十多人，一般由經(jīng)驗豐富的老員工擔(dān)任，負(fù)責(zé)管理兩百多個小組的工作運行；第三層是負(fù)責(zé)具體配送的達(dá)巴瓦拉。

達(dá)巴瓦拉還建立了良性的競爭機(jī)制：每個小組的財務(wù)獨立，團(tuán)隊成員要為團(tuán)隊整體收益努力，這意味著不同小組要為爭取更多的顧客而激烈競爭。但同時也規(guī)定，任何小組不允許以低價進(jìn)行惡性競爭，避免內(nèi)部矛盾。達(dá)巴瓦拉平均每天工作12小時，月收入在5000盧比左右，高于孟買的出租車司機(jī)。

達(dá)巴瓦拉與協(xié)會是成員關(guān)系，而不是雇傭關(guān)系。達(dá)巴瓦拉每月要上交15盧比作為協(xié)會管理費；工作滿半年后便可以入股，享有分紅的權(quán)利。同時，協(xié)會還為他們提供緊急援助、健康醫(yī)療及幫助子女就學(xué)等福利。

也就是說，達(dá)巴瓦拉不是為某個老板打工，而是在做自己的事業(yè)。所以，達(dá)巴瓦拉的職業(yè)忠誠度和幸福感非常高，從未出現(xiàn)過罷工的記錄，人員流失率極低。正如達(dá)什拉斯所說，“我們追求簡單和快樂”。

遵守流程鐵律

達(dá)巴瓦拉沒有嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)和科層體系，卻能把一個5000人的團(tuán)隊運作得有條不紊。

一盒午餐從顧客家里到辦公室要經(jīng)過5道程序，對應(yīng)有5組達(dá)巴瓦拉經(jīng)手。具體流程是：

上午8點，A組的取餐員挨家收取餐盒。取餐順序和路線都經(jīng)過詳細(xì)考慮，每人要負(fù)責(zé)30名到40名顧客。

10點半，A組趕到距離最近的一個城郊火車站，將收集來的餐盒交給B組，并按照目的地進(jìn)行分揀、歸類。B組將分揀后的餐盒交給C組帶上開往城區(qū)的火車。10點40分至11點30分這段時間里，火車會在途中?？扛鱾€站點，每個站停留的時間是兩分鐘。此時，在各個站臺上等候的D組送餐員，將接過C組的餐盒，按照顧客的工作地點，再次進(jìn)行分揀，并落實到E組頭上。

12點半前，E組送餐員把餐盒送到顧客指定的地點。顧客吃過飯后將餐盒放回原處，達(dá)巴瓦拉就會按照來時的方法，在下午5點半前把它運送回顧客家中。達(dá)巴瓦拉的送餐流程可謂嚴(yán)絲合縫，所有業(yè)務(wù)一環(huán)扣一環(huán)。這樣，每個人各司其職，做好自己的工序，效率和差錯率都能很好地控制。

達(dá)巴瓦拉的時間管理能力還源自信條。“無論發(fā)生什么，必須準(zhǔn)時送達(dá)。”這是達(dá)巴瓦拉不可打破的鐵律，所有成員必須遵守。

有一次，英國王儲查爾斯王子訪問印度，指名要見達(dá)巴瓦拉負(fù)責(zé)人。但達(dá)巴瓦拉協(xié)會告知王子殿下需要提前預(yù)約，而且只同意在送餐匯合地點簡短見面，因為這樣不會影響送餐時間。還有一次，一名達(dá)巴瓦拉遭遇車禍身亡，同伴們趕到后，有人處理善后事宜，有人立即繼續(xù)他未完的工作，當(dāng)盒飯到達(dá)目的地時，只比平時晚十分鐘。

（摘自《商界》）