郭晉龍

合伙人之間如何才能很好相處

郭晉龍

注冊會計師職業(yè)是一個充滿變革性的職業(yè)，全球購并浪潮的興起、科學(xué)技術(shù)的飛速進(jìn)步。咨詢市場需求的大幅增長等，尤其對會計師事務(wù)所的合伙人如何開拓市場及開發(fā)專門化、跨學(xué)科的人才提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，他們應(yīng)能及時把握需求、正確決策，以使這個老行業(yè)煥發(fā)出新的活力。但遺憾的是，很多事務(wù)所的合伙人似乎正在遭受“病癱”癥的折磨——明知要改革，卻不知如何邁開腳步。據(jù)筆者了解，約有三分之二的合伙人關(guān)系緊張、缺乏溝通，有的事務(wù)所自成立以來合伙人還從未在一起開過會。如果合伙人不加強(qiáng)相互溝通，沒有處理合伙人之間矛盾的一套成熟經(jīng)驗，事務(wù)所最終將陷入泥潭而不能自撥，難以適應(yīng)時代進(jìn)步的要求。

一、合伙人之間的主要矛盾表現(xiàn)

麥克.羅森伯格在“合伙人之間如何才能很好相處”一文中，例舉了合伙人之間存在矛盾的典型例子，這些問題幾乎成了中小型事務(wù)所的通病，應(yīng)引起關(guān)注。

1.合伙人很少開會，從而失去了共商事務(wù)所發(fā)展戰(zhàn)略以及改革現(xiàn)狀的機(jī)會，導(dǎo)致事所成了“摸著石頭過河”，完全迷失了發(fā)展方向。

2.作為事務(wù)所“領(lǐng)袖”的合伙人，只關(guān)心自己能獲得多少收入，根本不把下屬放在眼里，導(dǎo)致助理人員大量流失。

3.缺乏統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)力量，各自為戰(zhàn)，兩個業(yè)務(wù)部就像兩家毫不相關(guān)的公司。

4.合伙人在外“跑單幫”，心思不在事務(wù)所，對事務(wù)所貢獻(xiàn)甚少，造成那些專心工作的合伙人心態(tài)失衡。

5.事務(wù)所將業(yè)務(wù)與收人掛鉤，這種分配制度被那些手頭有客戶的合伙人所堅持，他們在做業(yè)務(wù)時總是想把其他人甩在一旁。這種做法遭到了別的合伙人的非議，理由是破壞了團(tuán)隊精神。

6.合伙人苦樂不均，有的不分晝夜辛勤工作，有的卻晚來早走。

7.在合伙人退休待遇上難以達(dá)成一致意見，使得臨近退休的合伙人情緒不穩(wěn)定，人心惶惶。

二、合伙人之間的溝通之道

溝通，是指合伙人能夠面對面地坐下來，投入足夠的時間，真誠交換意見，積極致力于解決相互間存在的問題，這是改善合伙人關(guān)系的第一步、也是最重要的一步。“城門失火，殃及池魚”，如果溝通沒做好，不僅導(dǎo)致合伙人關(guān)系出現(xiàn)破裂，也會波及事務(wù)所、員工和客戶。如何才能保持有效溝通？麥克.羅森伯格在“合伙人之間如何才能很好相處”一文中，總結(jié)了以下幾點經(jīng)驗：

1.要重視溝通。合伙人一定要在溝通上投入時間和精力，沒有付出，就不會有回報，如果大家不能夠經(jīng)常在一起坦誠交換意見、解決問題，合伙人關(guān)系的改善只能停留在紙面上。事務(wù)所可定期召集合伙人工作會議，舉辦聚餐聯(lián)誼等非正式聚會，盡量爭取全體合伙人都能參加，讓這些會議或聚會能夠溝通信息、聯(lián)絡(luò)感情，并避免會議日期早今夕改；參加者晚來早走；避重就輕，流于形式；當(dāng)說不說等。

2.及時化解沖突。主管合伙人要積極幫助解決其他合伙人之間存在的矛盾和爭端，要敢于面對矛盾，不要遮遮掩掩。一位主管合伙人在介紹經(jīng)驗時說：“當(dāng)我們在合伙人會上產(chǎn)生分歧時，我讓雙方都把意見不一致的依據(jù)放在桌面上。令人驚訝的是，這不僅沒讓矛盾激化，反而常常促成雙方妥協(xié)或達(dá)成一致。通過這種做法，大家都能夠聽到別人的真實意見，這非常有助于化解爭端”。主管合伙人不能采取消極的辦法，避免介入其他合伙人間的沖突。

3.信任與責(zé)任感。合伙人之間應(yīng)彼此坦誠、相互信任，沒有信任，就談不上合伙關(guān)系。正直、誠實、公正和恪守職業(yè)道德，是改善合伙人關(guān)系應(yīng)具備的且沒有討價余地的保證書；所有的合伙人都應(yīng)該勇于對他們的言行負(fù)責(zé)，如果你不敢對目標(biāo)的后果承擔(dān)責(zé)任，那你實現(xiàn)目標(biāo)的可能性往往微乎其微。

4.了解彼此期望。合伙人之間應(yīng)知道他們的同事期望什么，應(yīng)了解每個人在事務(wù)所扮演的角色，大家都在想什么；應(yīng)提醒合伙人該如何改進(jìn)自己的工作，這些看似簡單的問題如果找不到答案，則會影響事務(wù)所的發(fā)展。保證合伙人能夠全面了解到別人對他的期望：只有知道大家對你期望什么，你的工作改進(jìn)才更具有針對性。

5.公平的分配制度。事務(wù)所應(yīng)有合理公平的薪酬與分配制度，如果大多數(shù)合伙人對薪酬與分配制度表示不滿時，特別是當(dāng)那些業(yè)績顯著的合伙人得到的收入不相匹配，而一些“游手好閑”者卻待遇不菲時，合伙人的關(guān)系將會加速惡化。

6.明確發(fā)展目標(biāo)。利潤水平、個人收人、客戶服務(wù)、市場開發(fā)、核心競爭力、人員培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略等，都是事務(wù)所必須明確的；目標(biāo)明確，不僅事關(guān)合伙人的和諧，更關(guān)系到事務(wù)所未來發(fā)展。

7.相同價值觀。合伙團(tuán)隊?wèi)?yīng)有彼此認(rèn)同的文化價值觀，盡管并非所有的合伙人都能在敬業(yè)精神、格守信用、領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)、智力水平、勤儉精神上保持一致，但應(yīng)盡量減少上述以及其他的文化差異。好事務(wù)所應(yīng)該能夠科學(xué)地評價、最大限度地發(fā)揮一個人的才能，應(yīng)設(shè)計一套完善的制度來評判一個人的工作業(yè)績并將其與獎勵掛鉤。沒有這樣的制度，合伙人的關(guān)系永遠(yuǎn)好不了。

總之，加強(qiáng)溝通、處理好合伙人之間的關(guān)系，應(yīng)作為事務(wù)所一項經(jīng)常性的基礎(chǔ)工作，宜早不宜遲；雖然這有可能導(dǎo)致一些尷尬的場面發(fā)生，但畢竟利大于弊，它不僅有利于強(qiáng)化事務(wù)所的生存能力，更有利于事務(wù)所在當(dāng)今變革時代的持續(xù)發(fā)展。

三、如何選擇理想的合伙人

選擇合伙人首先要看是否有共同的價值觀念，其次要看能否接受共同的游戲規(guī)則，再次要看彼此的個性作風(fēng)能否包容。古語講“道不同不與為謀”，俗語講“不是一家人，不進(jìn)一家門”，講的就是這個道理。

選擇合伙人，比選擇配偶更為困難。筆者認(rèn)為，有以下幾個問題需要面對與回答∶

1.一見鐘情還是長期考驗？

選擇合伙人是一見鐘情好，還是長期考驗好？筆者認(rèn)為，沒有標(biāo)準(zhǔn)的固定答案。但是，根據(jù)經(jīng)驗來看，長期共事的人知根知底一些，也更容易合作一些。當(dāng)然不能一概否定一見鐘情，但是一見鐘情往往要冒比較大的風(fēng)險，彼此之間沒有較長時間的了解，很難知道彼此的經(jīng)營理念和執(zhí)業(yè)風(fēng)格。筆者遇到一個事務(wù)所，兩個合伙人認(rèn)識不到一個小時，然后就商量到財政部門申請設(shè)立一個合伙所，營業(yè)執(zhí)照還沒有辦下來，因為重大問題達(dá)不成一致意見，合伙就解散了。

2.理念認(rèn)同還是客戶優(yōu)先？

選擇合伙人是首先考慮彼此的理念是否認(rèn)同？還是首先考慮其能帶來多少客戶和業(yè)務(wù)？現(xiàn)在的會計市場競爭比較大，有些事務(wù)所吸收新合伙人入伙時，往往首先考慮能帶來多少客戶，這些客戶能給事務(wù)所帶來多少收入，而忽視或者較少考慮彼此的個性作風(fēng)與執(zhí)業(yè)理念。做事務(wù)所不能沒有客戶，但是如果彼此的執(zhí)業(yè)理念和個性作風(fēng)不能相容的話，即使有再多的客戶和業(yè)務(wù)，由于彼此不能夠有效地進(jìn)行合作，很難融合在一起，最終還是不歡而散。

3.家族合伙還是非家族合伙？

做事務(wù)所是選擇本家族內(nèi)的人為合伙人？還是選擇家族之外的人為合伙人？這需要考慮事務(wù)所的規(guī)模、定位、社會認(rèn)同和經(jīng)營戰(zhàn)略。很難說家族型合伙必然不好，也很難說非家族型合伙必然成功。家族合伙與非家族合伙各有利弊。家族合伙可以減少合伙人的摩擦成本，靠家族之間的血親、姻親關(guān)系來維持合伙人之間的相互信任和凝聚力，減少繁雜的合伙道德風(fēng)險控制成本；但是家族合伙很難建立符合專業(yè)理念的事務(wù)所內(nèi)部治理機(jī)制，在執(zhí)業(yè)質(zhì)量上也缺少公信力，員工、客戶，包括整個社會能不能認(rèn)同你，帶來員工、客戶以及社會的認(rèn)同危機(jī)，很難做大。非家族合伙，優(yōu)點是容易被員工、客戶、政府和社會認(rèn)同，比較容易建立現(xiàn)代的并符合專業(yè)理念的事務(wù)所內(nèi)部治理機(jī)制；但是與家族合伙相比，缺點是內(nèi)部治理成本、道德風(fēng)險控制成本、合伙摩擦成本以及利益協(xié)調(diào)成本都較大；此外，選擇情投意合的合伙人也比較困難，需要長期的考察。

4.內(nèi)部提升還是外部引入？

事務(wù)所在吸收新的合伙人時，是從本事務(wù)所內(nèi)部提升？還是從本事務(wù)所之外引入？這是需要謹(jǐn)慎考慮的問題。一般來講，一個規(guī)模較大而運作時間比較長久的的合伙事務(wù)所，吸收新的合伙人時大都是從本事務(wù)所內(nèi)部提升，因為內(nèi)部提升不存在價值理念和文化上的沖突，防止入伙之后的理念和溝通障礙；但內(nèi)部提升也有問題，容易近親繁殖，不容易給事務(wù)所帶來創(chuàng)新和變革的活力。如果是從本事務(wù)所外部引入合伙人，存在彼此文化、價值理念上的融合和認(rèn)同的問題。例如：某地一個八個合伙人的事務(wù)所，其中四個合伙人是本事務(wù)所內(nèi)部產(chǎn)生的，另外四個是從外部一個事務(wù)所引入的，八個合伙人就其自身角度來講都很優(yōu)秀，都是高素質(zhì)的。但是由于以往兩個事務(wù)所的經(jīng)營管理模式不同、成長背景不同、執(zhí)業(yè)理念不同、價值文化不同，八個人組成一個合伙團(tuán)隊之后，經(jīng)常發(fā)生兩種不同價值文化的摩擦和沖突，八個人之間的合伙糾紛、合伙矛盾不斷發(fā)生和升級，最終發(fā)展到合伙人會議根本作不出任何合伙決定，達(dá)不成任何共識，你的提議我反對，我的提議你反對！目前為止，這家合伙事務(wù)所三年沒有正常地經(jīng)營了，因為這八個人分為兩種價值文化系統(tǒng)，誰也同化不了誰，三年來一直處于經(jīng)營與管理上的僵持狀態(tài)。

5.專業(yè)一致還是能力互補(bǔ)？

選擇合伙人，是選擇專業(yè)背景、專業(yè)閱歷、專業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)知識與自己一致的呢？還是選擇閱歷、經(jīng)驗、技能和能力能相互補(bǔ)充的呢？根據(jù)筆者個人的研究表明，如果專業(yè)一致，不容易從心理上產(chǎn)生敬畏感、尊重感和認(rèn)同感。都是學(xué)會計的，你多大的本領(lǐng)我知道，我多大的本領(lǐng)你也知道，很難產(chǎn)生敬畏感、尊重感、認(rèn)同感。如果專業(yè)不一致，雙方是神秘的，都有著朦朦朧朧的美感，有一個美麗想象的空間，只要價值理念能認(rèn)同的話，就是一個最佳組合。因為在事務(wù)所中，需要不同能力的人解決處理不同的合伙事務(wù)，有些人開發(fā)客戶和市場的能力強(qiáng)，就讓他負(fù)責(zé)客戶和市場；有些人專業(yè)判斷能力強(qiáng)、專業(yè)知識比較豐富，那么就讓他負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)質(zhì)量的把關(guān)；有些合伙人行政管理能力強(qiáng)，那么就讓他負(fù)責(zé)事務(wù)所行政事務(wù)的處理。國內(nèi)的事務(wù)所有一個欠缺或者通病，就是合伙人之間在專業(yè)知識上以及能力上沒有互補(bǔ)性。應(yīng)該在哪些方面互補(bǔ)呢？根據(jù)筆者對比較成功的合伙事務(wù)所的個案研究，包括三個方面：

（1）專業(yè)互補(bǔ)：一方擅長財務(wù)會計，另一方擅長金融證券；一方擅長外資企業(yè)審計，另一方擅長國有企業(yè)改組；一方擅長上市業(yè)務(wù)，另一方擅長非上市業(yè)務(wù)。這樣就是一個知識結(jié)構(gòu)合理的合伙團(tuán)隊。

（2）能力互補(bǔ)：一方經(jīng)營管理能力強(qiáng)，另一方操作能力強(qiáng)；一方善于發(fā)現(xiàn)客戶，另一方善于培養(yǎng)客戶和維護(hù)客戶。不同能力的人互補(bǔ)，就容易組成一個能力結(jié)構(gòu)合理的最佳合伙團(tuán)隊。

（3）性別與年齡互補(bǔ)：從心理學(xué)上來講，不同性別、不同年齡之間更能相互包容，不容易發(fā)生爭執(zhí)；不同性別、不同年齡人之間，在思維習(xí)慣、個人素質(zhì)以及行為模式方面各有優(yōu)勢、各有特長，相互配合與協(xié)作就容易發(fā)揮各自的特長與優(yōu)勢。男性宏觀把握能力強(qiáng)，而女性微觀處理能力強(qiáng)；男性有迅速決斷能力，而女性謹(jǐn)慎細(xì)心，這樣可以使得決策更為周到，避免合伙事務(wù)決策或執(zhí)行上的大風(fēng)險。

古語講情人眼里出西施，每個合伙團(tuán)隊的價值觀念、興趣愛好以及“選美”標(biāo)準(zhǔn)各有差異，甚至截然不同，因此適合自己的才是最好的！

作者單位：信永中和會計師事務(wù)所